耐克公司跨国经营战略研究.doc

耐克公司跨国经营战略研究摘要：一个运动大国的崛起耐克。耐克在没有真正生产一双过鞋的办公室里创造了自己的鞋业帝国。产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。公司采用的“轻资产”模式让公司在20世纪后期跨入了财富500强的行列，让世界惊叹。耐克公司无论是在生产、销售，还是在公司文化及处理跨文化问题上都具体独出心裁的一面。公司的整体运行打破了传统的运动行业的模式，创造出了一套“耐克化”的营运模式，在激烈的商业战场上打下了自己的一片天地。关键字：耐克公司 “轻资产”模式 公司文化 跨文化问题 跨国经营耐克公司是美国最大的运动鞋营销商，是世界级的体育用品企业，被誉为是“新创建的最成功的消费品公司”。它作为一家大型的运动行业的跨国企业，其成功的跨国经营战略值得我们去学习研究。耐克公司的创始人是菲尔奈特和比尔鲍尔曼。1964年他们两每人出资500美元，合伙创办了耐克公司的前身蓝带运动用品公司。1972年，由奈特一人经营着蓝带，而同年蓝带也正式更名为耐克。1975年，为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆；10年内在美国迅速崛起，80年代中叶，耐克公司的年营业额超过37亿美元，占领美国运动鞋业市场的一半以上；1999年公司年销售额已达到95亿美元，跨入财富500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近20年来世界成功的消费品公司。在公司发展早起，公司的生产就不能满足消费者的需求，供不应求的情况让耐克的生产进入了难堪境地，尤其是新的设计方案与生产部门的严重脱节，订单在手却提供不出产品，这些不流畅的运营给耐克带来的巨大损失，包括经济，品牌信誉。不久，耐克找出了原因：注重设计注重品质，但是在生产上没有绝对的优势，当生产与企业的步伐无法同步时，企业就面临停滞。后来，在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓虚拟经营，即“轻资产营运”。耐克的成功在于专注做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证。由此，耐克顺利规避了制造风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。奈特认为他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。耐克公司采用的是与其他公司不同的经营模式，即“轻资产营运”模式。所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。 “轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。耐克公司是在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式的。耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。耐克公司认为，在运动鞋生产领域，最重要的职能，一是产品的设计和开发；二是商品的市场营销。在产品的设计和开发上，从95年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技术、化学学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、足病医生等，共同审核各种设计方案、材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司，该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司创造了辉煌成绩。同时，对产品设计中大量的详尽监测数据可以帮助耐克公司提高产品性能。比如，耐克公司实验室的资料清楚的记载着篮球明星乔丹与巴克利两人因弹跳能力及落地的方式等因素差异，对各自落地时足部必须承受的压力的差异。耐克公司十分重视对消费者信息的反馈，一方面这有助于了解消费者偏好，把握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。在市场营销方面上，在乔丹最辉煌的时候耐克邀请了他拍摄耐克运动鞋广告，耐克也因此占据了篮球队市场的绝对优势地位。此外，公司还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推出新款式，即请来乐队进行演奏，通过娱乐的方式传播出一种变革思想和品质。耐克卖的是鞋子，经营的却是情感。耐克在中国消费者心中是最酷的运动品牌。耐克宣扬的个性化、创造力、动感、活力以及休闲等价值观成了消费者非常肯定和乐于接受的一种文化体验。品牌内涵的提高使耐克更具有产品附加值，耐克的高价不是高门槛，反是高门牌，成就了在中国消费者心理上特有的品牌价值文化身份认同。一定程度上，耐克是流行文化的象征，是消费者关于文化身份认同的归依点。这同耐克公司市场营销成果是分开不的。历史经验得出，产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。耐克是在生产上采取了虚拟化策略，即：向外部借力，通过整合产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。外部资源，使其为我所有，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足投资建产，不装配生产线，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。耐克公司的这种做法，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，这些地方的劳动力成要极其低廉，从而力耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，然后耐克公司再将自己的品牌和商标贴在这些产品上，并将产品交给公司营销人员。通过公司的行销网络将产品销售出去。这种经营模式有三大优点：第一，节省建厂资金，弥补自身不足。按照传统的生产经济模式，耐克公司要制造出符合要求的产品，必须投入大量建厂资金，包括生产基建投资，设备购置费用和员工培训费用，而且还要经过生产的经营亏损阶段，承担极大的经营风险。但是耐克公司采用跨国“代工”方式，借助和掌控发展中国家的大量资源，不仅拓展了疆域，而且弥补了自身的不足和劣势。耐克公司集中公司的知识资源，专攻设计和行销两个环节，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给“代工”企业，最后验收产品，贴上耐克的商标，销售到世界各地。第二，利用廉价资源，降低经营成本。耐克公司在极力寻找资源更廉价的国家和企业为其“代工”，全然不顾那些为其“代工”企业的亏损和工人是否失业，唯一判断依据就是资源的价格，特别是人力资源的价格。耐克公司先是在日本和西欧寻找“代工”企业，当日本和西欧资源价格略有上涨，他们就转移到韩国和台湾，然后又转移到中国大陆和印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。廉价的资源成就了耐克公司的低成本，进而确保了耐克产品由低价格形成的强大竞争力。第三，增加产品品种，拓宽经营渠道。客户的需要是多种多样的，从满足客户的需求角度说，企业的产品品种是越多越好。但是，从产品的制造成本角度说，品种越少批量越大越好。这会给企业带来利润。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲尔奈特创立的。作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。 在耐克公司发展过程中，跨文化问题也困扰着公司，如同每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题一样。耐克公司的运动鞋价格昂贵，每双售价高达80200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司的做法是刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以