培训需求分析ppt课件 (2).ppt

培训需求分析 6S小组 1 猜人名游戏游戏规则1 每组选择一名代表 面对全体同学 代表班上的一名同学2 每组的除了站在前面的同学不知道自己代表谁 其余人员都知道 但是谁都不能直接说出来 3 从一号开始猜 他们必须要问封闭式的问题 比如说我是xx吗 如果小组成员回答是 他还可以问第二个问题 如果回答不是 他就失去机会轮到二号发问 以此类推 答案只能回答是或者不是 4 谁先猜出自己是谁者胜出 2 一 案例简介赵先生是某家酒店的行政主管 本来做得还不错 因为新来了一位副手 并且从一开始就觊觎他的位置 感到了压力的他开始考虑充电 以图甩开对方 他选择了学习更深的电脑知识 甚至连编程都认真地学 同时还把大学时曾经选修过的法语也重新捡了起来 结果在他终于把自己勉强变成了一个初级程序员 法语也重新有了点感觉的时候 对手己经重重地把他击倒在地 扬长而去 请问 虽然赵先生努力充电 但依然被甩开的原因是什么 如果你是赵先生的话 应该怎么做 3 二 案例主题某酒店行政主管赵先生迫于副手的竞争压力而开始考虑充电以图甩开对手 但是他选择学习的是更深的电脑知识和曾经修过的法语 结果当他刚有点收获的时候 他已经被重重地击倒在地 而对手已扬长而去 培训需求的产生首先源自于员工个人 需要对培训需求进行调查 再进行组织 工作和员工三个层面上的培训需求的分析 以明确是否需要培训 培训的时间和培训的内容 以及培训应该达到什么样的理想状态 这是培训需求分析最核心东西 是赵先生并没有进行仔细的调查分析 没有能够对自我进行正确的定位 而盲目地进行所谓的充电 不仅没有使自己变得更强大 相反却被对手击倒在地 4 三 案例分析不管从培训的主体来看 还是从培训的客体来看 都必须对培训的需求进行仔细的调查分析 明确为什么要进行培训 培训的内容是什么 怎么样进行培训 培训应该达到什么样的效果等问题 企业进行员工培训必须结合企业的战略经营目标与所处的战略环境进行详细的调查和分析 从组织 工作和员工三个层面上进行培训需求的分析以确定培训方案 那么就个人决定对自我进行充电而言 也应当对自我进行深刻的反思 明确为什么要培训 培训的内容是什么 怎么样进行培训 培训应该达到什么样的效果等问题 5 1 从培训需求分析的核心来看是否需要培训 谁需要培训 何时需要培训 需要何种培训是培训需求分析最核心的问题 只有明确了它们 我们整个培训项目才有了明确的方向 才具有进行实施的可能 对个人充电而言也一样 也必须明确是否需要培训 谁需要培训 何时需要培训 需要何种培训 赵先生在强劲的对手面前知道自己需要进行充电 这是值得肯定的一面 但是他所进行的充电并没有明确他到底需要什么的培训 那些培训对他的实际工作 或者参加竞争更有利等等 这都导致了他充电的盲目性 而选择与自己工作没有多大关联性的计算机编程和法语 这是他最大的失败 6 2 从组织层面的需求分析来看组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源 以确定培训是否是解决这类问题的有效方法 确定在整个组织中哪个部门 哪些业务需要实施培训 哪些人需要加强培训 可见 加强员工个人的培训必须是符合组织的特定需要 能够为员工个人提高绩效水平 赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要 虽然他取得了一定的成绩 但这并不是企业所需要的 因为 他是在为一个酒店工作 而不是一个关于计算机的企业 酒店需要的是一个优秀的行政主管 而不是一个优秀的计算机程序员 从组织的视角来看 赵先生作为该酒店的行政主管 应该从酒店的需要出发 为酒店解决实际的问题 7 3 从工作层面的需求分析来看培训需求的工作分析就是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能 了解员工有效完成该项工作必须具备的条件 找出差距 确定培训需求 弥补不足 这一分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容 标准和完成工作应具备的知识技能 可见 这是从员工所从事的实际工作出发 必须使得培训具有针对性 能够为员工个人解决实际问题 赵先生选择学习更高深的计算机和曾修过的法语并没有考虑自己的工作性质和工作实际的需要 即使自己能够精通这方面的知识 但这些知识在实际工作也用不太上 即使是用得上 那些问题也应该被其下属解决了 赵先生作为该酒店的行政主管 他应该加强管理知识理论方面的学习 而不是与自己工作没多大关联性的知识 8 4 从员工个人的需求分析来看培训需求的人员分析是对照工作绩效标准 分析员工目前的绩效水平 找出员工现状与标准的差距 以确定培训对象 培训内容和培训后应达到的效果 这对员工个人而言更容易发现问题所在 也使得培训更具有针对性 因为这跟员工个人的绩效水平密切相关 这也是企业和员工个人最关心的话题 赵先生决定进行自我的充电 确实是迫于竟争的压力 是从自我的实际出发的 我们知道他的出发点是好的 但是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性 选择的培训内容就错误了 那么培训达到的结果当然也不会为他改善多大的绩效水平 如果赵先生还想能够在自己的职业生涯中得到发展的话 他应该结合自己酒店的经营目标和经营环境 学习一些能够解决该酒店实际问题的知识 以甩开自己的竞争对手 博得高层的青睐 9 四 案例启示从培训需求分析来看 赵先生最大的失败就在于没有能够对组织 工作和自我进行深刻的调查分析 没有能够正确地选择培训的内容 而导致了他虽付出了努力 但仍被对手重重地击倒在地的悲惨结局 因此 不管是组织还是个人 在决定进行培训之前都比较进行广泛的调查分析 拟出培训需求分析的可行性报告 明确是否需要培训 谁需要培训 何时需要培训 需要何种培训以及培训结果应该达到什么样的效果 10 如果我是赵先生的话 应该利用行政主管的权威 发挥在组织中的作用 领导员工创造更加优秀的业绩 