目标管理的绩效评估及其推进.doc

1 67 第一部分 目标管理概述 1 1 目标管理产生的背景及其理论基础 1 1 1 目标管理产生的背景 二次世界大战结束后 世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的 振兴 同时由于企业经营管理的环境发生变化 人们参加工作的行为动机也 发生了相应的改变 原来泰勒的科学管理的严格监督 控制的管理方式 已 不再能够充分调动员工的工作积极性 在此情况下 一方面是企业本身不断 地追求管理的创新 希望通过新的管理工具来提高生产力 降低成本 另一 方面 众多的管理专家 学者 也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具 产生的可能性 一时之间 各种管理学说风起云涌 推陈出新 蔚成大观 比较著名的有杜拉克的 整体管理整体管理 理论 史雷的 成果管理成果管理 理论 李卡 特的 管理新模式管理新模式 理论以及梅里格的 人性人性 Y 理论理论 等 这些管理理论 都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用 1 1 2 目标管理的理论基础 1 拉克的 整体管理整体管理 理论 杜拉克认为 任何一个事业都有重要的领域 在每一个领域里都要设定 努力的目标 例如 在市场上占据的地位 对创新的热忱 生产力的高低 获利能力的高低 经营者的能力及接棒人的培植 员工的能力及其工作态度 社会责任等等 而这些目标能否达成 端赖经营者如何管理 为了顺利推行 业务 必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标 尤其经营者的业务 更须以事业整体的成果来衡量 经营者的工作须依据事业目标而定 其工作 成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献 而予以客观的评价 这样 在全公司的每一个角落 大家都有目标的经营管理体制 一经建 立 就有办法使由别人监管的工作方式转变为一切由自我控制的经营 2 梅里格的 人性人性 Y 理论理论 所有经营者和管理者 对于事情都有假设 其中最多的恐怕是 对人不对人不 信任信任 的观点 有了这种 人是靠不住人是靠不住 的前提观念在先 才有必要管理控 2 67 制 心理学者梅里格 认为这种观念是以 性恶说性恶说 为其理论基础 梅里格 称此种 性恶说性恶说 为 X 理论理论 并站在行为科学的立场 批判此理论不妥 他说 X 理论理论 对于人性的歧视 是因为它出自企业这个特定的现实 并 不是由于他本身原来的特性所衍生的 这个看法所犯的最大错误 在于忽视 了动机形成的问题 基于此 梅里格另外提出 性善说性善说 的 Y 理论理论 此种新人性观念 在 某种意义上成为目标管理的理论基础依据 他认为 因为人的需要本身形成 层级 当较低层级的需要一经满足 它就不再成为行为的动机 接着另一个 较高层次的需要会递补上来 而这个过程一辈子不会中断 由此可见 在今天的条件下 传统的管理方式 针对组织目标 有效激 励是困难的 因为现在的人 在生理和安全方面的需要已获得充分的满足 而社会的需要 自我尊重的需要 自我实现的需要渐占优势 作为激励今日 人们的方法来说 以往的指挥 命令控制的方法已太薄弱 因为想用 钓饵 与鞭子 政策的 X 理论来提高绩效 在最低的基本需要已得到某种程度的满 足时 就会不灵验了 X 理论理论与 Y 理论理论各有其理论学说之看法 X 理论强调 独断 Y 理论 强调 放任 而目标管理则是应用 Y 理论学说之背景 并考虑员工心态与 企业立场 采用 民主 立场而加以修正 3 史雷的 成果管理成果管理 理论 史雷认为 目标管理应该是大家分担成果的管理思想 目标管理使每一 个人了解公司的长期没目标 争取更大的业绩 所以 目标管理的重要工作 在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力 同时在另一方面造成一种气氛 使大家都能觉悟到公司要达成的责任 是由公司内每一个人来承担的 只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时 每一个人所 具有的天赋 才智 才能够真正发挥 并受到开发 况且 主管也因为可使部属的干劲集中在工作目标上 主管的领导才能 够真正的发挥 3 67 每一个人都有目标 它的最大利益是大家借此可以脱离死脑筋的苦海 逼得做事要灵活 动脑筋 4 李卡特的 管理新模式管理新模式 理论 李卡特认为 高度业绩 决策品质 完美沟通 工作参与 良好目标 因此 新的经营管理 须具备下列四个条件 整体组织的目的 必须与大部分员工及股东的要求和欲望 维持充 分的调和 员工的目标及配合 必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决 定 为达成双方同意下设定的目标 必须活用足以引发全部潜力的方法 所有薪资 奖金 股息 红利等报酬制度 必须切实反映本身对公 司的努力贡献 1 2 目标管理内涵 1 2 1 目标管理同各种基础理论的关系 目标管理理论同 整体管理 人性管理 及 成果管理 等各种基础 理论间有密不可分的关系 就 整体管理整体管理 而言 由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任 务 