华为的人才战略.ppt

华为的人才战略 第4组 夏凤雅 组长 程婷婷陈银姝王艳萍孙凌云 认识华为 1987年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商 其营业范围包括交换 传输 无线和数据通信类电信产品 在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备 服务和解决方案 今天的华为已成长为一个全球化公司 在海外设立了22个地区部 100多个分支机构 业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应 是全球领先的电信解决方案供应商 华为基于客户需求持续创新 在电信网络 全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位 认识华为 认识华为 认识华为 华为已于2010年跻身于世界第二大通信设备制造商 年销售额280亿美元 从销售额来看 华为与行业老大爱立信仅一步之遥 在今年11月8日刚出炉的 2011中国民营企业500强 名单中 华为以1851 76亿元营业收入登顶 身为冠军的华为不啻为最大的黑马 华为的人才战略 在 人才战略 上 华为是绝不含糊的 华为基本法 指出华为以 自由雇佣 的形式招聘具有创造性价值的人才 通过 人才增值培训 的方式培养适合华为发展的优秀人才 不断激励华为人以创造更好的华为品牌 华为的人才战略 任正非认为 华为公司最宝贵的财富是人才 其次是产品技术 再其次是客户资源 只要拥有一批不断进步成长的人才 华为一定能够做出任何一项技术 也一定能够攻下任何一个客户 人才战略 人才需求 人才招聘 人才培训 人才激励 1 2 3 4 人才需求 1 创造性 源源不断的创造力是华为能跻身世界高科技产业领域前沿的重要因素 华为希望借以富有创造力的人才使企业能不断注入新的思想与活力 2 技术性 技术性保障即是品质的保障也是华为的信用保障 人才需求 3 综合性 华为注重员工素质 品格 潜能 学历和经验的综合性 综合性发展的人才才能全方位的服务于华为 服务于华为的消费者 4 适合性 华为坚持之选最合适的而非最优秀的 有针对的选择人才才能更好的符合华为的需求和发展 人才战略 人才需求 人才招聘 人才培训 人才激励 1 2 3 4 人才招聘 招聘战略 招聘战略历程 1 1988年到1996年 初创业 实力单薄 小范围寻求技术人才作为一个初涉通信领域的民营企业 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘 对象也主要是工科出身的技术人员 2 1997年到2002年 高速发展 尽揽人才于高校华为自行研制生产出C C08万门交换机后 在市场上取得巨大成功 同时企业对人才的需求也急剧增加 华为开始了大规模的校园人才计划 华为员工85 具有本科以上学历 招聘战略历程 三 2005年底至今 给国际化的企业配备国际化的人才华为调整了招聘战略 对财经 管理 外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣 这些人才在经过华为的统一培训后大部分都将派往华为在世界各地的办事处 这也是华为在实现跨国化 向世界级公司努力过程中的一个明显标志 华为招聘模式的变化 反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系 人才招聘 招聘战略 招聘原则 人才招聘 招聘战略 发展潜力重于学历经验 人才的发展潜力是最重要的 很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验 在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求 华为公司在招聘 录用过程中 最注重员工的素质 潜能 品格 学历 其次才是经验 华为的团队不唯学历 不唯经验 只唯发展潜力 华为认为 一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术 一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户 我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长 人才招聘 招聘战略 自由雇佣 华为的用工制度仿效了来自美国的雇佣自由制 公司与员工在选择的权利上是对等的 员工对公司的贡献是自愿的 自由雇佣制赋予了员工随时离职的权利 能够激励员工成长为自立自强的人 发挥员工的自由和创造性 增强了企业的持续活力 这种自由的环境对与像华为这样的高科技 强调创新的企业是必要的 自由雇佣 不可盲目 不同的行业不同的行业特点 处在不同的行业对与员工的流动性的适用性与需求性是不同的 不可盲目套用这种自由雇佣的制度 人才市场上新起的自由职业者适用于特定的企业 传统的诸多企业对员工的稳定性要求就要高些 员工非正常离职无疑加大了企业的培训成本 如果离开的是管理人员则代价更高 万一员工带走技术与客户 投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失 一般的中小企业对于员工流失的承受能力是不够的 更多是要保持组织员工的稳定性 