基于目标达成的绩效管理ppt课件.ppt

基于目标达成的绩效管理 课程收益 什么是绩效 为什么要绩效 绩效失败的原因有哪些 针对员工的 德 能 勤 绩 考核真的有效吗 绩效考核是帮助员工成长还是界定员工好与坏 如何设定绩效目标 如何实现目标 绩效是考核出来的还是改善出来的 绩效提升需使用哪些有效工具 如何使用工具 绩效结果应如何做到绩效反馈与绩效沟通 前言 鼓足干劲 力争上游 多快好省地建设社会主义 多 效益 快 交期 好 品质 省 成本 前言 产生问题的根源在于公司的组织结构 不科学的组织结构是不可能有高绩效的产出 麦克 戴尔 戴尔电脑CEO 绩效改善是全员参与的过程 包含战略 生产 技术 品质 设备 供应链 流程等 而非人力资源部的绩效管理政策 郭台铭 富士康总裁 前言 绩效的概念 绩效是企业围绕成本 品质 交期 效益来开展的一套管理学科 绩效过程是科学的管理工具 方式和方法的应用 但必须要有严谨的组织机构和不断优化的管理流程作为保障 绩效的结果表现形式是数据 彼得 德鲁克 1909 11 19 2005 11 11 1954年 德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念 目标管理 MBO 它是德鲁克所发明的最重要 最有影响的概念 并已成为当代管理学的重要组成部分 前言 绩效考核能达到绩效目标吗 1 由于没有与企业战略和目标相结合 或是企业根本没有明确的目标和战略 2 由于没有与业务运作结合 业务部门视绩效考核为额外负担 甚至抵制绩效考核 3 由于没有高绩效的理念 常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核 似乎绩效考核只针对员工的 给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的 前言 绩效考核与绩效管理 绩效考核也称成绩或成果测评 绩效考核是企业为了实现生产经营目的 运用特定的标准和指标 采取科学的方法 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 绩效管理是以目标为导向 将企业将要达成的战略目标层层分解 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析 改善员工在组织工作中的行为 充分发挥员工的潜能和积极性 更好地实现企业的各项目标的程序和方法 绩效管理是一个有计划 有准备 有指导 有沟通的循环过程 既重视结果 亦重视行为 前言 绩效管理能达到绩效目标吗 前言 三个和尚没水吃的绩效反思 前言 三个和尚没水吃 故事的后续 深夜 三个和尚虽然都渴极了 却仍然互不理睬 这时 一只小老鼠跑了出来 它登上烛台 弄倒了蜡烛 烧着了幔布 寺庙着火了 三个和尚冲到寺外 一个下山挑水 一个泼水救火 一个用袈裟扑打 齐心协力 终于扑灭了大火 从此以后 胖个和尚在山下打水 小个和尚摇水上山 高个和尚把水倒进水缸 三个和尚分工合作 水缸里总是满满的 也没有再出过没水吃或其他的事故了 三个和尚没水吃的原因是没有 领导 来考核每个人的工作绩效 职责不清而互相推卸责任 最后一只是恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性 引起了他们对绩效的关注 没有水的严重性 前言 什么是绩效 绩效的产生 第一章管理者的错位 做多做少做好做坏做与不做 第一章管理者的错位 1 为什么要谈绩效 为了为了了解 2 绩效的作用过程及目的绩效的作用过程绩效的目的 什么是绩效 第一章管理者的错位 绩效的五个误区 1 把绩效考核等同于绩效管理2 重考核 轻沟通3 实施主体角色错位4 绩效考核只是一种奖惩手段5 只要考核体系合理 考核结果就公正 绩效的五种理解 1 绩效等于2 绩效等于3 绩效等于4 绩效等于5 绩效等于 思考 第二章绩效失败的根本原因 第一章管理者的错位 什么是绩效 第一章管理者的错位 绩效可分为 组织绩效 即集体绩效 等于是最终成果 个人绩效 按照规则办事 考勤工作的过程 企业各级管理者工作侧重 第一章管理者的错位 小游戏揭示大问题 盲目执行的结果 企业各级管理者工作侧重 第一章管理者的错位 以往企业管理的重心领导 服从命令层级 坚决执行经验 模仿照搬公平 绝对平均资格 论资排辈表现形式 自上而下 企业管理的错位 第一章管理者的错位 以往管理者必须具备的素质服从命令 听从指挥立场坚定 爱憎分明吃苦在前 享受在后三大纪律 八项注意鞠躬尽瘁 死而后已 以往企业管理者的工作侧重完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度 应对企业管理错位的途径 第一章管理者的错位 