领导能力与领导艺术.ppt

PPT练习 2015年04月 12 31 2019 练习内容 一 PPT制作要点二 PPT图形制作三 练习制作PPT四 饼形图 柱形图范例 12 31 2019 领导能力与领导艺术一 领导透视 理想领导者的特质 12 31 2019 主要内容 1 管理与领导 2 领导者 你欠缺什么 3 领导者应具备的能力 4 领导者的6项主要技能 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导与管理 定义领导是决定什么是应该干的事 目标 而且说服他人去做好这件事 效果 管理是运用管理职能对达到目标整个的过程进行控制 以使更好地完成目标 效率 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导与管理的联系与区别 管理职能的范围要大于领导职能强调管理者的职责科学性和规范性 管理职能的一部分侧重对人的激励强调领导者的影响力 艺术性 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 管理者是组织正式任命的 领导者可以是组织任命的 也可以不是组织任命的 在一个组织中 理想的状态是管理者和领导者合二为一 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导者 你欠缺什么 企业发展的两大 作用力推力 80 依靠系统化 规范化 制度化的体系 拉力 20 领导者的领导风格 个人魅力 权利威信 自身引力 个人修炼等 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导者 你欠缺什么 大部分中层和基层领导者不敢面对冲突 不敢面对问题去进行解决主要原因为 缺乏自信缺乏领导者所必须具备的能力 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导者应具备的能力 技术能力知识 方法 技巧和设备使用的能力 从学校 工作 经验中来人际关系能力借助别人完成工作或影响他人的能力 包括激励 推动 协调等领导艺术的高低与个人正直度 诚信度 执着度 灵活度等品行相关思维能力大局的思考力 对行业发展前景认知的能力 创造力 洞察力 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导者的6项主要技能 分辨下属的特性与现况选择适当的领导风格情绪的认知 控制与调节激励能力塑造共识坚定的信念与意志力 一 领导透视 理想领导者本质 12 31 2019 领导能力与领导艺术 人世间的憾事你喜欢的人她不喜欢你 而喜欢你的人又不是你所喜欢的 领导艺术就是让你喜欢的人成为喜欢你的人 12 31 2019 领导关系 诊断技术 统驭技术 领导艺术 12 31 2019 领导能力与领导艺术二 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 主要内容 1 哪种领导更受上司喜欢 2 如何处理团队同级关系 3 如何与员工相处 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导关系是一把双刃剑 人际关系分三个层次 从依赖到独立 从独立到互赖 所以人际关系的本质是依赖于别人去完成工作任务 没有上司赏识 没有同事配合 没有员工支持 有人为你摇旗呐喊 有人替你实施计划 有人支持你的计划 有人为你指明方向 工作失败 工作成功 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导关系之一 如何与上司相处 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 那种领导更受上司赏识 智商 学习能力 记忆能力 表达能力 解决问题的能力 创造能力情商 准确的评价 表达 调整和发泄自己情绪的能力 两个量度 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 四种不同类型的领导 智商 情商将领导分为四类 智商高 情商也高 智商高 情商低 智商低 情商也低 智商低 情商高 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 四种不同类型的领导 有工作与管理的能力 又有驾驭自我情感的心里素质工作状态 春风得意 智商高 情商也高 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 四种不同类型的领导 有专业领域的才能 但很难驾驭自己的情绪工作状态 怀才不遇 智商高 情商低 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 四种不同类型的领导 难让员工心服口服 也难让上司关注工作状态 平凡一生 智商低 情商也低 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 四种不同类型的领导 才能平平 但会用高情商统帅队伍工作状态 贵人相助 智商不足情商补 智商低 情商高 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 那种领导更受上司赏识 一个领导能否成功70 取决于情商的高低智商很多时候需要通过情商才能起作用 如何与上司相处呢 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导关系之二 如何处理团队同级关系 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 推进者 老虎型沟通者 孔雀型实干者 考拉型监督者 猫头鹰型整合者 变色龙型 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员中的五种角色 推进者 推进者 老虎型主动 积极 果断强竞争性 目的性喜高挑战工作 实用主义重视实质效果 粗线条目标管理行动的发起者高效的管理者快速行动的最有效成员 角色描述 在团队中的作用 12 31 2019 团队成员的五种角色 推进者 推进者的优点 缺点优点随时愿意挑战传统 厌恶低效率及低效率做事 反对自满和欺骗行为 有什么说什么 不考虑是否会得罪人 缺点喜欢挑衅 易怒 耐心不够 明知道自己犯了错误 也不会用幽默和道歉的方式来缓和局势 对推进者的建议在关注任务的同时也关注人的因素减少人际摩擦 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 沟通者 角色描述个性外向 热情 开朗喜交流 聚会和交友 社交力强具有同情心 好奇心 高共鸣反应敏捷 积极乐观在团队中的作用有效的团队沟通者团队的外联角色持续性的谈判者团队信息的收集者意见的调查者 沟通者孔雀型 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 沟通者 沟通者的优点 缺点优点善于同理心的沟通 团队的开心果 能很容易得到团队成员及其他人的喜欢 缺点喜新厌旧 注意力容易转移到更感兴趣的新事物上 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员中的五种角色 实干者 角色描述内向 保守 固执 强耐心性沉着 冷静 温厚稳健很好的自控力和纪律性对公司忠诚度高会为整体利益而牺牲个人利益在团队中的作用计划的具体实施者后方补给者辅助协作者 实干者考拉型 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 实干者 实干者的优点 缺点优点工作努力 务实 踏实 计划的有力实施者 良好的自律性 缺点工作缺乏灵活性 不易接受新的文化观念 更不轻易改变自己的思维观念 容易阻碍变革 对实干者的建议 当变革来临时应该主动走出去迎接 把握 驾驭变革 否则会被变革所淘汰 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 监督者 