变革中的人力资源管理ppt课件.ppt

1 变革中的人力资源管理 企业危机与人力资源管理实践 2 一 危机发生与程度 1 危机产生原因 超常规 跳跃式 的快速扩张目的 为了在中国资本市场上立足并迅速发展 为了进入新市场 获得新的市场份额 提高财务绩效等 做法 自1996年10月成立起至2005年底 华源发展从最初的三家发起设立的公司发展到十八家分 子公司 分布在华东地区六省一市和加拿大 3 一 危机发生与程度 4 一 危机发生与程度 5 一 危机发生与程度 在快速扩张时和扩张后未进行整合 被收购的企业均为当地 老国企 当地政府以 以资带人方式 给华源 冗员多思想观念落后 企业设备陈旧 行业经营环境发生变化 全球化竞争大大加快了产业转移步伐 各国纺织业在资源成本技术外贸政策等方面展开了全方位的竞争 行业投资增速过快 竞争进一步加剧 出口退税率降低 国际市场贸易保护主义重新抬头 原材料 能源短缺对企业发展形成新的制约因素 人力资源成本上升 6 一 危机发生与程度 因此 公司表面资产看似膨胀了许多 但是资产质量不高 净利润增长速度与资产增长速度不成正比 2 危机程度案例1 A公司 简况 我公司于2000年收购 控股70 A公司主营 生产和销售西裤 服装等 注册资金4000万元 收购时被骗 库存假象 人员假象 订单假象 等 收购后 由于 董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理 7 一 危机发生与程度 继续任用原总经理 进行非市场性的运作 仍旧搞计划经济一套 盲目生产 囤积了大量的化纤西裤 后发现 A公司就像一只 无底洞 无休止地要求公司总部追加资金 到2002年 总部考虑免去原任总经理 由总部派员管理 经审计 一系列重大问题显现 大量侵吞资产行为 注册资金问题 企业经营管理漏洞百出 原总经理外逃 债台高筑 厂房 土地已被抵押 职工工资和社保 医保等数月无法支付 8 一 危机发生与程度 解决方案为改变A公司状况 董事会决心要实施一些列强有力的组织变革 聘任了一位有MBA学历的硕士研究生担任总经理 并希望他来改善上述糟糕的局面 处理办法 抓紧采购环节的监督控制 狠抓经济犯罪案件的调查 将一批高层相继绳之以法 全面清收收购前的历史遗留问题 尤其是离退休老同志和下岗分流问题 全面割断关联辅业的多种经营与A公司的业务往来 9 一 危机发生与程度 实行竞聘上岗 进行大规模的组织和人事变革 准备立即启动薪酬和考核大改革 新任总经理雄心勃勃 计划主要工作的时间集中在半年内完成 效果 A公司内外人心惶惶 历史的和现实的问题 显性的和隐性的矛盾 企业的和社会的冲突 错综复杂的多层次矛盾一下子交织在一起 终于导致了大规模的恶性事件 罢工 示威 游行 上访等抗议行为 董事会 总经理威信大打折扣 A公司处于瘫痪状态 10 一 危机发生与程度 评价 A公司新任总经理采取的组织变革的处理办法 从法律上看 基本上是正确的 从管理上看 却错了一大半 从国情上看 大错特错 违背了组织变革和管理变革的基本规律 思路上过于理想化和幼稚 操作上急于求成 缺乏系统思考和周密计划 事先的危机预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验 11 一 危机发生与程度 案例2 B公司 简况 公司于2003年11月收购 控股95 B公司主营 生产和销售纯棉 涤棉 麻棉 纱线等 注册资金6600万元 B公司是一家大型老国企 收购时 存在以下问题 人员没有彻底剥离 当地政府给予企业一定的优惠政策 约定凡内部退养和下岗人员的生活费 社保金 医保金由政府和企业各承担一半 时间期限为三年 每年还需支付统筹外补贴费用100多万元 12 一 危机发生与程度 遗属 工伤人员的各项补贴每年需支付10万多元 新企业与老厂之间仍没有彻底脱钩 为了扶持老厂 新企业与老厂签订了劳务协议 约定新企业每年须向老厂支付劳务费40万元 员工与企业关系休戚相关 13 一 危机发生与程度 截止到2005年底 B公司人员情况为 14 一 危机发生与程度 从实际情况看 B公司多用工1000多人 其主要是生产辅助部门和外围部室及管理人员 B公司组织架构 2005年底 26个车间 部室 15 一 危机发生与程度 由于某种原因 B公司总经理辞职 公司新任总经理于2005年2月到任 该同志任上后 生产经营没有大起色 但群众反映其各类问题的举报信不断 2006年1月 公司人力资源部赶赴该公司 结合经营者年度考核 听取B公司各层面员工意见 人力资源部分别做了两个方面的工作 选取具有代表性的员工 如B公司经营团队成员 中层干部 部分职工代表等 进行一对一访谈 采取无记名投票方式 就该总经理 德勤绩能 等四方面进行打分 16 一 危机发生与程度 综合两方面的工作结果 新任总经理在经营团队建设上缺乏有效手段 经营团队缺乏凝聚力和战斗力 团队成员间缺少沟通 总经理缺乏公信力 新任总经理没有做好维护出资人利益的表率 主要精力没有集中到工作上去 好做表面文章 工作作风不扎实 2005年度B公司经营起色不大 主营业务发生亏损 产品毛利率下降 企业赢利能力较差 鉴于B公司经营团队发生的状况 