造成各自为政 工作与观念无法协调和结合的偏差 因此目标管理主张 不仅应重视长短期目标之配合 更要注意个人目标与组织总体目标之整合 并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足 凡此 均须依赖 组织成员发挥高度的团队精神 再以 人性管理人性管理 来说 乃扬弃传统的 性恶说 转变成 性善说 强 调员工在生理需求 维持生活的欲望 之外 尚有对安全感 归属感 友谊 自主性 自尊心 地位 名誉 成就感 表现能力等心理及社会性的更高需 求 于是目标管理主张参与主张参与 让员工自行设定目标 主张双边联系主张双边联系 由部属 4 67 与主管共同磋商决定目标 主张授权主张授权 由部属自行负责执行目标 主张激励主张激励 鼓舞部属发挥潜能达成目标 主张例外控制或管理主张例外控制或管理 当部属目标执行过程中 遭到困难时 主管从旁协助解决等 借以扩大或充实员工的工作以提高其满 足感 总之 目标管理乃提倡由 工作本位工作本位 转变为 员工本位员工本位 的经营哲 学 最后 就 成果管理成果管理 来看 企业追求的是员工的工作结果 而不是工 作本身 因此 目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为 目标 并以实际达成的成果作为衡量绩效 给付性酬的一种方法 而在追求 成果的过程中 特别讲究 效果 与 效率 综合前述 可将目标管理之实施程序与理论基础之间的关系列示如下 目标管理目标管理 实施程序目标设定目标执行目标考核 理论基础整体管理人性管理成果管理 操作技术 整体分析 战 略规划 目标 体系图 参与 自主管理 沟通 辅导 授权 反馈 激励 例外 管理 效果 效率 1 2 2 目标管理理论及其发展 目标管理观念的发展 主要应归功于管理大师彼得杜拉克之倡导 他在 1954 年出版的 管理的实践管理的实践 一书中首次提出目标管理的概念 该书关于目 标管理的主张主要有三点 首先 须明白确定企业的整体目标 包括市场地位 创新 生产 力 人力与财力资源 获利能力 主管的绩效与培养 员工的绩效与态度 社会责任等八项 其次 每个主管须根据整体目标 各自设定本身的目标 以实施自我控 制的管理方式 因此 企业的经营活动 尽可能托付最低管理阶层 基于前述两项基础 才能推行分权及目标考核 5 67 因此 目标管理就是每一个人根据公司的总目标 而建立其特定的工作目标管理就是每一个人根据公司的总目标 而建立其特定的工作 目标 并自行负责计划 执行 控制 考核的管理方法 简单地说 它就是目标 并自行负责计划 执行 控制 考核的管理方法 简单地说 它就是 引导各阶层主管的工作 迈向企业整体的预期成果的一种管理方法 引导各阶层主管的工作 迈向企业整体的预期成果的一种管理方法 除了彼得杜拉克之外 还有众多的管理专家对目标管理作了相应的定义 在此不一一详述 总之综合各家学说 目标管理乃是一种管理发展 用以改 进经营方法 以提高绩效为目的 应用行为科学原理 于组织内上下级人员 共同会商该下级人员负责范围 订立该人员于一定时间内应完成之目标 以 及成果评价标准与优劣界限之尺度 以绩效考核为手段 以达到启发各级人 员之潜力为归依 分析以上目标管理定义 可得出以下结论 目标管理是一种制度 目标管理是以提高绩效为目的 目标管理是以设立目标为手段 目标管理是行为科学之运用 目标管理是上下两级人员共同合作 目标管理应规定工作期限 工作项目 绩效评价标准 以作为执行 人员努力之方向 上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点 在于目标管 理是人性行为科学的运用 尊重工作人员地位与人格 以人为出发点 而达 到有效地提高生产之目的 简单地说 目标管理就是以针对某一段 特定时间特定时间 所订之 特定目标特定目标 作为目标执行人 执行计划工作执行计划工作 以及主管 考核其目标工作达成程度考核其目标工作达成程度 之 标准的一种现代管理方法 较为具体地说 目标执行者针对未来之特定时间内所欲达成之工作理想 预先订立其工作目标 并拟订各项具体可行之工作计划与进度 此工作目标 是在主管协助 执行人积极主动下 乐意达成之目标 以此目标作为执行计 划工作之蓝本 按计划如期执行各项之工作 直至目标达成 而在该特定期 限终了时 依据原订之目标为标准 与其期终时实际工作实绩相比较 借以 考核其工作成果并评定其工作绩效 6 67 1 3 目标管理的原则 内容和程序 1 3 1 目标管理的基本原则 从目标管理本身及其理论基础来看 企业实施目标管理须遵循以下几点 基本原则 以人为本以人为本 尊重员工 尊重下属 把下属当 人 而不是工具 强化 员工的自主工作 自我管理 自我监控和自我激励 责权利相联责权利相联 责任 责任 每人承担明确责任 每人有自己明确的工作目标 权力权力 权与责配 授予下属履行职责基本权力 让下属拥有做好工作的自主 权 利益利益 员工利益与自身工作直接挂钩 依绩效论功过 论赏罚 员工参与员工参与 员工参与拟订自我工作目标 对工作自我进行过程监控 上司亦进行监控 参与对自己工作绩效的考评 信息共享信息共享 与员工相关的信息向员工开放 公开 公司总目标 上一 级目标 公司运行状况 有关部门 同事工作开展状况 对员工本人考评的 结论等 这一点要求企业建立良好的反馈机制 1 3 2 目标管理的内容 绩效管理包括目标设定 目标执行 绩效考评和奖惩激励等四大核心内 容 