第二章 中小企业ERP选型的流程设计.doc

第三章 中小企业ERP选型的流程设计3.1中小企业ERP选型的现状分析对于大多数中小企业而言，ERP的选型工作都是第一次，没有任何经验可言。同时，那些在企业信息化方面已经取得成功的企业在国内往往是大型企业，他们ERP的选型经验也未必适合某一特定的中小企业。因为大型企业和中小企业在组织结构、企业的信息化水平、企业的发展阶段、企业的行业状况和生产方式上差别很大；而且中小企业和大型企业相比，在技术、资金、人力资源和管理方面也有很大的差距。因此，完全照搬那些成功企业或者是大型企业的做法是不科学的。对于中小企业而言，ERP的选型必须从自己的实际出发，走出一条完全适合自己企业实际的科学的ERP选型之路。另一方面，中小企业ERP的选型从大的方向来看差别不大，各企业的内部结构也相仿；在技术、资金、管理和人力资源方面也比较相似；另外中小企业的信息化基础和水平也基本相同。因此，设计出一个符合中小企业实际的ERP的选型流程和过程控制规范在实际上是可行的。从先前的那些ERP选型失败的中小企业的教训来看，它们失败的最重要的根源就是没有对ERP的选型工作进行科学的规划，片面追求速度，想到哪里就做到哪里。这样盲目地选型必然会导致失败。从目前的研究文献来看，对中小企业ERP系统选型的流程设计和过程控制方面的研究还没有引起足够的重视。对中小企业ERP选型的研究重点放在了软件质量的评估和供应商的考察上。只有很少的文献提出了中小企业ERP的选型的一般步骤。唐鹏在ERP软件选型的实证分析（中国制造业信息化2004，v4，p6466）中提出了ERP选型过程的四个步骤：确定ERP软件供应商实地调研入选软件商对企业的初步需求调研发标。邱昭良在如何选择ERP软件系统中（企业管理2002，v4，p8486）提出软件选择的“六部曲”：确定需求确定软件评价的指标和权重向备选供应商征集项目建议书软件演示与评估收集第三方资料整体评估和选择。陈晔武在ERP系统选型过程管理研究（组合机床与自动化加工技术2004，v12，p109110）中提出ERP选型的五个阶段：准备工作阶段明确需求制定系统选型的评价体系详细调查ERP选型的科学决策。但是这些文献提出的步骤和流程粒度比较粗，对每一个步骤具体应该怎么操作，应该注意哪些细节性的问题论述还不够全面，特别是对于中小企业如何开展选型的步骤研究地还不够充分。并且每一步骤应该达到什么样的目标，考核的依据是什么完全没有任何衡量的依据。就算中小企业按照这些步骤进行选型往往也会感到盲从，可操作性不强。因此，设计出一套规范性比较强的，目标比较明确同时具有考核性的选型流程对于选型的成功有着非常重要的现实意义，这样就可以使中小企业在ERP选型过程中有据可依，容易控制整个选型的步骤，最终保证选型的成功。另外，许多文献最后都强调通过招标的方式来决定最终的ERP方案，但是由于中小企业自身对ERP市场和信息技术领域内的知识了解不多，深度也不够，在中小企业和ERP供应商之间存在着严重的信息不对称，这就让ERP供应商有空子可钻，企业最终选择的ERP系统往往会运用失败。再者，由于招标最终选择的唯一依据就是价格，企业可能会由于为了选择价格最低的ERP系统而引进一系列风险，因为那些不太成熟的ERP系统可能会通过压低价格的方式来竞标成功。这是招标方式的第二个缺陷。另外，退一步讲，就算企业通过竞标选择的ERP系统不是劣质的，但是价格低的ERP系统未必就是最适合企业自身实际情况的，这是招标的第三个缺陷。因此，价格不应该成为最后选择的唯一判断依据，应该避免采用招标作为选型定夺的依据。3.2中小企业ERP系统选型的流程设计 ERP选型的成功，建立在企业正确的选型策略和遵循规范的选型流程基础之上。科学合理的选型流程不仅能帮助企业避免各种陷阱，有效规避风险，还能大大缩短选型周期，降低成本。由于中小企业业务种类和流程比较简单，企业组织机构的设计比较精炼，而且企业的权力比较集中，ERP选型受到的阻力也比较小。借鉴先前的研究成果，我们设计出如图3-1所示的选型流程。本选型流程分为五个步骤，分两条主线。这五个步骤分别是：计划筹备、内部诊断和外部调查、需求分析和详细调查、论证演示、综合评估。 