现代管理学内容总结资料.doc

第一章 管理与管理学第一节 管理概述一、管理的含义学术界给管理下的定义很多，影响较大的如下：1、 对组织资源或要素进行协调以达到目的的活动；2、 组织的某一专业职能或综合职能；3、 一个活动系列，是连续的动态过程，能发挥多种作用，具有一定特征；4、 一门艺术综合以上定义，本书对管理的定义如下：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。二、管理的历史发展1、史前人类社会的管理史前人类社会管理的特点：习惯化的管理方式；原始民主的管理制度；简单的管理机构；人格化的管理权力；单一的公共事务管理。2、前资本主义国家的管理 前资本主义国家管理的特点：（1） 管理阶层的兴起，管理成为政治统治的手段；（2） 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；（3） 管理制度产生，但在管理中的作用收到限制；（4） 管理思想提出，但 经验管理仍占主导地位。3、资本主义社会的管理 资本主义社会管理的特征：科学管理；分权管理；法制管理；经济管理成为管理的重点。4、现代管理 现代管理的特征：系统化管理；民主化管理；科学化管理；法制化管理；以人为本；追求效率。三、现代管理领域的划分公共管理与私人管理之间的差别：（1） 管理宗旨公共管理：维护、分配和增进公共利益；私人管理：以盈利为目的，以利润为导向。（2） 管理主体公共管理：政府以及各类非政府公共组织；私人管理：个人或从属于私人的组织结构。（3） 管理依据公共管理：国家法制规范和依法制规范授予的公共权力或委托权力；私人管理：私人权力和市场权威（国家法律制度许可的范围内）。（4） 管理对象公共管理：公共领域；私人管理：私人领域。（5） 管理过程公共管理：充满政治氛围，受制于周密的政治安排；私人管理：享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。四、管理在社会发展中的作用1、管理是维系人类正常社会活动的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力第二节 管理学和现代管理学一、管理学的研究对象管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。其研究对象如下：1、研究生产力方面的问题2、研究生产关系方面的问题3、研究上层建筑方面的问题二、管理学的学科特征1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科管理学作为一门科学，具有其他学科所共有的基本特征；管理学又是一门应用性学科，它必须时刻和实践紧密结合起来。2、管理学是一门定性与定量相统一的学科一方面，管理学应该而其能够广泛运用数学知识，凭借多种数学运算和建立数学模型，以实现其更高程度的科学化和精确化。另一方面，管理学所涉及的众多因素中，人占据了举足轻重的地位，而人的因素，具有非常大的不确定性，它有许多不能量化的东西。3、管理学是一门软科学4、管理学具有鲜明的时代特征5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 管理的两重性，即自然属性和社会属性决定了管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。三、现代管理学及其特征1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性四、现代管理学的研究内容1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本内容第三节 学习现代管理学的途径与方法一、学习现代管理学的途径1、 以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提2、 一切以实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点3、 分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件4、 掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证二、学习现代管理学的具体方法1、 比较研究法2、 定量分析法3、 历史研究法4、 案例研究法5、 理论联系实际的方法第二章 管理思想的产生和发展第一节 前管理学时期的管理思想一、中外古代管理思想1、管理思想的萌芽 2、中国古代的管理思想（1）中国古代朴素的系统管理思想（万里长城、都江堰工程、孙子兵法）（2）中国古代的用人思想（3）中国古代的经济管理思想（商鞅和韩非子、管仲、荀子、司马迁）3、世界其他民族古代的管理思想（1）行政管理思想（2）生产管理思想（3）教会管理思想古代管理思想是适应当时的社会需要，在人们不断总结实践经验的基础上产生的。古代管理思想毕竟受到人类自身发展程度、社会实践深入程度及广泛程度的限制，其局限性显而易见（首先，古代管理思想具有直观性；其次，古代管理思想具有明显的阶级局限性）。二、近代西方管理理论的先驱者 1、小詹姆斯瓦特和马修鲁宾逊博尔顿（发展了一系列的管理技术）2、亚当斯密（劳动分工之所以可以提高生产效率有三个原因：劳动者的技巧因业专而日进；通过分工，免除了由一种工作转到另一工作而损失的时间；许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作）3、罗伯特欧文（首次提出了关心人的哲学，人事管理的先驱者，“人际关系之父”）4、查尔斯巴贝奇（更全面、更细致地分析了劳动分工能提高生产效率的原因；强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度，以调动劳动者的工作积极性）5、安德鲁尤尔（强调三项原则：机械原则；道德原则；商业原则）6、丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔第二节 古典管理理论一、 科学管理理论科学管理理论的代表人物是泰勒。