这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点 它们相辅相成 形成 一个整体 设定目标设定目标 在对企业内外经营环境进行分析的基础上 制定公 司一段时间内的工作目标或工作标准 并按时段向下逐级分解 形成每部门 及每个岗位的工作目标 最终形成整个公司的目标体系图 同时根据各自的 工作目标拟订相应的行动计划 执行目标执行目标 目标责任人以自我管理自我管理为原则 将行动方案付诸实 施 变他控为自控 经常自我检讨工作进度 并依情况需要采取各种补救措 施 而其主管则应以例外管理例外管理为原则 给下属以充分的授权并提供必要的指 导和资源支持 在这一阶段有三个关键环节 既目标实施 过程管制和目标 修正 7 67 绩效考评绩效考评 在目标实施过程中或终了时 或一个工作项目完成 后 由目标执行人 主管及专门的绩效考评机构 根据责任人的工作实绩 对目标实施过程 目标达成结果及责任人本身 作出客观 公正的评价 奖惩激励奖惩激励 将考评结果同员工薪酬挂钩 实行按绩分配 将工 作绩效同职务升降联系 体现能者上 庸者下 1 3 3 目标管理程序 绩效管理基本流程图绩效管理基本流程图 1 4 目标管理的贡献 1 4 1 目标管理的优点 与传统的管理制度相比 目标管理最主要的优点在于能够改进管理方式 由于没有目标或没有成果导向的计划 无法建立可以评价及可行动之方案 因此目标管理强迫经理人员必须设法计划出欲达到的效果 而不只在于行动 或工作 经理人员除了须考虑达成目标的方法 以及达成目标所需的资源外 尚须考虑达成目标所需的他部门的支持 以及目标实施过程的关键控制点 以保证目标的实现 目标管理的优点概述如下 1 预测公司成长及早制定因应措施 目标管理强调上下协商以制定未来目标 可以使高阶层主管注意到公司 未来的成长情形 及早制定因应措施 使经营秩序化 促使公司的成长 并 能因应环境的迅速变化 顾客需求 企业发展需求 奖惩 激励 信息反馈 设定 目标 执行 目标 考评 绩效 8 67 2 确定组织努力目标 提高工作效率 在企业组织架构复杂的今天 个人不容易认清组织的目标 致使自己的 部门或使自己的工作和整体目标脱节 出现纵使大家热心工作 但企业之效 率却无法提高的情况 目标管理不但订出一套全体员工共同努力的目标 更借着绩效的评估与 考核 使公司上下所有人员均能有效的贡献其能力 作有利于公司目标达成 的工作 3 降低生产成本 增加生产力 一个企业效率之高低 与其人员朝向总目标努力之程度有密切的关系 目标管理的推行 使员工做有利于公司整体的工作 减少劳力浪费 提高组 织效率 有些企业将目标管理的推行只偏重于生产部门 因此在降低生产成本提 高生产率方面就有显著的进步 其实 目标管理的推行并不是仅偏重于生产 部门 若将目标管理推行于其他部门 如营销部门 管理职能部门等都可以 收到良好的效果 4 目标管理是计划与执行的有效工具 传统的管理方式 各级经营者常犯的毛病是 只为今日的危机而忙 目标管理则强迫经理人员了解目前的危机 了解环境的变化 迫使其为未来 之行动作仔细的规划 目标管理能创造一种气候 强迫人们从事于计划的工作 因此在目标的 订定方面 必须要能反映出经理人员将面临的未来工作环境所需要的有效资 源与协助 更要能显示出经理人员的地位 甚至其他部门能透过目标之执行 而获得由自己的贡献而得到的益处 5 目标管理使组织所扮演的角色更明确 在目标管理制度下所订立之目标 务必反映主要的成果 同时反映职位 之权责 认真执行目标管理 往往会发觉权责不清 功能混淆之处 最常见 的是缺乏有效地运用授权的原则 目标管理重点在于授权 使权责含混之处 明朗化 因而提高经营绩效 6 激发员工潜能 提高员工士气 9 67 企业若不能以 高效率 高工资 的少数精锐员工 发挥有效的经营效 果 难以再继续成长 实行 精兵主义 要靠全体员工产生努力奋发的意念 发挥自己之潜能 才能发生效果 目标管理强调高阶层管理者应创造有利的环境和条件 使员工能在此环 境下发挥其创造力 在实施目标管理的过程中 上级必须赋予部属为达成目 标所必须的权力 使部属能发挥潜能 达到预期目标 7 促进沟通 全员参与 增进团结 传统的管理徒然只造成本位主义 剥夺了企业组织的潜能 使企业组织 之效率大为降低 目标管理强调上司与部属 其他部门的同事 间的双向沟 通 要求大家在组织内坦诚相见 团结合作 因此常能及时消除内部潜伏的 冲突 增强团结 有效的达成目标 8 消除各部门的本位主义 现代的企业组织具有高度专业化的特征 规模愈来愈大 人员众多 组 织庞大 性质复杂 由于缺乏参与 引起 沟通瓶颈 的现象 更由于管理 上的阶层结构 及其工作性质与职责上之不同 彼此观点与做法亦常不一致 因而时常造成误解 出现了本位主义 为了要消除本位主义 现代企业组织 有必要建立协调与合作的制度与方法 为达成协调与合作的首要措施 就是确立企业组织的目标管理制度 使 各级主管基于企业组织的共同目标 明确列举本单位的目标 既预期的成果 并列举为协助其他单位达成目标 本单位应做何种贡献 用以强调团队工作 及团队成果 9 鼓励协商 集思广义 追求良好的经营计划 目标管理利用协商会议来设定目标 在协商中鼓励部属踊跃提出建设性 意见 并由上司与部属共同协商 讨论各种不同意见 可收集思广益的效果 10 激励员工自动自发的精神 提高工作效率 在传统的管理下 上司只要求员工顺从 努力工作 无法促使员工主动 工作 并且由于主管规定各人之工作内容 