角色描述严肃 严谨 理智 冷静高分析力 强批判性 冷血气质重传统 规矩 流程 结构关注细节与过程在团队中的作用团队的监督者战略的思考者流程 规矩的制定者 监督者猫头鹰型 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 监督者的优点 缺点优点冷静 判断 辨别能力强 不情绪化 不头脑发热 决策很少出错 缺点批判性太强 缺乏鼓舞他人的能力和热情 有时是不合群的消极思考者 对监督者的建议 需加强人际交往 尽量与团队形成合力 否则会被团队忘记 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 整合者 角色描述性情温和敏感 善解人意 处事灵活适应性 合作性强 计划周详巨细以组织任务及所处环境的不同而改变天生的谈判 协调高手在团队中的作用团队的润滑剂团队问题 矛盾的协调员团队的资源整合专家 整合者变色龙型 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 团队成员的五种角色 整合者 整合者的优点 缺点优点随机应变 善于化解各种矛盾 促进团队合作 缺点害怕说 不 害怕做决定 害怕得罪人 危机时刻会显得优柔寡断对整合者的建议 不要因为主张 和为贵 而把好的建议 观点埋没在自己的心里 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 处理好团队同级关系 三个观念 同事是帮手不是对手同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导关系之三 如何跟员工相处 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导者与员工的关系 领导者究竟与员工什么关系呢 互动关系绩效伙伴关系 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导者与员工的关系 领导者与员工持久信赖原则要赢得员工的信赖自我遵守职业道德 以身作则要信赖员工 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导者与员工的关系 赋予梦想正直性公平性可靠性 吸引追随者的四个条件 世界上最无价的东西是人心 领导者带人首先是带心 领导关系 是资源也是杀手 12 31 2019 领导能力与领导艺术三 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 主要内容 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个阶段 员工发展层次的案例诊断 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 衡量员工发展层次的两把尺子 目标或任务 会不会做 想不想做 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力工作意愿 会不会做 想不想做 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力 会不会做 知识常识性知识 专业性知识技能掌握和运用专门技术的能力经验由实践得来的知识和技能或经历工作意愿 想不想做 信心在没有监督的情况下 能够达到目标的信念动机为什么事情而工作 为什么在这个企业工作 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力工作意愿员工的发展层次 运用诊断的技术 D1能力低 意愿高 D2能力高一些 意愿非常低 D3能力较高 意愿或高或低 D4能力高 意愿也高 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 诊断下属发展的四个层次 D1能力低 意愿较高新员工或新岗位员工D2能力高一些 意愿非常低4 5个月D3能力较高 意愿或高或低9 10个月D4能力高 意愿也高1年以后 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 诊断下属的发展层次 案例一 刘峰是一位药品质量检测专家 在某某制药公司的在质量检测团队中 他是最有经验且工作效率很高的的成员 他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续 及时地推出合格新品 最近 刘峰被选中在某某公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者 该团队包含10多位质量检测方面的技术人员 刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色 同时还要负责每半年一次的绩效评估 尽管在此之前刘峰从未担任过正式的领导角色 但是他为得到这个机会而激动 并热衷于学习更多的生产知识 能力状态 知识 技巧 经验 能 不能 意愿状态 自信心 动机 愿意并自信 不安 不愿 发展层次 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 下属的发展层次会固定不变吗 员工的发展层次不是固定不变的员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 才 意愿意做事勉强做事不愿做事能提拔培训培训 辞退勉强培训培训 辞退辞退不能培训 辞退辞退辞退 诊断技术 诊断下属的成熟度 12 31 2019 领导能力与领导艺术四 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 主要内容 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 四种领导风格的弹性应用 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 两种不同的领导行为 两种不同的领导行为指挥性行为支持性行为 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 两种不同的领导行为 指挥性行为 布置工作 命令 检查 监督 控制 指挥 指导领导者要告诉下属做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎么样去做花多少钱 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 两种不同的领导行为 解释公司的决定 给下属正面的认知 赞扬 鼓励 与下属沟通等 支持性行为 支持性行为的关键词问听鼓励解释 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 两种不同的领导行为 指挥性行为 提升工作能力支持性行为 提升工作意愿 领导行为与员工发展形成一一对应关系 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 四种不同的领导风格 支支持式教练式持性行为授权式命令式指挥性行为 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 四种不同的领导风格 命令式领导风格的特征 指挥性的行为多 支持性的行为少依据指挥性行为做事情决策多半是由领导者来完成自上而下的交流 领导说下属听注重监督 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 四种不同的领导风格 教练式领导风格的特征 指挥和支持并重给予大量的指示 也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 2019 四种不同风格的领导行为 支持性领导风格的特征 高支持 低指挥 多支持 少指挥目标导向转向人际导向鼓励下属参与 并给予认可 支持经常举行团队会议 一起讨论 共同决定 统驭技术 选择你的领导风格 12 31 20