泰勒科学管理理论的内容主要有：1、 科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2、 为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3、 为了提高劳动生产率必须实现标准化4、 在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5、 设置计划层、实行职能制6、 对组织机构的管理控制实行例外原则7、 为实现科学管理应开展一场“心理革命”泰勒科学管理理论的影响广泛而深远：其一，开创了管理实证研究的先河；其二，使人类的管理从经验上升到科学；其三，科学管理时发展的。科学管理理论也是有局限性的：首先，泰勒对人的看法是错误的；其次，重视技术因素，忽视社会因素；再次，科学管理中所谓的“标准定额”，理论上看是在损害健康情况下可以完成的、合理的工作量，但大部分人不能完成。二、一般管理理论一般管理理论的代表人物是法国的法约尔。一般管理理论的主要内容有：1、 区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性（法约尔认为经营和管理是两个不同的概念）2、 概括并分析了管理的五项职能（法约尔认为管理包括：计划、组织、指挥、协调与控制）3、 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4、 提出了管理中具有普遍意义的14项原则（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则）第三节 行为科学理论一、 早期行为科学理论早期行为科学的代表人物是梅奥霍桑试验第一阶段：检验和分析实验失败的原因第二阶段：大规模的访问交谈第三阶段：对非正式组织的研究 梅奥等人的主要观点有：1、 企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况3、企业中存在着非正式组织二、后期行为科学理论1、有关人的需要、动机、行为方面的理论即激励理论，主要包括内容激励理论、过程激励理论和行为改造型激励理论2、有关人的特性方面的理论麦格雷戈的XY理论，阿吉里斯的不成熟成熟理论，沙因的人性假设理论3、 有关领导行为方面的理论勒温的领导方式理论，利克特的领导方式理论，“四分图”理论，管理方格理论，连续统一体理论，权变模型，途径目标理论，领导生命周期理论第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一、系统论、控制论、信息论的产生与基本内容1、系统论是研究系统的模式、原则和规律，并对其功能进行描述的一门学科2、控制论是研究各类系统的控制和调节的一般规律的科学3、信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门学科二、现代管理理论的丛林1、管理过程学派（强调对管理的过程和职能进行研究）2、经验主义学派（认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴）3、社会系统学派（巴纳德“现代管理理论之父”）4、决策理论学派（强调了决策的重要性；分析了决策过程中的组织影响；提出了决策的准则；归纳了决策的类型）5、系统管理学派（主要贡献：把管理组织视作一个开放系统；对组织的运行进行了系统分析）6、权变理论学派第五节 管理理论的新发展一、 Z理论威廉大内最早提出了Z理论。1、 Z理论的前提问题（怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率）2、 A型管理模式的特点（一是短期雇佣制；二是迅速得评价和升级；三是职业发展途径的高度专业化；四是明确的、形式化的控制方式；五是个人决策和个人负责；六是人与人之间的关系是一种局部关系）3、 J型管理模式的特点（一是终身雇佣制；二是缓慢的评价和晋升；三是职业反战途径的非专业化；四是微妙、含蓄、内在的控制方式；五是集体决策和集体负责；六是雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系）4、 Z型管理模式的特点（一是长期雇佣制；二是建立缓慢的评价与提升制度；三是拓宽职业发展路径；四是加强企业文化建设；五是集体决策，个体负责；六是建立整体关系）5、 建立Z型管理模式的方法二、企业再造理论1、 企业再造的内涵即“公司再造”、“再造工程”，是指企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理与运作方式。2、 企业再造的特点企业再造的目标；企业再造的任务；企业再造的动力；企业再造的条件；企业再造的对象3、 企业再造的程序与要求（1） 设计企业再造管理团队（2） 明确企业再造的原则（3） 对企业流程进行全面的功能和效率分析（4） 制定企业再造方案（5） 组织实施与支持改善三、竞争战略理论1、 假设条件（企业拥有类似的资源和能力，各类资源在企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位；企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测；企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应）2、 竞争力的分析模型（波特五力：潜在进入者、替代品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者）3、 企业的基本战略（1） 成本领先战略（使企业生产经营的总成本低于行业的平均水平）（2） 差异化战略（3） 专一化战略四、蓝海战略理论1、 红海战略与蓝海战略“红海”：当前业已存在的饱和市场，其利润前景黯淡，恶性竞争此起彼伏。