交代下属如何去做 常使下属站 在反对的立场 这是因为规定的工作目标不易为下属所接受 于是产生反抗 10 67 之心理 在这种情况下 个人就不会集中全力于目标上 目标管理鼓励员工 自主设定目标及行动计划 自己来控制进度 可启发员工自动自发的精神 主动且负责达成本身的目标 11 诱发员工之承诺 并诱导工作之执行 目标管理可以诱导人们为达到成果而采取有效的行动 因为在目标管理 的制度下 人们不再是盲目做事或一味奉行上级指示 他们已参与目标之设 定 并且有机会对计划提供意见 也知道自己有做决策与运用资源之职权 目标管理使员工感觉到自己本身是命运的主宰令员工造成一种靠自己完成更 多工作的欲望 12 目标管理使管理评估具体可行 传统的管理方式对于单位部门及人员的考核 是采用主观的看法和评 核 仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工 如此不但不能充分表示出个 人努力的程度 更容易造成员工的不满或随意 目标管理要求员工实际从事于目标之订定与成果的设定 因此对于人员 之能力 可以用其预期达成目标与实际完成情形作一比较 来评价员工之绩 效 换句话说 就是目标管理提供了一套绩效评估之设定 使员工之绩效得 以做客观之评估 13 有助于经营者评核自己或下属的绩效 传统的评核考绩方式不再适合于现代企业的管理 目标管理的推行 有 助于客观的考核 部门或主管的经营成果 不论是自己考核自己或上司考核 下属 均有标准可以依据 如此员工的不满可以消弭于无形 更积极促使员 工努力达成更高目标 14 目标管理提供企业控制之道 目标管理提供了最佳的控制之道 且使主管的人格及工作能力渐趋成 熟 进而训练干部成为独当一面的人 长久以来 经理人员由于不能清楚了解其所要注意的是什么 以至于大 部分之控制制度由于缺乏具体的控制要点与情报而未能产生控制效果 有了 目标管理 经理人员就知道应该控制的是什么 同时对于控制衡量也有具体 的评价基准 11 67 1 4 2 目标管理的作用 目标管理作为企业经营管理的一种有效的控制手段 同时也是企业绩效 考核的一个有力工具 其主要目的在于企业经营绩效的提高 不过业绩的提 高并非只订一个目标就能达成目标管理的目的也并非只有业绩提高而已 一 般而言目标管理对企业的作用主要体现在以下三个方面 1 业绩的提高 提高经营业绩可以使企业得到实质上的利益 因为目标管理制度 既有 明确而具挑战性的目标 又有客观的评价基准与奖励制度辅佐 所以其成效 较大 2 个人能力的提高 由于目标管理所订的目标 是以个人能力为主 要达成这个目标 必须 努力一番 因此 每一期的目标达到时 就等于个人能力比以前提高了 3 向心力的提高 实施目标管理后 公司的成长等于表示有所进步 而且目标的订定或执 行 必须先有良好的上下沟通 因此能够改善人际关系 在加上适当的奖励 办法就可以使员工的向心力大为提高 1 5 理论与现实的矛盾 综观各种目标管理的理论 我们不难得出这样一个观点 即目标管理的 各种理论都是基于 人性为善 的一个假设 认为人是积极 主动要求工作 的 人是渴望挑战和自我实现的 在这种假设前提下 目标管理主张授权 主张例外管理和自我控制 主张在设定目标之后 由员工自行负责计划 执 行 控制和考核 问题是中国目前大部分企业的从业人员的素质 是不能符合目标管理对 于 人性为善 这样一个假设的 特别是在作业层 人员素质和能力恐怕均 无法满足目标管理对于人性的要求 但是目标管理作为一种行之有效的管理 工具 我们又不能因为自身有这样的不足而放弃不用 因此应该寻找一种符 合目前中国企业从业人员素质现状的管理模式 来配合目标管理的实施 在 12 67 这方面 海尔的 OEC 管理模式是值得很多企业借鉴的 OEC 的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理 做到 日清日毕 日清日高 每天的工作每天完成 而且每天的工作质量都 有一点儿 1 的提高 这样 从车间工人到集团总部的每一位干部都知道 自己每天应干些什么 甚至可能自己考核自己的工作 领取自己应得的那份 报酬 具体地说 OEC 管理模式意味着企业每天所有的事都有人管 所有的人 都有管理 控制内容 并依据工作标准对各自控制的事项 按规定的计划执 行 每日把实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到对事物发展过程日 日控制 事事控制的目的 确保事物向预定目标发展 这一管理方法可以概 括为五句话 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭 考核 第二部分 设定目标 2 1 设定目标的作用和前提条件 2 1 1 设定目标的作用 目标目标 是人们期望的成果 是组织和个人努力的方向 设定目标 的作用 1 为企业经营 发展指明方向 使企业远景明确清晰化 目标有时也是企业的一中远景规划 使企业的经营管理不致陷于混乱和 无序之中 2 为企业经营管理决策和人 财 物 信息等资源配置提供依凭 达成目标需要许多资源的支持 目标设定过程也是资源的配置过程 3 使企业内各级组织和不同岗位有明确的工作职责 4 目标使过去传统的只注重过程的管理变为结果与过程并重 成功的尺度不是做了多少工作 而是获得多少成果 5 目标使你分清轻重缓急 把握重点 没有目标 我们很容易陷入跟理想无关的现实事务中 成为琐事的奴隶 13 67 6 为绩效考评 