电信业全面风险管理.ppt

电信业全面风险管理EnterpriseRiskManagementfortheTelecomIndustry北京第一会达风险管理科技有限公司董事长吕多加博士2005年7月 风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容 目录 风险是未来的不确定性对企业实现其既定目标的影响 行为目标曲线 可能的实际曲线 可能路径的概率分布 风险的定义 竞争和消费者关系 价格战 技术的快速更新 政府管制 使得电信业的竞争非常激烈 吸引和维持客户也越来越难 成本也越来越高 规则管制 电信行业一直是一个受严格管制的行业 而管制的规则一直在变化 有很多不确定性 收入减少 由于移动网 有线网 IP以及其他相关因素的影响 固网作为电信业的核心业务 其收入不断下降 客户需求发生转变 声音 视频和数据服务的集中使得内容的创造成为一个全新的东西 电信公司尝试着与娱乐和传媒公司进行合作 如果没有一个高质量的数据产品提供给消费者 他们就不会感受到新技术的好处 电信公司也就不会获得投资的回报 电信业目前面临的风险举例 风险的分类 跨国公司依次最关心的十大风险 盈利增长销售增长盈利一致性资本回报技术成本成本控制人力成本法律法规变化产品定价投资管理 据美国一家公司2001年的统计 一个典型的大型跨国公司可以有多达11 000种的风险 其中能够用现有的手段管理控制的只有2 600左右 也就是说所有其他75 的风险都由公司或者说主要由股东承担 世界市场上企业面临的风险 TillinghastTowers Perrin2001 企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业进行了调研 调研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为 市场竞争加剧国家政策导向战略决策失误关键人才流失WTO及全球一体化环境保护成本上升客户需求发生转变利率及汇率波动坏账风险 企业全面风险管理研究课题组2004 中国企业目前面临的风险 全面风险管理是使企业在实现其未来战略目标的过程中将市场的变化等不确定性因素所产生的影响控制在可接受范围内的过程和系统方法 全面风险管理的涵义 预测值 时间 经营目标 经营目标 可接受区间 可能的实际值 经营目标 可接受区间 不可接受 不可接受 全面风险管理为企业实现其经营目标提供合理保证 5 遵守法律法规 4 可靠的信息沟通 包括可靠的财务报告 3 有效和有效率的运营 2 保护企业不致因灾害性事件或错误而遭受重大损失 1 达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化 全面风险管理的目标 风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容 目录 不良风险管理的后果 中航油 GlobalCrossing 安然 巴林银行 风险 AT T 世通 德隆 长期资本管理 八佰伴 安达信 风险管理的几个近年的例子 背景简介成立于1983年 前首席执行官埃伯斯 BernardEbbers 靠60多次企业并购起家 美国第二大长途电话运营商 案发之前拥有2000万名个人客户以及数以千计的公司客户 在全球拥有8万名员工 1999年6月曾达到每股64 50美元 2002年6月25日假账公布后 每股83美分 自2002年6月25日宣布虚增38亿美元盈利的事件后 7月22日 世通 正式申请破产 美国历史上最大的破产案 案例1 世通 风险分析扩张过度 巨债压身 世界通信在并购中成功 在并购中失败 购并风险 电信业没有建立完善的游戏规则 存在无序竞争 市场风险 价格风险 电信业技术革新承受着巨大的资金和风险压力 技术风险 业务单一 在日益激烈的市场竞争中 风险增大 业务风险 市场需求风险 互联网经济热度急剧降温使得真实的利润无法支持高扬的股价 宏观经济风险 信息披露风险 管理层过渡追求股票市场的表现 高层管理者监控机制欠缺 道德风险 监管风险 案例1 世通 续 启示企业应建立战略风险评估制度建设 尤其在兼并购活动前要进行充分的风险分析 要有市场避险机制 避免恶性竞争 对新技术的追赶要审慎而行 要把握宏观经济环境和行业市场状况的风险 发展内部审计制度 强化管理层道德风险防范 案例1 世通 续 背景简介成立于1885年 创始人亚历山大贝尔 在AT T拆分之前 AT T即是指贝尔系统 AT T是美国电信界的骄傲 它曾经蕴育了多项诺贝尔奖 缔造了无数个 世界第一 为世界电信的发展作出了巨大的贡献 美国西南贝尔通信公司 SBC 于2005年1月31日宣布 同意以160亿美元收购美国电话电报公司 AT T 由此 曾经显赫一时的AT T终于走完了其跌宕起伏的百年历史 虽然AT T的品牌价值还在 但作为独立的运营主体的AT