避免员工流失造成的损失 人才战略 人才需求 人才招聘 人才培训 人才激励 1 2 3 4 魔鬼训练 分析 军事化的训练旨在改变新员工的精神面貌 培养新员工吃苦耐劳的精神 使员工更具责任心 有组织的完成工作任务 企业文化的灌输能更好的帮助新员工了解华为 抛弃原有的概念和模式 接受华为的理念 溶入华为的价值观 车间实践 技术培训以及销售实战演练则是培养员工的实际操作和理论能力 提高员工的工作能力 人才增值培训 华为强调 人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 但人力资本的增值靠的不是炒作 而是有组织的学习 由此 华为每年在培训人才上所付出的努力是巨大的 据不完全统计 华为每年在员工培训上的支出多达上亿元 人才培训 人才培训 人才增值培训 如此大手笔的投入 华为对于员工的培训当然不会只流于形式 华为旨在把自己打造成一个学习型组织 因此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系 集一流教师队伍 一流教学设备和优美培训环境于一体 拥有千余名专 兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地 对员工进行全方位的培训 人才增值培训 全方位的培训包括对不同潜质的员工进行专门的培训 也包括对不同岗位的员工进行针对性的培训 这种目的性明确的培训 使得企业员工自己能够更客观地认识自己 从而据此对自己进行新的规划 加之企业的培训在这时完美地切入 员工自身的特点就会被逐渐放大 企业自然能够可持续的发展 人才增值培训 1 意识到人才培训的优先性 人力资本的增值优先于财务资本的增值 企业可能要投资于人才培训 使一定的财务资本转化为人力资本 人力资本是财务资本增值的基础平台 这可能是企业不得不支出的本 人才增值培训 2 培训一定要让企业获得人才 让员工学到能力 从务实的原则出发 从每份工作的基本功抓起培养员工的学习能力 3 全方位培训 通过全方位的培训 华为人的潜力被挖掘了出来 工作效率迅速提高 人才战略 人才需求 人才招聘 人才培训 人才激励 1 2 3 4 激励政策 物质激励 精神激励 物质激励 薪酬 华为对员工的激励 不单单是宗教式的对高效率的狂热追求 还有着理性的薪酬激励制度 华为2010年年报显示 去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元 以华为11万员工计算 其员工平均年薪近28万元 等级分明的薪酬体系 华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩 等级非常分明 华为员工按生产 研发 市场销售和客户服务划分四个体系 刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元 月左右 研究生为8000元 月左右 这种区别随着工作年限加长而越来越小 主要比拼的是工作业绩和能力 华为员工薪水级别从13级起到22级 共10级 等级分明的薪酬体系保证了企业发展中的动态合理性 并促进企业的竞争力与提升员工的成就感 股权激励 华为在发展历程中已经经历了4次大型股权激励计划 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩 只是代表了员工薪水会增长的趋势 而华为员工持股的方式 也将公司利益与员工利益直接挂钩 自然提高华为薪水竞争力 股权制度与薪酬制度相辅相成 从物质激励的角度刺激华为员工的工作积极性 这也是为什么华为能大规模的包揽各大高校优秀应届生的重要原因 精神激励 华为的精神激励主要有荣誉奖 职权 荣誉奖在华为各种各样的奖励应接不暇 公司还专门成立了一个荣誉部 专门负责对员工进行考核 评奖 只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励 华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励 精神奖励 华为的荣誉奖有两个特点 第一 面广人多 所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励 只要你有自己的特点 工作有自己的业绩 你就能得到一个荣誉奖 对新员工有进步奖 参与完成了一个项目就有项目奖 第二 物质激励和精神激励紧紧绑在一起 只要你获得了一个任意的荣誉奖 你就可以随之得到一定的物质奖励 一旦得到荣誉奖 你就能得到300元的奖励 而且荣誉奖没有上限 假设你是成了荣誉奖 专业户 你得物质奖励就不菲了 精神激励 职权在华为 职位不单单是权力的象征 而且也是收入的象征 如荣誉奖 华为把职权和货币收入捆绑在一起 得到一个比较高的位置 从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍 精神激励 职权的激励在华为是非常重要的 为华为留住人才起到了非常大的作用 物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛 在战场上充满了战斗力 也可以这样说 高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝 人才战略成果 人才