计划筹备内部诊断外部调研初步可选方案需求分析详细调查论证演示候选方案最优方案ERP知识培训选型战略生产运作特色企业资源条件供应商预评估ERP市场初查常规管理需求典型用户调查基本可行方案供应商解决方案评估指标体系评估模型选型小组协调管理需求观摩演示供应商回访流程模拟RFI综合评估调查报告项目评估报告测试评估报告供应商深度评估核心管理需求项目建议书RFP 图31 ERP选型流程在这些步骤中依次得到初步可选方案、基本可行方案、候选方案三个阶段性成果。这些方案集合范围逐步缩小，经过更细粒度的分析和调查，不断剔除较差的方案，最后得到最优方案。选型流程分别从企业内部和ERP软件两条主线展开。3.3中小企业ERP选型流程的过程分析3.3.1计划筹备计划筹备是整个ERP选型的基础和准备性工作，目的就是要对整个ERP选型工作进行全局的统筹规划，这一步要完成三方面的工作：一、确定ERP选型战略中小企业决策层领导决定本企业ERP选型的宗旨和战略，也就是决定整个ERP选型的大方向：是选择经济性最好的ERP系统，还是选择技术上最先进的ERP，还是选择最适合本企业现状的系统，还是同时兼顾其中的几个方面。在各种不同选型战略主导下的选型结果往往差别很大，因此中小企业高层领导必须首先明确本企业ERP选型的战略和宗旨。制定ERP选型战略和宗旨时要充分考虑到本企业的发展模式、企业发展的目标、企业的行业特征、生产运作方式、管理方式和水平、企业的业务流程、企业的基础设施建设、企业的资金周转能力和企业的人力资源水平等多方面的因素。二、成立ERP选型项目小组选型小组应该由企业决策层领导（或主管领导）、各业务部门的主要负责人或者业务骨干、IT人员等相关人员组成。如果中小企业的信息化水平比较低，或者人力资源 不够，还需要聘请中立的第三方咨询公司的人员加入到选型小组中来。成立选型小组可以避免ERP选型过程中各部门各自为政德现象，获得选型的向心力，达到对ERP选型统一管理的目的。选型小组成员的职能就是推进本部门ERP选型工作的实施，并在选型的过程中随时解决出现的一些问题。选型小组必须制定选型的总体计划，把各个计划按照职能分解落实到各个小组成员身上。在选型过程中，企业的最高领导者一定要参与，全权负责选型工作，企业信息化作为“一把手工程”，一把手如果不参与ERP选型，选型工作实施起来就会困难重重。因为最高领导可以提供ERP选型需要的关键资源，而且选型过程中企业管理和文化上的变化也需要企业高层领导的支持。另外，最高领导的介入可以表示出领导的重视程度，因为受到重视的东西在中小企业内部实施起来会相对容易。而且一般情况下，中小企业的最高领导者对于自己企业内部的各个环节都是非常熟悉的，所以，最高领导者决定ERP选型的最终意见不会出现太大的偏差。选型小组的成员必须要达到以下两点要求:首先，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力，工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对企业的高层决策层负责。如果核心成员归属于某些部门的话，在开展工作时会优先考虑自己部门的利益或者受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样就会给ERP选型带来一定程度的不必要的管理上的妥协，而给选型带来人为的风险，以牺牲ERP选型的成功率为代价。其次，选型小组的核心成员必须具有必要的承担选型压力的能力。因为在选型的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别是在选型的关键点，如业务流程的重组反面，如果没有坚定的意志，有技巧的释放，转化和协调这些压力，其结果往往是妥协。选型成员必须明确在选型过程中，有些是可以妥协的，有些则是坚决不可妥协的，否则严重的后果将是前功尽弃。三、ERP知识培训请企业IT部门的人员或者外部咨询公司对ERP选型团队和企业各部门的相关人员进行ERP知识培训。进行ERP知识培训主要有两个目的：第一，使整个选型小组的成员理解ERP的原理，对整个ERP的功能和作用有一个全局的认识。如果选型小组和决策人员不理解ERP是很难正确地进行选型的。第二，对企业各部门和各岗位的相关人员灌输ERP的理念，让企业员工至上而下地消除对ERP的恐惧和抵触心里，从而为整个ERP的选型铺平道路。