“红海战略”：竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。“蓝海”：未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会。“蓝海战略”：新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，努力扩大需求，摆脱竞争。2、 实施蓝海战略的原则（1） 重建市场边界（以摆脱竞争，开创蓝海）（2） 全局而非数字（绘制战略布局图才能将企业战略推向蓝海）（3） 超越现有需求（即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场可能遇到的规模风险）（4） 遵循合理的战略顺序（买方效用、价格、成本和接受）（5） 克服关键组织障碍（一是认知上的障碍；二是资源有限的障碍；三是动力上的障碍；四是政治上的障碍）（6） 寓执行于战略（指将战略执行建成战略的一部分）第三章 决策第一节 决策概论一、决策的含义与类型1、 决策的含义决策的内涵是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。2、 决策的类型（1） 战略决策和战术决策（2） 程序化决策和非程序化决策（3） 平时决策和危机决策（4） 初始决策和追踪决策（5） 确定型决策、非确定型决策和风险决策二、决策与预测的关系1、预测是为决策服务的（现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上）2、预测贯穿于决策的全过程决策是一个完整的统一过程，决策过程的每一个阶段都离不开预测。3、 预测与决策的区别预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机的目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术，预测是决策科学化前提，决策时预测的服务对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。第二节 决策理论与决策模式一、决策理论学派的产生1、 决策理论学派的产生（代表人物：赫伯特西蒙和詹姆士马奇）2、 决策理论学派的观点（1） 强调了决策在管理中的重要性（决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策）（2） 分析了组织在决策中的作用（组织是作为决策者的个人所组成的系统）（3） 阐述了决策的过程（决策过程包括情报活动阶段、设计活动阶段、抉择活动阶段、审查活动阶段）（4） 提出了决策的准则（5） 归纳立刻决策的类型（程序化决策和非程序化决策）（6） 研究了信息对决策的影响（信息在决策过程中具有重要的作用）二、决策模式1、 理性决策模式（又称为科学决策模式）（1） 提出了“最优决策准则”（2） 设计了严格的决策程序（3） 要求决策运用科学方法（4） 把决策过程看成是一个理性分析的过程2、 渐进政策决策模式（1） 决策过程是一个按部就班的过程（2） 决策方案是在原有决策的基础上所做的修改3、 集团决策模式（1） 集团的互动是公共决策的核心内容（2） 决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果（3） 各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、 精英决策模式又称为杰出人物决策模式。第一， 社会分化为掌权的少数人和无权的多数人第二， 少数的统治者和杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会经济地位较高的阶层第三， 非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程第四， 精英人物的看法是一致的第五， 公公政策所反映的是精英人物的主要价值观第六， 活跃的精英人物很少受到公众的直接影响。第三节 决策程序和规则一、决策程序1、 发现问题察觉问题、界定问题、陈述问题2、 确立目标决策目标要有针对性、决策目标要有明确性、决策目标要有时效性、决策目标要有可行性、决策目标要有规范性3、 拟定方案提供多种备选方案、考虑决策方案的多因素性4、 选择方案二、决策规则1、 全体一致规则决策成员在形式上享有平等的决策权、个体选择对集体决策结果具有决定性的影响、决策结果达到“帕雷托最优”2、 多数裁定规则简单多数规则、绝对多数规则第四节 决策体制一、决策中枢系统1、 确认决策问题（决策问题是公共决策的逻辑起点）2、 明确决策目标（决策目标正确与否直接关系到决策方案的选择，关系到决策的成败）3、 组织决策方案的设计4、 选择决策方案（最终择定决策方案是决策中枢系统的一项重要任务，也是决策中枢系统行使决策权的重要表现）二、决策咨询系统1、 发现决策问题2、 参与决策方案的设计、评估和论证3、 提供决策预测研究（科学地预测是公共决策的基本前提）三、决策信息系统决策信息系统的具有三大任务：1、 收集信息（一是收集信息的范围尽可能广泛；二是信息收集注意历史的延续性；三是信息收集要有预测性；四是信息收集要真实。）