现代管理者必须具备的素质前瞻性的判断能力领导团队的能力推动项目的能力有效授权的能力有效沟通的能力解决问题的能力 现代企业管理者的工作侧重设定工作目标实施绩效管理不断指导教导建设企业文化 现代企业管理的重心领导 领导 成立学习型组织团队 层级 构筑共同的愿景创新 经验 变革 危机管理绩效 公平 考核 绩效管理能力 资格 竞岗 末位淘汰表现形式 全方位管理 回路管理与 两个基于做三定 第一章管理者的错位 什么是 两个基于做三定 下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解 自己定目标 自己定任务 自己定计划 这就是现代企业中上下级之间的 两个基于做三定 提醒您 企业领导者 抓大放小 的观念要及时革除 思考 失效的绩效考核 第二章绩效失败的根本原因 目标失败分析 第二章绩效失败的根本原因 目标的三要素 带有 带有 带有 经理人拒绝目标的原因 认为完成目标 内心 能力 案例 拒绝的人总是失败一个组织的生存风险 企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休 目标的压力逐级递减 最后为零 制定不可测量的目标 加强 提高 增强 加大 目标的价值不被认同 目标是企业发展的灵魂 目标对员工有无形的激励作用 目标是提高管理效率和执行力的基础 思考 分析 第三章绩效目标管理 目标与任务混淆的结果 交管部门的工作目标是什么 交管部门进行违章的处理和处罚是其工作目标还是工作任务 破案率 和 犯罪率 哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标 一家公司的业务部和稽核部各自的工作目标是什么 共同的目标又是什么 目标 与 任务 第三章绩效目标管理 目标绩效管理导入的必要性 由任务型转向目标型 目标绩效管理的含义 有比无要资源丰富 目标绩效管理的误区 把目标当指标 把指标当战略 目标绩效管理的结构 设定目标 自我分析 时间限制 所需资源 目标管理的流程 目标确定 1 宏观目标的确定原则2 目标确定的误区3 确定目标正确的方法 目标确定的原则 宏观目标必须方向明确 令人鼓舞 年度目标必须量化质化 可被分解 目标确定的误区 宏观目标指标惊人 吹破牛皮年度目标模糊不清 无所适从战略目标绝对保密 少有知晓部门目标互不支持 各自为政个人目标行政指令 缺乏回路 企业确定目标必须包含的方面 公司未来5 10年奋斗的方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则 确定目标的禁忌用语 加大力度 努力提升高度关注 全面提高抓大放小 大力整改积极争取 全力以赴完善工作 提高质量杜绝漏洞 确保安全加强沟通 通力合作世界一流 国际水平 第三章绩效目标管理 目标分解 目标分解六种目标分解方法 部门 人员 时间 渠道 方法和产品 目标的分解工作包括 分解全公司的总体目标为阶段性目标分摊分解后的公司目标到所有部门部门将分解后的公司目标分派到岗位部门岗位对分解的目标任务落实检查 第三章绩效目标管理 目标分解鱼骨图 目标绩效管理的导入 落实目标 岗位描述与目标承诺 测试 目标设定表 第三章绩效目标管理 提醒 目标 栏里不应有数据 衡量标准里才会有数据 注意 措施手段 与 目标 的区别 不可混为一谈 认同管理的内容 第三章绩效目标管理 目标的承诺 平等沟通 员工的认同 参与制定 双方签承诺书 认同管理的四项原则 认同管理的四项原则 凡是双方没有认可的目标 不能称为绩效目标 不能作为考评指标 凡是双方认可的绩效目标 应当有量化或质化的标准 且双方的理解完全一致 凡是双方认可的绩效目标 双方应当明确达成之后的好处 不能完成的后果 确立评估标准和考评时间双方签订目标承诺书 提醒您 参与是制定目标的最高原则 思考 做人重要还是做事重要 从绩效考核走向绩效管理 为什么需要从绩效考核转向绩效管理 1 单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显2 持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 第四章绩效过程管理 透过公司文件分析企业过程管理 第四章绩效过程管理 谁来制定计划 二个基于做三定 优秀的公司文件和现行公司文件的两大误区 年度工作计划 日常工作简报 周计划 3 优秀的公司文件 八股文 现行公司文件的两大误区 误区之一 一地鸡毛 事无巨细 平铺直叙臭又长 不分重点 飞流直下三千尺 华而不实 革命豪情冲九天 答非所需 东拼西凑大杂烩 误区之二 八仙过海 无规范格式 无基本程序 无标准用语 无量化指标 计划的制定 作为高级的管理者 必须亲自制定战略计划的核心部分 相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析 