3.3.2内部诊断和外部调研ERP选型流程的第二个步骤就是对中小企业内部情况和ERP市场状况两个方面分别进行初步的调查，对企业内部进行宏观上的选型分析，对企业的选型进行准确的定位。1、企业内部诊断对企业内部的诊断和调查主要获取以下两方面的信息：本企业内部针对选型可获取的资源主要有哪些？各种资源受到的约束条件有哪些？开展资源调查的目的就是要得到ERP选型的初步预算。因为中小企业财力、人力和技术力量都非常有限，如果选型大大超过企业本身的承受能力可能就会使企业陷入过度信息化的泥淖，甚至导致企业破产。所以企业内部资源调查就是要确保中小企业ERP选型要量力而行。企业自身的生产管理及运作方式的剖析。第一，要明确企业的行业属性。第二要弄清企业的生产方式和企业现有的业务流程特点。第三要确定企业现有的管理模式和管理水平。因为中小企业往往具有十分鲜明的个性特征，企业的生产运作方式和管理水平的不同往往限制了许多ERP的成功运用。根据对企业内部的诊断和调查确定企业ERP选型的宏观需求。企业内部调查形成的宏观需求以需求信息表（RFI）的形式反映出来。需求信息表必须包括以下内容：企业情况概述和管理和技术水平现状ERP项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量对ERP预期的功能需求和性能要求对供应商和ERP的报价要求（软件许可费用、培训实施费用、运行维护费用等）项目的进度要求2、ERP外部市场调查外部调查主要涉及ERP软件和ERP供应商两个方面，包含三方面的内容： 考察国内外各种ERP软件的价格、市场占有率，在中小企业运用的情况如何。 重点分析各ERP软件的优势，主要适合什么行业类型的企业，什么样的生产方式，在管理和技术上有什么要求。在与本企业相仿的企业内部有无成功的先例。 各ERP供应商的信誉、运营状况、实施成功案例、类似项目的成功率、行业成功经验、合作态度、实施力量、实施方法论等方面的情况。重点要关注各ERP供应商的客户群体的满意度。外部调查的结果要以调查报告的形式提交给选型小组。企业可以由选型小组或者在第三方咨询公司的帮助下对目前ERP市场和ERP供应商进行全方位的初步调查；同时要把需求信息（RFI）发给各ERP供应商，让他们提供各项数据反馈给企业。最后形成外部调查报告。确定初步可选方案选型小组对照ERP项目需求信息表（RFI）和外部调查报告，初步淘汰一大批不适合本企业现有条件（资金、技术、管理或者企业行业特征、生产类型等方面）的或者供应商信誉存在问题的一批ERP系统。得到一个范围较小的初步适合本企业个性化特征的ERP系统。这样就可以把注意力集中在那些可行的方案上，大大减少了选型后期的工作量。3.3.3详细调查1、 企业内部详细调查企业内部详细调查需要得到以下三个方面的信息：常规业务管理需求、核心管理需求和协调管理需求。 常规业务管理需求企业正常业务流程层面存在的问题和需求，称为常规业务管理需求。常规业务需求也就是中小企业内部各部门的日常性的业务处理要求和企业生产运作流程方面经常发生的、常规化的需求。对于常规业务管理需求，往往是一线的操作人员最清楚，因此，一定要深入了解到基层的每一个岗位，与具体的一线人员探讨，了解他们对问题的看法和建议。在一些关键性的岗位，选型小组的成员甚至要“蹲点”，通过实际操作拿到业务流程层面的第一手资料。对于常规业务需求的获取，特别需要注意的是：很多中小企业和选型小组将业务部门的直接需求拿来作为系统选型的标准，但是这些需求大都是要求减轻本部门业务处理的表层需求，各部门都会站在自身的立场上提需求，所提的需求往往是只考虑局部，不考虑整体，很容易造成各部门之间的相互矛盾。如果选型小组成员不做深入细致的分析，而只是作个简单的问题汇报，那就只能越分析越没有头绪。因此，整个需求分析过程要有个业务集成者，并且是集业务，技术和管理于一身的综合性人员。核心管理需求的获取中小企业内部在企业管理中影响最大，最薄弱的，也是最迫切需要解决的瓶颈问题，称为核心管理需求。这类问题并不是很多，但是恰恰由于这类问题的隐蔽性，导致企业深陷其中却浑然不知。对于这些问题经过分析到后面会发现原来最薄弱的瓶颈主要集中在几个重要的点上，找到了这几个点也就发现了企业管理的瓶颈问题和需求。