2、 加工信息（一是及时；二是准确）3、 传递信息（三种渠道：一是横向传递；二是纵向传递；三是综合传递）第四章 组织第一节 组织概述一、组织的构成要素1、 目标（目标是组织的第一要素）2、 人员（人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素）3、 物财（物财是组织赖以存在并开展活动的物质基础）4、 信息（信息包括组织内外的各种情况和资料）5、 机构（机构是组织的实体，是组织目标的载体）6、 职位（职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位）7、 权责8、 程序（程序反映了组织活动展开的动态过程）9、 规制（即组织的规章制度）二、组织整合的层次性人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，也可以成为组元。机构、职位、权责、程序、规则，则是通过分工与协作，将人、财、物这些组元连结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次。三、正式组织与非正式组织依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构和职位体系和规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素而自发形成的组织。1、 非正式组织的积极作用（非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在以下几个方面：）协助工作、分担领导、增加稳定、发泄感情、制约领导2、 非正式组织的消极作用保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力3、 非正式组织的管理一分为二、无害支持、目标结合、为我所用第二节 组织理论一、 组织理论概述西方组织理论的演变大致经历了以下四个阶段：1、 古典组织理论阶段2、 行为科学组织理论阶段3、 系统科学组织理论阶段4、 创新发展阶段二、科层组织理论1、 组织权威的类型（传统权威、超凡权威、合理合法权威）2、 科层制组织的基本特征法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则三、组织平衡理论 组织平衡理论的代表人物是切斯特巴纳德，组织平衡理论在下述一些方面做出了贡献：1、 组织是一个协作系统2、 组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流3、 权威接受理论4、 管理人员职能的新概括（管理人员有三种主要职能：建立和维持一个信息交流系统；促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性；规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤）四、组织生命周期理论1、 创业阶段（组织的幼年期）2、 聚合阶段（组织的青年期，有三个特点：一是组织发展迅速，成效显著；二是创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者，管理水平得到提高；三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略。）3、 规范化阶段（组织的中年期）4、 成熟阶段5、 再发展或衰退阶段五、学习型组织理论学习型组织理论的代表人物是彼得圣吉，代表作第五项修炼学习型组织是一种新型的组织形式，是按照学习关系构建起来的上下、左右、内外互动的有机组织。提出了通过五项修炼来建设学习型组织1、 实现自我超越（组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新概念和新方法）2、 改善心智模式3、 建立共同的愿景（即在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标）4、 加强团队学习（要求组织成员相互学习、相互促进、形成良好的合力关系）5、 进行系统思考（用系统的观点分析认识问题）第三节 管理体制设计 管理体制设计分位两个层次，第一个层次就是组织治理结构问题；第二个层次是行政体制问题。一、组织治理结构设计 组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。 组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。二、行政体制设计的基本问题行政体制设计以提高行政效率、效益为目标，设计的主要内容有：职能设计，即行政机关管什么行政体制形态设计。三、行政体制形态1、 直线制（产生最早，也最为简单的组织结构模式）2、 职能制（由泰勒提出的）3、 直线职能制（将直线制与职能制融合起来）4、 事业部制（是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式）5、 矩阵制（将管理机构分为两类：传统的职能管理机构；由各职能部门人员联合组成的专门任务小组）6、 多维制（在矩阵机构的基础上发展而来，是系统理论在管理组织中的具体应用）第四节 组织机构设计一、管理层次划分1、 管理机构层次划分问题管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度，在其他条件既定的情况下，组织规模与管理层次呈正比，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织机构；管理幅度大、管理层次少的组织称为扁平组织结构。2、 影响管理幅度的因素下属工作地点、场所分散程度、下属工作相似性、变动性、业务活动的复杂性、标准化程度、绩效考核的难易程度，通信与监控手段的有效性，下属人员的德、智等基本素质。