公正奖惩提供依据 标准 目标不仅告诉你要做什么 同时告诉你必须做得怎么样 7 形成合力 促进团队协作 目标设定的参与 沟通过程 将改善人际关系 使组织内部的协作与配 合更加紧密 8 凝聚人心 激励努力 目标达成 使人产生成就感和满足感 激发人产生新一轮更大的斗志 2 1 2 设定目标的前提条件 1 组织结构设置合理 部门职能清晰 组织结构是企业的权责结构 控制结构 反馈结构和资源配置结构 组 织结构的有效建设和部门职能的清晰划分 对目标管理的运行具有不可估量 的保障作用 确保目标的设置 分解都经过严格的途径和程序 确保目标的整体感和层次感 确保目标执行过程的有效控制和信息反馈 确保目标管理中的资源合理配置 2 岗位职责明确 岗位职责包含职位职责 即企业设立该职位的目的 工作内容 任职条 件和行为准则等几方面内容 明确岗位职责 将有助于 为各项工作目标的制定提供依据 明确岗位职责是员工实现自我管理的基础 3 工作流程标准化 工作流程标准化 就是要将企业经营管理当中反复出现的 有一定结构 可以通过一定程序予以解决的活动 制定相应的作业流程进行规范 而对不 能程序化的工作则一定要规范决策权限 从而达到工作程序标准化 工作标 14 67 准科学化及变结果控制为过程控制的目的 工作流程标准化对目标管理的作 用体现在 为各项工作标准的制定提供依据 有助于目标绩效考核的公开 公正 和公平 明确各项工作的关键控制点 下属充分尽责 主管可放心进行例外管理 2 2 确定目标 目标的确定包括 4 个关键要素 确定目标项目 确定目标具体内容 确 定目标重要程度 确定考核方式 2 2 1 确定目标项目 1 组织目标项目基本类型 一个以赢利为目标的组织主要有三重目标 经营 管理 顾客 客户 三方面目标 经营方面目标 主要包括 利润 成本 质量 销售 产品科研开发 技术改造 投 资项目开发 工程建设等方面目标 目标来源 根据组织职能 顾客方面目标 主要包括 优质服务体系建立 顾客满意度 顾客挽留 新顾客开发 获利能力 目标市场所占份额等方面目标 目标来源 根据组织职能 企业靠顾客而生存 而发展 顾客是企业发展之本 是企业最重要的资企业靠顾客而生存 而发展 顾客是企业发展之本 是企业最重要的资 源 源 顾客方面的目标亦可以归入经营方面目标 顾客方面目标的基本衡量方法有 市场份额 顾客保留率 顾客获得率 顾客满意程度 从顾客处所获得的利润率等 15 67 市场份额市场份额 反映各销售片区在其销售市场上的业务比例 以顾客的数量 售出商品的单位量来计算 顾客保留率顾客保留率销售部门保留或维持顾客现有关系的比例 顾客获得率顾客获得率各销售片区吸引或赢得新顾客或新业务的比例 开拓新客源市 场的比例 顾客满意程度顾客满意程度根据具体服务顾客的标准评估顾客的满意度 从顾客处所获得从顾客处所获得 的利润率的利润率 在扣除支持某一区域顾客所需的独特的开支外 评估一个区域 顾客或一个经营单位的净利润 顾客也包含内部顾客 企业所有部门都负有为其它部门的内部顾客服务 的使命 直接为外部顾客服务的部门 既负有为外部顾客服务的职责 也负有为 内部顾客服务的职责 如营销部 应为企业企业管理 生产 财务等部门提 供信息服务 将销售过程中所获信息与其它相关部门共享 管理方面目标 主要包括 费用控制 管理规范健全与实施 机制更新 如组织结构 调整 薪酬机制调整 人力资源管理与开发 包括用人机制 员工满意度 员工挽留率 员工培训 员工参与等 纪律管理 企业文化建设 包括企业 核心价值观建立与灌输 员工精神文化生活丰富等 等方面目标 目标来源 根据组织职能 在一个公司里 有些部门是综合管理部门 主要履行的是管理职能 如人力资源管理部 主要对公司人力资源事务进行 管理 确定管理目标的意义在于确定管理目标的意义在于 让管理人员和一般员工认识管理的重要性 注重企业管理质量的提升 为企业持续 健康 高效发展提供管理 机制的 依托 附 国外其它做法 类型项目项目基本内容基本内容 卡普兰 财务 16 67 运作 顾客 和诺顿 平衡平衡 记分卡记分卡 学习与成长 市场顾客 竞争者 中间客户 最终用户 财务包括股东或企业中其它财务上的风险承担者 如 管理者 投资收益率 资产报酬率等 人力企业劳动力 量化人力管理 如目标 绩效 培 训 满意度 运作包括促进高水平运作的因素 技术 成果 环境政府 社区 各种社会关系 希曼和 林格尔 战略战略 记分卡记分卡 伙伴 供应商劳动力和材料的供应商 联盟或合作伙伴 2 个人目标项目基本类型 业务工作目标 依据不同的岗位而定 目标来源 根据岗位工作职责 依据 工作说明书 工作职责书等 自我管理目标 如考勤 学习 能力发展 团队维护 企业忠诚度等 2 2 2 确定目标具体内容 例如 目标项目目标项目目标具体内容目标具体内容 经营经营 分析分析 收集 整理 分析公司经营管理信息 按期提交月度 季度 年度公司经营管理分析报告 2 2 3 确定项目重要程度 权重 为每个具体目标项目标上权重 例如 17 67 目标项目目标项目目标具体内容目标具体内容权重权重 经营经营 分析分析 收集 整理 分析公司经营管理信息 按期提交月度 季度 年度公司经营管理分析报告 3 确定权重的作用 确定权重的作用 通过权重的高低 显示目标项目的重要性程度 是对目标进行量化的一种方式 为考核提供量的依据 2 2 4 确定考核方式 例如 目标项目目标项目目标具体内容目标具体内容权重权重考核方式考核方式 经营经营 分析分析 收集 整理 分析公司经营管理 