因此，对于这类业务，中小企业往往需要在管理咨询公司的帮助下找出问题中哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以主观改变的。有些是要通过业务流程重组（BPR）来解决的，而有些通过业务流程优化（BPI）就可以改善。选型小组必须提取出核心管理需求层面上对选型系统的要求。协调管理需求中小企业各部门作业过程中需要多个部门配合协调的协作性问题，称作协调管理需求。各部门之间的协作和配合，引起企业作业层面的许多问题，这里面有些是可以通过ERP的实施来避免的，有些并不是可以通过ERP能够解决的，而是协同运作管理的问题。比如，岗位责任，绩效考评，员工的责任心和技能等。如果这些问题不解决，再先进的ERP也不可能达到预期的效果。选型小组和需求分析人员应该在充分理解ERP管理思想的基础上，对于这些协作问题要做一个分类归集，提取出需要由ERP来支持的那些协调管理需求。企业内部详细调查以后要形成需求建议书（RFP）。2、 各供应商ERP解决方案的获取 选型小组制定好需求建议书以后，在第一时间内发送给初步可选方案名单内的ERP供应商，要求各ERP供应商针对中小企业出具的需求建议书（RFP）在规定的一段时间内（比如一个月）提出针对企业整体信息化需求的ERP整体解决方案和项目建议书。这样做的目的就是要提前消除ERP后期的实施风险。3、 典型用户的调查和拜访考察案例是选型过程中不可或缺的一个环节。与本中小企业在企业规模、产品特点、生产模式和管理技术水平上相仿的企业是最有说服力的。对在外部初查阶段ERP供应商提供的用户名单中的相仿企业和典型用户有针对性地拜访。在与典型客户联系之前，选型项目小组应该准备一系列所关心的问题，有选择性和针对性地沟通。问题可以围绕ERP系统的应用背景、系统的功能、实施效果、系统维护和应用状况、系统对需求变化的适应性、ERP供应商的后续服务水平和质量等方面展开。典型用户调查的目的也是为了提前消除风险，如果一个ERP系统在于本企业相仿的企业内部获得成功，那么也没有理由相信其供应商能够保证在本企业内部运用成功。基本可行方案的确定（项目评估报告）根据企业内部详细调查获取的需求（RFP）和外部ERP的深层次的调查后，项目小组对各可选方案供应商提供的项目建议书进行评估，产生项目评估报告。ERP选型小组的每一个成员都应与评估，而且最好是分开进行，避免互相影响。选型小组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应该提交选型小组项目负责人或其他制定人员协调解决。选型小组各成员在指定的时间内完成评估工作后，要以会议形式总结与讨论评估报情况，形成项目评估报告，以确定哪些供应商可以进入下一轮的候选方案。3.3.4论证演示对上一步骤得到的基本可行方案，还需要进行详细的论证和测试。因为前面的步骤都只是停留在理论的水平上，而且并不能排除个别ERP供应商欺诈中小企业的可能性。论证演示为中小企业和ERP供应商创造了面对面的沟通机会，从实践上证实各ERP软件能否在企业内部成功地运用。论证演示应该分两个阶段进行：观摩演示阶段和数据实测阶段。1、观摩演示仅仅从ERP供应商提供的宣传样本了解软件是绝对不够的，一定要观看ERP软件的演示。选型小组的每个成员都应该参与论证演示，因为不同的组员关注的问题往往不一样。演示时一定要求ERP供应商按照企业的要求来准备演示内容。选型小组要对各软件演示的功能对企业业务需求的支持和覆盖程度、操作的复杂程度、操作界面的友好性、演示的针对性和演示人员的服务态度、业务素质及对其解答问题的满意程度等方面给出评估报告。选型小组统计和汇总各ERP系统的评估结果，对各候选ERP方案给出一个整体性的评价。2、流程模拟对基本可行方案除了要进行观摩演示外，还必须用企业的实际数据进行检测和验算。选型小组根据企业自身信息化需求的重点和业务流程的特色，事先准备一些具有代表性的企业实际业务流程方面和基础性的数据，对各ERP系统进行现场测试。特别要求ERP供应商现场演示企业关键流程处理的全过程。比如，从接受订单开始，逐步演示如何进行物料需求的计算，如何进行生产计划分解，如何进行采购，生产过程如何控制，生产成本如何分析，围绕这些业务财务如何进行自动核算等。