3、 组织扁平化发展趋势第一，许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。第二，技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。第三，竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。二、管理职能机构设置1、 横向管理职能机构的设置及基本问题管理职能机构可以从不同角度划分： 管理对象的地域分布 管理对象的类别 管理业务的性质 按产品、按服务对象、按生产设备或加工环节管理组织机构设计，缺乏科学的研究论证，经验性成分占主导。另一个问题：部门划分过细，因而造成机构林立。2、 管理职能机构设置的变化趋势企业，将职能业务科室分类归并政府，大部制三、管理职位设计职位设计的实质是任务分工，将一个管理机构所承担的业务分配给若干职位完成。进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素或原则：作业内容的相似性、工作任务的整体性、工作环境的一致性、精力集中原则、工作丰富化原则、任务均衡原则、因事设职原则、最少调整原则四、编制设计1、任职者素质设计 即确定每一职位需要什么样素质的人员任职。2、人员数量设计即确定各种素质的人需要多少。第五节 运行机制设计一、运行机制设计的基本问题运行机制设计分位两个层次：第一个层次，要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示。第二个层次，是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常所说的机制问题。二、运行机制分类和职能机制设计 行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制三、运行机制设计的基本内容 在管理组织定职能、定机构、定编制的基础上，运行机制设计以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范为目标成果，需要完成以下六个方面依次展开的活动：职能业务分析与设计、人员分工规范化、基本职能实现机制设计、保障机制和发展机制设计、业务规范的协调性检验、业务、职能、体制与机构调整第五章 人事第一节 人事概述一、 人力资源的含义与特点人力资源，广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在人力资源和未来的人力资源。从狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。1、 人力资源的能动性2、 人力资源的时效性3、 人力资源的时代性4、 人力资源的重复开发性5、 人力资源的生产和消费双重属性二、人事理论的产生与发展人事理论形成于19世纪末20年代初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生。20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统。20世纪70年代末80年代初，人力资源管理兴起。由传统的人事管理转变到现代人力资源管理，人事管理的性质发生了根本变革。三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较1、 对人的认识不同（传统认识管理视人为手段，视人为成本；现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统中最重要最宝贵的资源）2、 管理原则不同（传统人事管理强调以事为中心；现代管理强调以人为中心）3、 管理方法不同（传统人事管理方法简单、僵化；现代管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法）4、 管理内容不同（传统人事管理“把握三关”，现代管理注重人力资源的预测、规划和开发）5、 人事部门在组织中的地位不同（传统人事管理地位低、现代人力资源部门地位突出）第二节 人事分类一、职位分类1、 职位分类的含义：根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。2、 职位分类的步骤第一步：职位调查第二步，职位横向分类第三类，职位纵向分类3、 职位分类在人事管理中的作用（1） 职位分类为人事选拔提供了依据（2） 职位分类增强了人事管理工作的针对性（3） 职位分类促进了人事管理工作的法治化二、品位分类1、品位分类的含义（依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法）2、品位分类与职位分类的比较（当今两大人事分类制度，优劣有别）3、人事分类的发展趋势（组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等采用品位分类，品位分类和职位分类的相互结合和渗透）第三节 人事招聘一、人事选聘的途径1、 内部提升（1） 内部提升的优势：被选聘人员能迅速开展工作；保证被选聘人员的素质和能力；有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；有利于吸引外部人才；内部提升手续简便，成本低（2） 内部提升的局限性：造成“近亲繁殖”现象；因操作不公或心理原因造成内部矛盾；人员选择的有限性2、 外部招聘（1） 外部招聘的优势：外部招聘可以发挥“外来优势”；利于缓和组织成员之间的紧张关系；能够为组织带新鲜空气；人员来源广，选择余地大（2） 外部招聘的局限性：外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；外部招聘人员存在一定的风险；组织成员失去了晋升机会，影响士气二、人事选聘的趋势选聘范围的扩大化趋势选聘方法多样化、科学化的趋势社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强第四节 人事考评与培训一、人事考评1、 人事考评的内容与要求2、 克服偏差，确保人事考评的公正性（主观好恶偏差、晕轮效应、近因效应、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差）二、人事培训1、人事培训的含义与特点含义：为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养训练。