T已经不复存在 案例2 AT T 案例2 AT T 续 AT T近年大事记 拆分 案例2 AT T 续 并购 案例2 AT T 续 再拆分 案例2 AT T 续 被收购 案例2 AT T 续 企业的风险影响所有的利益相关人 但不同的利益相关人对企业风险的态度不一样 对企业风险管理的要求也就不同 其中关键的是股东 监管部门和管理层 利益相关人的态度决定一切 全面风险管理指导纲要 试行 征求意见稿 主要内容 全面风险管理的基本流程风险管理初始信息风险评估风险管理战略风险解决方案风险管理的监督与改进企业全面风险管理框架主要内容风险管理文化风险管理组织体系风险管理信息系统重大风险管理要求 中央企业要实现持续稳定发展 必须树立风险意识 加强风险管理 在发展战略的制定 投融资决策包括对外收购股权 日常业务运作尤其是涉及期货等高风险业务 财务报告管理 内部审计体系建设等方面 要完善相关制度 建立健全风险的识别 监测控制和防范机制 使风险管理日常化 制度化 李荣融国资委牵头 由国家开发银行和第一会达参加成立企业全面风险管理研究课题组 编写 全面风险管理指导纲要 准备在全国推广 国资委的要求 监管部门的要求 一个企业要想成为卓越的企业 必须有正确的愿景和使命 进而建立正确的战略目标 然后 管理层必须回答风险的挑战 面对今天的风险 管理层已不能满足于粗线条回答如 我们能否达到今年的目标 的问题 而是应该问 我们有多少把握能够达到战略目标 98 还是95 如果是98 那么余下2 的可能性中又隐含着什么情况 这些情况对我们公司有什么样的影响 我们应该怎样应对这些情况 回答这些问题的最好方式就是全面风险管理 5 2 愿景 使命 战略目标 全面风险管理 企业管理层的要求 风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容 目录 国外有关企业风险管理的立法 国外的国家风险管理标准 美国的萨班斯 奥克斯利法案 Sarbanes OxleyActof2002 国外企业全面风险管理的实施 缺乏风险管理专门人才缺乏适当的风险评估过程和程序缺乏风险量化技术缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识缺乏外部专家的支持缺乏足够的人力和时间缺乏资金 企业全面风险管理研究课题组2004 企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中国企业调研的结果表明 中国企业中目前实施全面风险管理的困难是 国企全面风险管理的困难 企业全面风险管理研究课题组在2004年对部分中央企业进行调研的过程中发现 经理们认为全面风险管理的作用是 全面风险管理对国企的作用 风险与全面风险管理全面风险管理的必要性国内外风险管理的发展全面风险管理的内容 目录 全面风险管理程序 由建立基础信息 风险评估 制定风险战略 制定实施解决方案 监控改进等五个步骤组成 全面风险管理体系 由风险战略 组织职能 内部控制 风险理财及风险管理信息系统等五个模块组成 全面风险管理体系 全面风险管理的基本程序 全面风险管理框架 某集团综合信息框架集团风险和风险管理的信息 战略经营内控财务投资人力资源信息系统集团外部风险的分析 行业及市场政治与法律环境经济社会文化技术自然 风险管理基础信息 风险管理基础信息 示意 建立基础信息的工作主要是收集关于应用范围的基本信息 包括 商业模式 经营战略 目标 要求 条件 假设 针对的内部和外部的风险的历史和现状 相应的风险管理的历史和现状等 风险评估 风险分析与风险图谱 示意 风险评估的工作包括三个部分 风险辨识 风险分析和风险评价 风险诊断 风险管理诊断结果 示意 风险诊断包括对企业整体风险管理水平的诊断和对单个重大风险管理水平的诊断 风险承受度 风险战略 风险战略 示意 风险战略是根据企业整体经营战略制定的全面风险管理的整体战略 目的是保证企业的风险最优化 风险战略的内容包括 企业的风险度量模型 风险偏好和风险承受度 全面风险管理的指导方针 全面风险管理的资源配置以及企业的风险文化 风险管理组织职能 风险管理组织职能 示意 内部控制 流程内部控制 示意 内部控制是通过有关企业流程的设计和实施的一系列政策 制度 程序和措施 控制影响流程目标的各种风险的过程 风险理财 风险理财 示意 企业的风险理财是企业用金融手段管理风险的一整套措施 政策 机制 职能和方法 风险理财的基础是对风险的价值评估 企业在选择使用风险理财的手段时应当对有关的风险作尽责评估 结合企业风险管理的整体战略和市场环境进行决策 风险管理信息系统 风险管理信息系统 示意 企业层面的全面风险管理是全面风险管理程序在五个关键环节的应用 也是全面风险管理体系所有组成部分在企业层面的运行 全面风险管理的关键应用 重大风险的评估 重大事件的应对 重大决策的制定 重要信息的报告 重要流程的