将生产、库存、销售、采购和财务等各部门的需求进行整理和汇总，各部门的主管人员和关键用户在厂商进行软件演示时进行现场提问，重点看这些功能是否能够满足各自的需求，而不是一味地听厂商自己介绍。最后对比和验证测试结果与企业实际数据的吻合程度，全方位有重点地考察各ERP系统对数据的处理能力、处理速度、逻辑的正确性和处理的有效性。通过对ERP系统的现场观摩和流程模拟，可以使企业在选型过程中变被动为主动，紧紧把握选型的重点，又可以使企业在较短的时间内了解各备选厂商软件的功能、模块间的集成程度和解决实际问题的能力。经过分析、比较、选型小组将剔除出一些明显不能满足企业个性化需求的ERP系统及其厂商。3、 ERP供应商回访和深度调查评估一旦ERP系统基本能满足企业的基本需求后，ERP系统供应商后续的服务和实施水平将变得至关重要，选ERP系统相当于选择一个长期的战略合作伙伴，如果这个合作伙伴没有很强的生存能力和发展空间直接关系到企业的信息化的大局，因此必须详细调查供应商的实施能力和服务水平。深度评估需要调查清楚下列内容： ERP供应商的咨询队伍（特别是计划参与该项目实施的咨询顾问人员）的资质和实力，包括顾问的知识结构、从业经历及项目实施经验等。 是否有科学完善的实施方法理论体系支撑。 本地实施和技术支持能力如何。 科学的项目组织保障体系如何。 持久的用户培训如何。 是否有完整的系统实施文档体系。 供应商的合作态度和合作诚意。候选方案的确定选型小组召开内部会议，依据上述各步骤中各ERP软件及其供应商的表现情况。剔除出一些在数据测试中表现较差的ERP软件。同时，根据对各ERP供应商的深度调查和评估，去掉个别在供应商在技术、经验、管理、服务和运作上较差的个别ERP供应商。最后选择其中三到五家作为最后的候选方案，进行重点和更加细致化的评估。3.3.5综合评估前一阶段得到的各候选方案大体上都能够满足企业的基本需求。各个候选方案可能各自在某些方面都有一些优势，究竟哪个方案才是最优的企业目前还无法做出准确的判断。同时前面对各候选方案的评价也只是总体上的一个概念性的评估，基本上都是定性化的评价，评估的粒度是比较粗的。因此非常有必要设计出一套科学合理的针对各候选ERP方案的评估指标体系和评估模型。对每个候选方案做出定量化的评估，这样中小企业在选型时就可以非常方便地得到各候选方案的优先次序，可操作性非常强。对候选方案评估指标的设计和评价模型的选择将在后续章节进行重点研究。第四章 中小企业ERP选型的过程控制4.1计划筹备阶段过程控制1、选型战略控制中小企业在ERP选型时必须对企业自身的发展阶段和信息化水平有清晰的认识，并能对未来的发展需求有所判断。因为“正确的解决方案”必须立足于企业自身所处发展阶段和信息化水平的现实，又能在一定程度上引导与促进企业未来管理水平的提升。中小企业在选型过程中必须避免以下两个战略上的误区：许多中小企业存在着一种固有的偏见：他们认为技术上最先进的一定是最好的。如果所选的ERP系统在技术上不够领先如何体现企业的竞争优势？这样的ERP系统用不了多久就会遭到淘汰，浪费企业的人、财、物。要上就上最好最先进的“完美的ERP系统”。但是，如果盲目追求“最完美的解决方案”，很可能会导致企业为适应该ERP解决方案中蕴涵的先进管理模式与业务流程，不得不对企业现有的管理模式与业务流程进行大规模重组、再造，甚至会直接冲击中下企业目前已经形成的核心价值。事实上，在当前IT技术日新月异的今天，任何在现在看来是最先进的技术，过一段时间也会变得不先进。这是中小企业在制定ERP选型战略时应该避免的第一个误区。同时，大多数中小企业在ERP选型时对资金和价格特别敏感，因为中小企业本身在资金、技术、人力资源和管理上的力量往往十分有限。因此，中小企业在制定ERP选型战略时会把ERP软件的价格作为选择的首要依据。这类中小企业制定出的选型战略往往就是选择经济性最好的ERP系统。这种策略下的选型存在着极大的风险，许多不成熟的ERP供应商往往通过降低价格的途径诱导中小企业选择他们的产品，而忽略对ERP软件本身作深入细致的考察。过度关注ERP的价格，以经济性作为选型的主要依据，这是中小企业在ERP选型时应该避免的第二个误区。