信息 按期提交月度 季度 年 度公司经营管理分析报告 3 未提交经营管 理分析报告每 次扣 3 分 视分析报告质 量酌情给分 2 2 好目标十大要素 目标设定是否科学合理 直接影响员工士气 并会最终体现在整个组织 的绩效上 我们认为好目标必须具备以下十个条件 1 坚持顾客导向 坚持以企业内外顾客的需求为导向 创造顾客 员工和投资者三个满意 2 趋向业绩 拟订目标 进行绩效管理的目的就是要提升经营业绩 好的目标必须趋向业绩 有利于提升企业经营业绩目标 3 目标协调 重点突出 18 67 目标项目包括了企业经营 管理 顾客服务的重要方面 兼顾了企业投 资者 顾客 员工诸方面利益 兼顾了长期利益和短期利益 局部利益和整 体利益 各部门 各单位 各岗位的目标与企业总目标相协调 支持企业总 目标 各组织 岗位之间目标协调 不冲突 企业和各部门可以罗列的目标很多 应当突出重点列举目标 应从企业 和部门的整体进行抉择 决定目标相对的重要性 决定目标的优先顺序 重点目标选择的合理性重点目标选择的合理性表现为 经过慎重思考 选择的重点目标能够达 成 企业 部门的整体目标必将能达成 4 量化 具体 可衡量 目标要尽可能量化 以数量 百分比 比率 时间 权重等表示 以提 高目标的清晰度和易于考评 5 可达成 具挑战性 目标不能太低 要具有挑战性 经过努力才能实现 能激起员工突破现 状 拼搏向上的意愿 但也不能设定太高的目标 目标太高 会使目标流于 形式 挫伤士气 6 参与 认同 责任人要参与自身岗位目标的制订 认同自身工作目标 一般做法 一般做法 企业管理部或人事部拟出责任书样本 培训主管以上人员 主管与下属说明责任书目标任务拟法 下属拟初稿 或主管拟初稿 主管 与下属商议 主管审核完善定稿 必要时 主管的上司审批 主管与下属 签订目标责任书 7 目标绩效与薪酬激励直接挂钩 拟订目标时 明确 事先规定 目标绩效与目标责任人薪酬激励的关系 8 明确时间 目标达成有明确的时间要求 9 形成文字 订好的目标要形成成文的材料 制成 目标卡 或 目标责任书 目标叙述要简明扼要 不产生歧义 10 适时修正 19 67 预先订明目标修改程序 条款 注明特殊情况或情况发生重大变化时修 改目标的权限与程序 目标修改的权限 程序与目标下达的权限 程序相 同 2 3 目标量化的基本方法 对所有的目标 包括经营目标 业务目标 管理目标 应尽可能量化 2 3 1 目标量化的基本方法 1 细分项目 确立权重 细分目标项目 并为每项目标项目确立具体的权重 如 产品质量 权 重为 4 2 为目标项目规定具体的达成时间 如 每月 5 日前向企业提交企业经营管理分析报告 3 为目标项目设定具体的数字要求 如 降低销售成本 7 销售收入提高 6 改进服务 使所有 电话在响 2 次内接听 顾客满意率达到 92 顾客投诉处理率达到 100 投诉处理满意率 87 员工满意率达到 70 等 2 3 2 目标量化与非量化比较 量化非量化比较 量化举例非量化举例 厨房用具破损保持在 2 2 以内 来电马上应答 不让铃响超过两声不让铃响超过两声 回电要遵循公司电话礼仪 来电记录 内容 时间 姓名 电话号码 事项 在不增加费用的前提下 在 6 6 月月 1 1 日日 前前将男用手表销售量增加 10 10 厨房用具破损保持在最小范围最小范围内 接电话要迅速迅速 必要时要记录电 话信息 尽量提高尽量提高男用手表销售量 20 67 2 3 3 经营管理目标衡量基准 衡量目标达成程度的尺度即为衡量基准 它是目标量化的工具 下列几 种基准可作为目标衡量的基准 目标衡量基准表 类型类型适用范围适用范围示例示例 达成率达成率 利润 销售收入 货款回笼 市场占有 份额 成本控制 新区域市场开发 新 顾客开发 新业务开发等 市场占有份额达 到 26 绩效绩效 增长率增长率 顾客满意度提升 利润增加 销售额增 加 市场占有份额扩大 市场价值份额 扩大 工作数量增加 工作质量改善 工作效果增强等 顾客满意度提升 5 降低率降低率 或减少率或减少率 工作失误 顾客投诉 处理事务时间 不良工作结果 工作成本 费用 人员 损耗 迟到早退 加班等 顾客投诉降低 4 提升率提升率 产品品质 服务品质 交货期 出勤 工作效率 工作效益等 出勤率提高 3 周转率周转率 产品库存 总资产 资金等 资金周转率提高 75 2 4 目标责任书基本内容 目标责任书可以是 图表式 非图表式 图表式比较直观 易于形成 统一格式 2 4 1 目标责任书 3 大核心内容 1 谁谁 由谁来完成工作 责任人 21 67 责任责任 人人 企管部企管部 经理经理 责任期责任期 2002 年 1 月 1 日至 2002 年 12 月 31 日 2 什么什么 该完成什么工作 目标 例 例 按公司费用预算进行本部门成本控制 例 例 12 月下旬拟订各中层单位年度目标责任书 3 何时何时 什么时候完成工作 特定时间明确界定 责任期责任期2002 年 1 月 1 日至 2002 年 12 月 31 日 例 例 11 月下旬拟订完公司年度经营管理计划书 送审稿 2 4 2 目标责任书其它内容 依据需要采用 1 责任人义务责任人义务 责任人义责任人义 务务 在总经理领导下 按照国家法规和公司管理规范行使职权 全面 完成本责任书所规定的各项目标任务和领导布置的其它工作任务 做良好表率 起模范带头作用 公正管理 开拓创新 有效使用人财物信息资源 当好 教练 培训下属 2 责任人基本权限责任人基本权限 