那么其地位也将更加稳固 毕竟副手也是其下属 他所取得的成绩也是在行政主管的领带下所取得的 如果赵先生一定要进行自我充电的话 也应该学习一些跟自己实际工作密切相关的管理知识理论 而不是更深的计算机和已丢弃的法语 如果从组织的视角来看 组织组织员工培训的话 应该对员工培训进行广泛地调查 如果组织鼓励员工自我充电的话 组织应该对员工充电加以引导 11 收集培训需求信息 培训需求分析 整体性分析方法 必要性分析方法 绩效差距分析方法 培训需求分析结果 培训需求分析结果确认 培训需求分析结果调整 收集方法 12 收集息的方法 1 员工观察法2 问卷调查法3 管理层调查法4 面谈法5 关键事件法6 集体小组讨论法7 测试法8 资料档案收集法 13 信息调查工作的注意事项 1 了解员工的现状 工作情况 所在位置 是否接受过培训 2 寻找员工存在的问题3 明确员工所想达到的培训效果4 调查资料收集以后 仔细分析资料 找出培训需求 解决普遍性的而培训需求 14 通过技术模型分析培训需求 组织整体层面 作业层面 员工个人层面 员工培训方案 循环评估模型 15 1 组织层面的分析指的是确定组织范围内的培训需求 以保证培训计划符合组织内整体目标与战略的要求 因此组织培层面的培训需求反应的是某一企业的员工在整体上是否需要培训 组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要因素 因为有效的培训与组织的目标直接相关2 作业层面的分析这一层面的分析需要确定培训内容 即员工达到理想工作绩效必须掌握的技术与能力 工作分析 绩效评价 质量控制报告和顾客反映都为这种培训需求分析评估提供了重要依据 16 3 个人层面的分析个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较 或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照 发现两者是否存在差距 个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录 员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷 优点 1 是从组织整体到员工个人全面分析培训需求 避免发生纰漏 2 它是提供了循环方案 使培训需求分析工作定期进行工作 可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求 使培训工作成为企业的一项长期性制度 不再是一时的 整风运动 缺点 工作量大 需要专门人员定期进行 同时需要管理者和员工的积极支持和参与 17 任务 绩效评估模型1 任务分析 新员工 主要适用于较低层次的工作 在任务分析的过程中可以使用工作说明书 工作规范 工作任务分析记录表 主要任务和子任务 各项任务执行的频率 绩效标准 执行任务的环境 所需知识和技能 以及学习技能的场所 2 绩效分析 现职人员 考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间的差距是否存在偏差 然后决定是否可以通过培训来矫正偏差 这一过程需要回答以下几个工作 1 开展绩效评估 发现绩效偏差2 进行成本 价值分析 即确定投入时间和努力来弥补这一偏差是否值得3 认定 能不能 和 肯不肯 的问题 员工是否了解工作的内容和绩效标准 员工是否肯做 员工如果肯做 是否能够胜任 18 优点 比较明确具体地找出培训需求 操作比较容易 可根据目标任务与实际绩效考核情况比较 并结合技能与态度分析进行 可在各班组全面展开 提高员工的参与性 可揭示在人力资源管理中存在的其他问题 缺点 主要适用于操作性员工 此外 它需要有良好的工作岗位设计与分析资料 并具备完善的员工绩效考核体系 19 差距分析模型将 现实状态 与 理想状态 之间的 差距 称为 缺口 依次确定员工知识 态度和技能之间的差距 从而产生培训需求 差距主要包括以下几个方面 现有的知识与技术水平程度 能力水平 认识与态度水平 绩效水平 劳动者素质及目标 培训的活动宗旨在于缩小或者消除差距 20 胜任力模型胜任力特征指将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层特征与深层特征 它包括 知识 技能 社会角色 自我概念 特质和动机等可以通过测量或计数来显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征 技能知识社会角色自我形象个性特点动机 个性 动机 自我形象态度价值观 知识技能 21 使用该模型 首先要了解企业总的培训规划和胜任力结构特征 其次 不同层次 不同岗位的培训需求分析应采用不同水平的胜任力结构 优点 该模型通过对职位和个人胜任力的规范规范评价 可以为培训需求分析与预测提供可行而有效的依据或标杆 从而使培训需求分析更加精准 缺点 某项工所需要胜任特征的确定需要长时间的资料积累以及丰富的专业经验来判断 因此 建立胜任力模型要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧 且耗时 费力 成本高 22 无言的自我介绍 1 游戏规则每组同学派两个人为一组 向搭档介绍自己 不能借助语言和文字2 自我介绍的全过程要通过肢体语言来完成 比如通过自己身上的某些特征 标志 手势和表情 3 先请一方介绍自己 三分钟过后换另一人4 交流后请双方用语言确认下自己获得的信息是否准确 可以讲一下对搭档的了解 让搭档作补充 23 创意回答游戏规则1 每组出一个同学选择一个绕口令 并想出两个此项绕口令的创意问题 本人熟练的念出绕口令并提出问题选择某人回答 2 选中的人重复提问者的绕口令 并回答问题 答完即可说自己准备的绕口令 继续提问绕口令 1 八百标兵奔北坡 炮兵并排北边跑 炮兵怕把标兵碰 标兵怕碰炮兵炮 2 金瓜瓜 银瓜瓜 地里瓜棚结南瓜 瓜瓜落下来 打着小娃娃 娃