另外，如果中小企业选型时资金不充足，宁可推迟ERP的选型也不可退而求其次选择那些价格低廉但质量得不到保证的ERP系统。笔者认为，中小企业ERP选型的科学战略应该按照如下顺序制定：首先考虑ERP系统的适用性，也就是首先要保证选择的ERP系统适合本企业自身的个性化特征。最终选择的ERP系统要符合中小企业当前的生产特征和管理、技术水平。ERP系统的整体水平与企业当前可提供或者通过改进所能达到的总体水平相适应。其次要保证选择的ERP系统的功能模块能满足企业生产运作过程中的各种要求，尤其满足业务流程方面的需求。再次要保证选择的ERP系统有较高的质量，在技术上有一定的优势，不但要满足企业当前的各种需求，还要能够兼顾企业未来发展变化对ERP的新需求。最后适当考虑经济性。最终选择的ERP系统最好在当前企业可提供的财力、人力和管理力量的范围之内，ERP系统的价格和功能应该总体成一定比例，ERP系统有着较高的性价比。2、选型项目小组全程控制选型小组自成立之日起，就要建立例会制度。通过定期例会总结已完成的工作及其进展，交流一些心得。同时制定下一期的选型工作计划，并且明确具体相关责任人。同时还要讨论在选型过程中出现的各种问题，并最终形成解决办法，会后还要整理发放会议纪要，做到任务明确，职责分明。专题讨论会是选型过程中又一种有效的方法。每当选型进行到一个新的阶段，就要召集不同层面的员工参加，从中听取他们的一些建议，保证选型的实际性。选型的主管领导除了要参加选型定期例会外，还要在选型过程中带领相关选型人员对选型的过程进行跟踪调研，要特别强调现有生产管理流程如何对ERP软件进行匹配。各部门领导的身体力行，可以带动企业员工积极参与的热情，使ERP系统的实施得以顺利推进。4.2内外部调查过程控制 正确的ERP选型思路应该是从选型的供、需两个方面进行着手。完全了解自己与对方，知己知彼，方能百战不殆。内部调查要充分剖析中小企业自身弄清楚企业真正需要的是什么，企业自身的特点是什么。外部调查要充分了解ERP的供应商和ERP软件本身谁有能力和资格提供ERP产品和相关的服务。1、中小企业内部现有资源调查第一，在资金上要拟定中小企业ERP选型的预算。ERP选型的相关费用主要包括三个部分：ERP软件系统费用、实施费用和相关的运行环境建设费用。要详细地列出企业在不同阶段能够给ERP工程提供的资金预算。需要注意的是企业的资金预算不光要满足现阶段选型所需的费用，还要保证选型以后有足够的资金支持后续的实施以及运行。一定要做到量力而行，保证资金周转不会对企业日常生产运营产生较大的影响。尤其需要避免好高骛远，过度信息化。第二，企业评价当前的信息化水平处于一个什么样的阶段，现有信息化方面有哪些人才，企业内部员工的素质如何时一定要讲究“实事求是”的原则，一定要立足现实情况，科学准确地做出判断。由此确定在技术上企业目前可以承受一个大致什么样水平的ERP系统。第三，企业内部的管理模式和运作方式如何。企业的经营管理理念是什么。必要的时候还要对企业现有业务流程进行诊断和业务流程的重组和优化。第四，企业属于什么样的行业。企业的生产特征是什么。企业目前的规模处于什么样的水平。不同类型不同行业以及企业各自的业务流程处理特点都对ERP有着特殊的要求。对于多元化经营的中小企业尤其要考虑周全。2、外部调查控制 中小企业在向ERP供应商索取必要的资料时，许多ERP供应商常常会非常迫切地要求安排面谈或者进行系统演示。在这个阶段，中小企业必须拒绝这些请求，因为企业此时并没有完全了解自己的需求，与供应商的深入接触没有任何实际意义。企业可以要求供应商尽可能多提供能够表现其优势的资料，并明确告诉供应商，如果对他们提交的资料感兴趣，将会保持进一步的联系。 在对ERP供应商调查的时候要求供应商提供已经实施过的主要客户的名单和联系方式，客户名单应该不少于15家，其中必须包括一批与本企业ERP项目要求比较类似或者规模比较接近或者业务背景相仿的客户。如果这些供应商不能提供足够数量的用户名单或者提供的资料有假，说明供应商在经验、实力和信誉上存在问题。必须慎重考虑。尤其是某些供应商没有在与企业相同的行业应用实施的先例时，企业一定要避免做“第一个吃螃蟹的人”，否则企业会成为别人的“试金石”，其结果往往以失败居多。4.3详细调查过程控制详细调查在企业内部必须产生两