责任人责任人 权限权限 人人 方面权限方面权限 责任人有任用中层副职和下属主管的建议权 在定员定编的前提下 责任人有权聘用和解聘本单位一般工作人员 具有对直接下属进行考评和一定的奖惩权 重大奖惩由公司领导审 批 等 财财 方面权限 方面权限 责任人有在本部门内部依据员工绩效进行绩效 22 67 工资分配的权力 其它财务方面权限按公司有关规定办理 物物 方面权限 方面权限 责任人有对部门内物质资源进行调配使用 监 控使用的权力 事事 方面权限 方面权限 责任人有在部门内调配使用工作人员的权力 有给直接下属分配工作 下达指令的权力等 其它权限按公司有关规定办理 3 上级支持条款上级支持条款 公司公司 支持支持 条款条款 人力人力支持 增配 企业管理主管一名 财力财力支持 设备 设施设备 设施支持 信息信息支持 营销信息 生产信息及与营销有关的财务信息汇集企 管部 参加公司高层与经营有关会议 培训培训支持 对责任人所在单位管理人员进行管理技能培训 组织 必要的观摩学习 其它其它支持 按公司管理规范 对责任人所在单位工作提供部门间协调和督促 检查服务 4 奖罚条款 另见第四部分内容 奖罚条款 另见第四部分内容 5 变更条款变更条款 变更变更 条款条款 目标内容的变更程序与目标下达程序相同 目标的变更需依据公 司有关程序报总经理批准 6 行动措施行动措施 目标目标行动措施行动措施 3 月 15 日前将打字速度提高到平 均每分钟 85 个字 3 月 1 日前购进新电脑 进行设备更 新 3 月 5 日前送责任人参加一周短期电 脑训练 7 其它其它 23 67 其它其它 本栏目填写特别事宜如计划生育处罚等 8 签名签名 责任人签字 责任人签字 日期 日期 公司分管领导签字 公司分管领导签字 日期 日期 公司总经理签字 公司总经理签字 日期 日期 2 5 目标责任书示例格式 目标责任书目标责任书 责任人责任人单位单位责任期责任期 项目项目 类型类型 目标目标 项目项目 目标目标 具体内容具体内容 权权 重重 考核考核 方式方式 业务业务 目标目标 24 67 内部管内部管 理目标理目标 责任人义务责任人义务 责任人责任人 权利权利 考核与奖惩考核与奖惩 企业支持条款企业支持条款 其它其它 部门主管签字 部门主管签字 日期 日期 企业分管领导签字 企业分管领导签字 日期 日期 企业总经理签字 企业总经理签字 日期 日期 2 6 企业 年度经营管理计划书 的拟订 年度经营管理计划书年度经营管理计划书 是企业年度经营管理最重要 最基本的文件 是企业年度目标管理的基础性文件 应列入企业领导重要日程抓紧 抓好 年度经营管理计划书年度经营管理计划书 主要包括主要包括 4 方面内容 方面内容 企业内外部基本状况分析 基本状况分析 系统表述企业年度经营管理目标年度经营管理目标 企业年度经营管理基本方针基本方针 实现企业年度经营管理目标的基本对策基本对策 2 6 1 年度经营管理计划书拟定基本程序 1 企业年度经营管理计划书拟定基本程序流程图 25 67 2 基本程序流程图说明 每年 10 月底 企业各部门拟订年度工作总结计划书 并于 11 月 5 日 前上交企业 工作总结计划书样表 每年 11 月上旬 企业成立企业年度经营管理计划书拟订工作小组 组 长为分管企业管理的副总经理 企管部人员为主参与 其它部门派人参与 小组成员 4 6 人 11 月底以前 工作小组向企业领导提交企业下年度经 营管理计划书 送审稿 企业高层初步审核后 于 12 月上旬召开企业高中层负责人研讨企业 下年度经营管理计划书 最好选择一个环境幽静之地专心研讨 2 3 天 企业内外部基本状况分析 将在下节详述 企业内外部基本状况分析 拟订企业年度经营管理目标 企业经营班子审核年度经营管理计划 书并报董事会审批 董事会审批 年度经营管理计划书并发布 拟订企业年度经营管理基本方针拟订企业实现年度经营管理目标基本对策 各部门进行内外部基本状况分析 各部门拟订本部门工作总结 计划书并上报企业 企业经营班子审议并通过计划书初稿 企业高中层参加企业年度经营管理计划书研讨会研讨计划书 26 67 拟订企业年度经营管理目标 基于企业内外部基本状况的分析 根据企业中长期企业发展目标的要求 参照各单位提交的部门经营管理计划书草案 提出企业新年度经营管理目标 拟订企业年度经营管理基本方针 经营管理基本方针是企业年度经营管理的指导准则 围绕企业年度经营管理目标的实现 拟订企业年度经营管理基本方针 作为实现新年度经营管理目标的基本原则 基本要求 总的指导思想 经营管理方针一般有几条 包括几个方面 A 如果企业在新年度重视顾客满意度提升 可提出 顾客满意度第一 作为经营方针之一 B 如果企业认为在新年度应提升企业的利润 经营重点要实现由注重市 场份额向注重价值份额转变 可提出 注重利润 提升价值份额 或 效益 年 的经营管理方针 C 如果企业认为管理成为企业发展的制约 新年度应加强对管理的重 视 可提出 管理年 或 强化管理 优化机制 作为经营管理方针 D 如果企业认为服务是企业的弱项或是企业发展的重大增长点 可提 出 服务提升年 作为经营管理方针 E 如果企业认为人员素质是企业的弱项或是企业发展的重大增长点 可提出 全员学习 提升素质 作为经营管理方针 等等 拟订确保年度经营管理目标实现的基本对策 为确保企业年度经营管理目标的实现 应全面 系统 具体地拟订企业 年度经营管理的基本对策 设定 确保实现年度经营管理目标的基本措施 基本途径 基本步骤和基本的方式方法等 