特点：对象复杂性；内容实用性；形式多样性；方法艺术性3、 人事培训的方法与类型按照培训与工作的关系，分为在职培训和脱产培训；人事培训可以分为岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型。第六章 领导第一节 领导概述一、领导的含义与作用1、 领导的含义（1） 领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导（2） 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的（3） 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式（4） 领导活动的目标是领导活动的归宿2、 领导的作用（1） 指挥作用（2） 激励作用（3） 协调作用二、领导者的影响力1、 强制性影响力（1） 传统因素（指人们产生的一种领导者比普通人强的观念）（2） 职位因素（指领导者在组织中的职务与地位，使被领导者产生了对领导者的敬畏感）（3） 资历因素（由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响）2、 非强制性影响力（1） 品格因素（指领导者的品行、道德、人格、作风等因素对他人产生的影响）（2） 才能因素（指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响）（3） 知识因素（指领导者的知识水平对他人产生的影响）（4） 感情因素（指领导者与被领导者的感情交流）三、领导者的群体结构1、 领导者的个体素质（1） 政治素质（指领导者的“德”）（2） 文化素质（指领导者的文化程度和文化素质）（3） 业务素质（是指领导者的能力，即领导者的“才”）（4） 身体素质（指领导者健康的体魄和健康的心理）2、 群体的结构素质（1） 丰富全面的知识结构（知识结构是指领导群体成员的文化素养和各个方面的知识）（2） 较高的专业知识结构（指领导群里成员的专业技能和专业特长）（3） 较强的能力结构（指领导群体成员的能力构成及其互补）（4） 合理的年龄结构（指领导群体成员的年龄构成）（5） 良好的气质结构（指领导群体成员在性格、兴趣、意志、风度、风格等方面的合理构成）第二节 领导理论一、有关人的特性方面的理论1、 X理论Y理论（美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈提出来。将传统的管理方法称为X理论：人天生懒惰，厌恶工作；缺乏进取心，不愿承担责任；安于现状，反对改革；以自我为中心，忽视组织目标；不大聪明，易于受骗等。Y理论：第一，人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；第二，控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；第三，激励在需要的每一个阶段上都起作用；第四，在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任；第五，在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥。）2、 不成熟成熟理论美国著名学者克里斯阿吉里斯提出来不成熟的表现VS成熟的表现3、 有关人性的四种假设（1） 经济人假设沙因：一是人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；二是经济诱因在组织的控制下。三是人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事；四是人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求根据经济人假设提出三点管理建议（2） 社会人假设沙因：一是人们工作的主要动机是社会需要；二是工业革命和工业化地结果，使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；三是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；四是人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。（3） 自我实现人假设沙因：一是人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义。二是人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境。三是人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。四是个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。（4） 复杂人假设沙因：一是人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。