总部人力资源部上呈专题报告 提请总部领导就此情况引起高度关注 17 一 危机发生与程度 危机加剧 期间由于华源集团 华源发展自身原因 无暇顾及B公司发生的状况 上述问题根本没有得到有效解决 2006年8月起 B公司频频向华源发展总部告急 到9月10日 情况危急到 资金严重枯竭难以为继 仅有现金2万元 库存棉花仅有24吨 生产用棉日需40吨 干部职工思想情绪极不稳定 05年8月企业曾向职工集资1800万元 承诺兑现期已到 职工看到集资款归还无望 全体事件一触即发 亏损严重 仅2006年上半年 报表反映利润为 147万 18 一 危机发生与程度 实际 潜亏 约为1000万元 产品质量低劣 无人把关 发生质量问题 部门之间相互推诿 互相指责 客户流失情况严重 骨干流失 群众满意度低 B公司整个管理系统呈瘫痪状态 企业岌岌可危 当地政府高度关注 解决方案总部决心克服一切困难 不惜一切代价解决B公司危机 在对该企业进行缜密分析研究的基础上 经过慎重 19 一 危机发生与程度 考虑 决定派出由总部总工程师率队的 管理改善小组 总部技术专家 财务专家 审计专家 人力资源专家 选派资深职业经理人棉纺织专家任总经理 于9月12日飞赴B公司所在地 处理办法 进行管理诊断 找 出血点 调整管理团队 实行中层干部竞聘任职 并由其提名组阁 完成公司战略梳理 进行组织架构重新设计 狠抓产品质量 落实责任部门和责任人 抓资金回笼 抓清欠 20 一 危机发生与程度 通过各种渠道 各种形式进行宣传 由于在制度设计等方面较为全面地考虑了良好的利益分配机制 系统地制定了 解困 求活 发展 的计划和具体进程时间表 相关的配套制度 系统地设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施 宣传讲解充分 使干部职工的心理能够适应变革氛围 21 一 危机发生与程度 重新设计的组织架构 17个车间 部室 22 一 危机发生与程度 效果 在岗的和下岗的职工都能心态平和地理解各项改革措施 接受程度比较高 工作效率较以前提高 职工满意度提高 产品质量较前稳定 出血点 被有效地止住 评价 成功的关键是 优先在制度设计上考虑了个方面利益分配的合理性 23 一 危机发生与程度 整体变革工作计划性较强 核心内容 附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对措施 良好的宣传和培训工作在转变观念 解放思想方面功不可没 实施步骤上采取 夯实了前进一步 夯实了再前进一步 的思路正确 比较符合渐进式的组织变革规律 24 二 企业危机中人力资源管理的几点思考 思考一 关于利益分配和思想观念问题 利益分配机制是必备的根本前提 思想观念是有效的保障系统 两者缺一不可 都要均衡考虑 只有实现和谐性和统一性才能保证变革的顺利成功 思考二 关于人力资源管理部门在企业发生危机时的作用问题 组织的变革有 主动的变革 和 被动的变革 两种 不管是哪一种变革 人力资源管理部门都应当作为战略参与者充分发挥推动者和协调者的作用 25 二 企业危机中人力资源管理的几点思考 哈佛大学教授约翰 P 科特与德勤咨询公司的丹 S 科恩认为 一次成功的变革必须经过 危机意识的建立 变革团队的建设 目标的明确 充分沟通 授权 阶段性成效 始终坚持 巩固成果 26 二 企业危机中人力资源管理的几点思考 危机意识产生阶段 企业在面临危机时决定实施组织变革首先应在企业高层管理者中达成一致 组织变革的必要性必须得到广泛的认知 人力资源部 设计员工调查问卷 开展 群策群力 为企业献策 活动 鼓励参与组织变革 问卷内容 可围绕面临激烈的市场竞争环境和自身的SWOT分析 我们该如何做 怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局等 目的 为了通过员工对调查问卷的思考 加之以后开展的有组织的讨论 唤起全员的危机意识 适时引导员工发挥主观能动性 鼓励员工参与到变革中来 27 二 企业危机中人力资源管理的几点思考 变革团队的组成阶段 变革过程中 公司应组成一支有一定可信度 技能 关系 声誉和权威并认可组织变革的指导团队 担任变革过程中的领导工作 人力资源部 参与其中 组织开展讨论活动 讨论内容 我们需要对对企业进行怎样的变革 我们对新组织有怎样的期望 当前组织中哪些因素应当被保留下来 实现目标的最佳方式是什么 哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受 28 二 企业危机中人力资源管理的几点思考 明确组织变革的目标 经历了以上两个阶段 组织变革的方案也经过了多轮讨论 目标应该已经明确 人力资源部 充分发挥推动着和协调者的作用 充分参与沟通协调工作 促进各方管理者树立大局观 一切服从于整理利益 有效的办法是 组织培训 可以组织管理人员参加 变革中的经营团队管理 变革中的中层干部管理 危机管理 企业优势再造 等培训 目的 通过培训使变革方案在管理层中去异存同 达成共识 共同促进组织再造和流程再造 29 二 企业危机中人力资源管理的几点思考 全方位沟通阶