基本对策可以从以下 12 个个方面去寻找 设定 顾客服务 财务控制 成本控制 质量控制 工程建设 销售 安 全 人力资源管理与开发 科研开发 新投资项目开发 管理规范建立与健 全及机制更新 企业文化建设等 编制年度预算 27 67 必要时 可以把编制年度预算纳入拟订企业年度经营管理计划书的工作 程序 把年度预算列为年度经营管理计划书正式内容或作为计划书的附件 2 6 2 企业内外部基本状况分析 1 企业内部诸要素分析 现年度经营管理计划实施状况分析 A 计划目标达成基本情况概述 B 主要成功经验 C 主要问题点及原因分析 财务状况分析 由企业各种财务报表分析企业经营实绩 发现企业的优势 机会与不足 从财务层面分析 企业应选择的经营方向 提升企业效益的增长点 企业产品与市场实际状况分析 基于过去年度经营实绩 按顾客别 销售渠道别 销售区域别等分别分 析 发现存在的问题 发现市场开拓的机会 发掘市场的潜力 2 企业外部环境分析 企业的经营 受着外部环境的重大影响 环境对企业经营有双重影响 一是为企业发展提供机会 一是形成阻碍企业发展的威胁和限制 外部环境分析要点 选定环境要素选定环境要素 企业所面对的环境复杂多变 在进行环境分析时 必须选准对企业经营发展有重大影响的主要素素 这是环境分析成功与否的 决定性因素 可拟订 环境要素查检表 以防遗漏对企业发展有重大影响的 主要因素 环境要素查检表 编 号 环境要素 主项目 环境要素 子项目 影响 度 影响方向 影响内容 A全国宏观政治经济环境1国家宏观政 治经济环境B区域政治经济环境 28 67 A业界总需求2业界动向 B业界结构变化 企业之间兼 并 联合等 A主要产品需求动向3产品需求动 向B其他产品需求动向 AA 区域市场动向4重点区域市 场动向BB 区域市场动向 AA 顾客需求动向5重点顾客需 求动向BB 顾客需求动向 AA 企业战略动向6主要竞争企 业战略动向BB 企业战略动向 AA 材料价格动向7原材料供应 动向BB 材料价格动向 8 收集资料收集资料 围绕影响企业发展的主要环境因素搜集各种资料 必要时 进行专题调查 分析研究资料 进行环境变化预测 分析研究资料 进行环境变化预测 对收集的资料进行分析 研究 预测各环境因素未来的变化 把握未来环境变化基本趋势 就环境变化对本企业的影响进行评估 就环境变化对本企业的影响进行评估 分列 有利影响 不利影响 影响度的强弱 影响方向与影响内容等 3 企业长处 弱点 机会与威胁分析 企业长处 弱点 机会与威胁分析 SWOT 分析 分析 企业内部 长处 strength 弱点 weakness 外部环境 机会 opprtunity 威胁 threats 29 67 分析外部环境机会与威胁 掌握企业要做什么要做什么 该该向何处 分析企业内部长处与弱点 掌握企业能做什么能做什么 能能向何处 分析外部环境机会与威胁 机会与威胁分析要素图 机会与威胁分析基本要素机会与威胁分析基本要素 国内外政治经济环境 区域硬环境 区域软环境 产业环境 科学发展 技术发展 竞争对手的产品 服务 机制 管理与策略 顾客需求 显在 潜在 替代产品或新的服务 新的可能的进入者 顾客要价能力 供货商要价能力 机机 会会 或或 威威 胁胁 评估资源 认清企业长处与弱点 企业的长处 弱点来源于企业资源 企业的资源有两类 资产资产 有形资源 能力能力 无形资源 企业资源表 资产资产 有形的人财物 可量化 看得见 摸得 着 能力能力 无形 大多难以量化 资金厂房设备管理力生产力营销力 产品经销网客户数服务力垄断经营力成本控制 力 人力专利 创新力融资力 30 67 企业长处与弱点评估表 企业资源企业资源你是否满意你是否满意 优于竞争者优于竞争者劣于竞争者劣于竞争者 资产资产 能力能力 2 7 目标分解 2 7 1 部门目标确立 分解基本程序 部门目标确立 分解基本程序图 2 7 2 程序说明 1 确立部门目标 企业年度经营管理目标确立后 企业领导向各部门下达经营管理目标任 务 确定部门目标 部门年度目标一般在年初下达 季度和月份目标可在季 初 月初下达 2 中层主管签订部门目标责任书 目标责任书签订人 目标责任书签订人 企业经营管理目标确立 企业向各部门下达目标任务 与中层主管签订目标责任书 部门内分解目标部门内分解目标 将部门年度目标分解到季 月 将部门目标分解到部门内各单位 岗位 部门内逐级签订目标责任书 或签订目标责任卡 确定各部门年度行动计划书 各部门拟订并送企业领导审批 31 67 部门主管 企业分管领导 企业总经理 目标责任书一式 6 份 企业总经理 企业分管领导 部门主管各执一份 另 2 份送企业管理部门 财务部 作为工作进度检查 绩效评估的依据 责任书签订时间 责任书签订时间 年度部门目标责任书一般在年底或年初签订 季度月度目标责任书则 可在季初 月初签订 3 部门内目标分解 部门目标分解主要有两种形式 部门目标分解主要有两种形式 一是时段分解一是时段分解 将部门年度目标分解到季度 月度 拟订分月预定 目标进度 该项分解主要涉及生产 营销及科研 供应等部门 由这些部门 领导主持拟订 并报企业领导审批 同时报企业管理部门 例 目标进度月度分解卡 单位单位 预定分月进度 数量或百分比 预定分月进度 数量或百分比 目标目标 类型类型 目标目标 项目项目 目标目标 具体具体 内容内容 123456789101112 一是逐级分解一是逐级分解 将部门目标逐级分解到部门内各单位 各岗位 形 成部