二是人在组织中生活会产生新的需要和动机三是人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要四是一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。五是人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同管理方式做出不同的反应。二、领导特质理论1、 早期特质理论早期特质理论的研究主要集中在以下几方面：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质2、 特质理论的新发展（不同的学者，有不同的研究结果）三、领导行为理论1、 领导作风理论（1） 专制式的领导作风（其权利定位于领导者个人手中，是一种独断专性的领导行为）（2） 民主式的领导作风（其权力定位于群体，是一种民主的领导行为）（3） 放任自流的领导作风（其权利定位于职工个人手中，是一种俱乐部式的领导行为）2、 领导方式理论（1） 专制权威式（权力集中在最高一级）（2） 开明权威式（权力集中在最高一层，但授予中下层部分权力）（3） 协商式（重要问题的决定权仍属于最高层，次要问题可以由中下层做出决定）（4） 群体参与式（领导者对下属有完全的信心和信任）3、 领导四分图理论（1） 低组织低关心（2） 低组织高关心（3） 高组织低关心（4） 高组织高关心4、 管理方格理论（1） 贫乏型领导（1.1）（2） 任务型领导（9.1）（3） 中间型领导（5.5）（4） 俱乐部型领导（1.9）（5） 战斗集体型领导（9.9）5、 领导行为连续统一体理论认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。四、领导权变理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。贡献在于，第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。1、 领导权变模型理论（1） 领导者与被领导者的关系（2） 工作任务结构（3） 职位的权力2、 路径目标理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来衡量的，领导者要努力协助下属找到最好的路径，确定挑战性的目标，并消除在实现（1） 领导过程（2） 目标设置（3） 路径改善（4） 领导方式3、 领导生命周期理论第三节 领导方式一、领导方式的类型1、 强制命令方式是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。2、 疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式3、 物质激励方式是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式4、 榜样示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式二、领导方式的综合运用1、 注意发挥各种领导方式的优势每一种领导方式都有其长处，其作用点是不一样的。在运用时候要充分认识到各种领导方式的特点，发挥其优势作用2、 充分认识各种领导方式的局限性每一种领导方式都有其自身的局限性，领导者在选择运用领导方式时要充分认识各个领导方式的不足，注意扬长避短3、 系统、综合地发挥领导方式的结构优势各种领导方式都有其自身的特点，彼此之间并不矛盾，可以结合使用4、 注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用第七章 激励第一节 激励概述一、激励的含义与模式1、 激励的含义具体来说激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为，以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系2、 激励模式需求动机行为满足二、激励因素与激励原则1、 激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响2、 激励原则（目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率、真诚、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工）第二节 内容型激励理论一、需求层次理论1、 人类的基本需要马斯洛的需求层次理论：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要2、 人类需要层次之间的递进关系马斯洛划定的五个层次中间，低层次属于物质需求，高层次属于精神需求。马斯洛认为，人们首先追求的是姣低层次的需要，只有在较低层次的需要得到合理满足后，才依次追求更高层次的需要，一般人都是按照需要的层级关系逐级追求、逐级满足。3、 人类需要的动态性、发展性与个体差异性需求层次理论也有其局限性：（1） 马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。（2） 马斯洛对分类需要层次递进关系的分析过于机械。（3） 需求层次理论存在一些难以解释的问题。二、成就需要理论成就需要理论的主要内容有：1、 人的社会性需要并非与生俱来2、 人类社会性需要的内容（成就需要：按高标准行事，或在竞争中取胜的愿望权力需要：权力的本质是把自己的意志强加在他人心理和行为之上的能力，权力需要即影响和控制他人心理和行为的愿望社交需要：即通过与他人交往，获取认可、理解、支持与尊重的愿望）3、 有效管理者的需要结构事实上，所有的人都不同程度地存在以上三种需要，只不过强弱程度因人而异三、双因素理论1、保健因素（不满意因素）工作环境因即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，即保健因素2 激励因素（满意因素）把没有满意到满意这个连续体中的影响因素称为激励因素。