优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式 它能使参与者更加敏锐地感受变化 而这是一页页文件所无法做到的 参考实例1 工作计划书的构成对工作目标的描述 对工作过程的描述 对使用资源的描述 对人员需求的描述 对问题与困难的评估 对上级支援需求的描述 对相关部门支援的要求 对完成工作目标的保证 参考实例2 工作总结书的构成对工作目标的复述 对工作推进的的描述 对工作状况的评估 对问题与方案的描述 对下一步工作的描述 对上级支援需求的评估 对相关部门支援的评估 对团队成员评估及奖惩建议 目标管理过程 1 目标管理督导 日常 及时 有效的 2 目标过程管理六环节 讲授 演示 让对方尝试 观察对方的表现 称赞和指导以及跨部门工作会议 第四章绩效过程管理 5 安排工作的 四要素 提升绩效 我将尽快完成大家好好做我们一定要把这件事情做好好好做 公司会考虑的 项目负责人项目完成的标准项目完成的最后期限结果的考核评估 安排工作切忌用语 安排工作的四要素 第四章绩效过程管理 提醒 中国很多企业的管理人员都特别不喜欢注重客观的下属 却往往用 只管结果 不管过程 这样的方法来标榜自己是一个好的管理者 实际上客观因素是不能回避的 计划之前要直面客观 而在开始工作和行动之后就不能讲客观 这是一个管理上的原则 而中国的很多企业却将它完全颠倒 第四章绩效过程管理 考核管理模型 德能勤绩 考核模型 第四章绩效过程管理 德能勤绩 考核模型存在的问题 考核指标庞杂 无针对性 无明确标准 无考核重点 不能真正反映员工的实际业绩 人情味严重 德能勤绩 考核模型应用的效果 往往 老好人 庸人 的考核分数反而最高 考核结果与企业实际情况脱离 目前在国际上最优秀和最通用的一种绩效管理模型是 目标标准 绩效模型 思考 1 戴明环的应用提升绩效 第五章绩效改善九大工具 戴明博士是世界著名的质量管理专家 他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球 以戴明命名的 戴明品质奖 至今仍是日本品质管理的最高荣誉 作为质量管理的先驱者 戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响 他认为 质量是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 一旦改进了产品质量 生产率就会自动提高 戴明 1900 1993 1 戴明环的应用提升绩效 第五章绩效改善九大工具 P Plan 计划D Do 实施C Check 检查A Action 总结 改进 2 预算管理提升绩效 第五章绩效改善九大工具 2 预算管理提升绩效 第五章绩效改善九大工具 风险控制踩西瓜皮式的预算管理 预算表 的八项基本元素预算要具备以下八项基本元素 缺一不可 1 计划目标2 为完成项目而需要进行的项目名目3 项目预算成本4 项目预计结果5 项目执行人6 检查人7 项目预计结果的检查时间8 费用的使用时间 品质管理的 迷宫 3 质量改善提升绩效 第五章绩效改善九大工具 4 逆向思维法提升绩效 根本问题 正向法 问题越来越复杂 只是在不停地制造问题 反向法 分析问题的根本所在 案例 员工考勤 第五章绩效改善九大工具 5 五个 为什么 提升绩效 第五章绩效改善九大工具 6 有效会议提升绩效 第五章绩效改善九大工具 会议的五大意义会议的五大缺陷主持会议五步曲 会议的五大意义 讨论 决策制定项目执行计划反馈信息 闭环控制的关键一环沟通 理解保持组织中各部门间的协调统一 会议的五大缺陷 有讨论 没决策项目计划要素不全反馈不畅 熟练的无能沟通过程中总是一团和气组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿 沉默 指责 保护 确定计划的目标确定实际完成的量算出 实际 与 计划 的差距找出产生差距的根本原因制定解决这些差距的方案和执行计划 第五章绩效改善九大工具 会议框架的三个层次 案例 微软目标预算和考核会议产出 有效的会议纪要 1 决策层会议2 管理层会议3 执行层会议 6 有效会议提升绩效 7 解决问题的九步法提升绩效 第五章绩效改善九大工具 1 发掘问题2 选定题目3 追查原因4 分析资料5 提出方案6 选择对策7 草拟行动8 成果比较9 标准化 8 减少现场浪费提升绩效 第五章绩效改善九大工具 9 IE改善提升绩效 第五章绩效改善九大工具 思考 绩效沟通与反馈程序 第六章绩效结果管理 绩效给予反馈的技巧 第六章绩效结果管理 反馈时的特征 要描述 不要判断 要侧重表现 不要攻击性格 要有特指 案例 不守纪的员工怎么沟通 反馈的两种方式 团队反馈 一对一