3 不同需要追求者的心理与行为特点人的需要都可以归结于保健需要或激励需要，不同的需要追求者，其心理与行为特点不同4 提高效率的关键在于使工作丰富化工作丰富化有两层含义：一是职务内容的扩大化，二是工作意义的丰富化第三节 过程激励理论一、期望理论1、 个人努力与绩效的关系2、 绩效与奖励的关系3、 奖励与满足个人需要的关系二、公平理论1、公平的含义及其影响亚当斯认为，职工的工作态度与生产积极性，不仅取决于他所获报酬的绝对量，而且还取决于他所获报酬的相对量2 不公平条件下人们的心理与行为表现 亚当斯认为，如果有人产生了不公平感，他会采取特定的措施，调整自己的主观认识或行动以满足其需要。三、波特劳勒模式基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人观察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识”（对所需完成任务的了解程度）以及所处环境的限制。第一，个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。第二，工作绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对所承担目标任务的了解程度第三，奖励的价值应以工作绩效为标准第四，一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断第五，人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为总之，波特-劳勒模式是对激励系统比较全面、完整的概括第四节 行为改造型激励理论一、强化理论1、 强化的含义强化是指对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。即只要控制行为的后果，就可以达到控制和预测人的行为的目的2、 强化的类别（积极强化、消极强化、惩罚、消退）3、 强化的原则（1） 设立目标体系（是衡量人们行为绩效并实施强化的基本依据）（2） 快速反馈，及时强化（3） 奖惩结合，以奖为主（4） 奖人所需，形式多变（5） 多用不定期奖励二、归因理论归因是心理学术语，是指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态做出解释和推断主要包括三个方面：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测1、 人们行为的内部原因或外部原因2、 成功或失败的归因倾向第八章 协调第一节 协调概述一、协调的含义与特点1、 协调的含义协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动2、 协调的特点（1） 平等性（协调主体与协调对象居于平等位置，没有强制力的直接作用）（2） 互利性（3） 主体广泛性（4） 结果不确定性（5） 对象复杂性二、协调中的沟通1、依据信息传递的方向不同，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和双向沟通2、依据信息传递的方式有无组织系统，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通3、依据信息传递方式的不同，沟通可以分为书面沟通和口头沟通三、沟通在协调中的作用1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现下调创造基本前提2、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方法上的共识，为协调创造直接前提3、沟通可以克服阻力，实现协调4、沟通时管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一第二节 协调的内容与过程一、协调的内容1、 目标协调包括个人目标和组织目标的协调、局部目标与整体目标的协调、局部目标之间的相互协调、组织目标与外部环境的相互协调等2、 利益协调是指针对组织内部在各种利益，主要是物质利益分配方面可能出现或已经出现的问题而展开的协调3、 思想与行为协调4、 政策与规章制度协调政策和规章制度是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准二、协调的过程1、了解、把握组织运行过程各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因3、采取措施，消除矛盾与冲突第三节 协调的基本要求一、坚持协调的原则1、以人为本协调的实质就是处理好人际关系3、 客观公正协调者能否被协调对象所接受，协调措施能否被协调对象认可，取决于协调者及其拟定的协调措施是否公正客观4、 灵活机动4、注重整体二、实现有效沟通1、选择沟通方式沟通的五种方式：链式沟通、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通、Y式沟通3、 克服沟通障碍来自沟通主体的障碍主要有表达不清，编码不适当，惰性，时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等三、选择协调方法1、酝酿协商2、建议说明3、思想教育4、冷处理或缓冲四、理顺管理体制1、权责划分方面可能出现的问题纵向权力与责任分配不合理是全责划分方面可能存在的问题2 机构设置方面可能出现的问题 层次设置太多或部门