浅谈市政道路工程成本控制发表.doc

浅谈市政道路工程成本控制中交公路一局一公司 薛春瑞摘要：通过对郑州西绕城公路工程施工实际成本和预测成本的对比分析，根据市政道路工程的特点，总结了该类工程在成本控制与管理方面的体会。关键词：成本、成本预测、成本控制1 工程简介郑州西绕城公路改建工程土建第五标段：该标段包括土方工程、水泥石灰稳定综合土底基层、水稳稳定碎石基层、雨水工程和污水工程。该工程的特点是土方方量不大，主要为水泥石灰稳定综合土底基层、水稳稳定碎石基层和雨污水工程。标价低。结算方式：合同内项目按清单计价。变更项目工程量由现场签认确定，变更项目单价按现行市政定额计算，由承包商提出，业主和监理单位工程师审定。2 成本预测：通过调查研究该市政道路的工程成本预测如下：人工费：项目部已经在人员组织上实行了优化组合，工程上消耗的人工数量应该低于劳动定额，但由于市场人工价格上涨幅度较大，人工费用可能超支。材料费：水泥、基层级配料和井盖材料成本基本保持持平，但钢筋混凝土管材价格上涨，会导致材料费用超支。机械费：根据工程特点，拟定利用当地机械设备资源丰富的特点，将基层的摊铺碾压和顶管施工进行一次性包死，将燃油及机械费上涨的风险尽量转移给协作队伍。此项会导致机械费节余。但拆迁速度较慢，施工不连续，导致机械进出场频繁，从而增加工程成本。现场管理：尽量减少管理人员的数量，1人多职1职多能，临时设施利用附近工地的，以减少开支，控制总额不突破。成本预测结果：由于工程量较小，工期长，稍有盈利，管理不善可能导致亏损。3 成本控制3.1 建立健全的成本管理经济责任制项目部专人负责对成本核算报表进行分析、整理和审查等一系列工作，可使项目工程的成本费用在有组织、有系统地预测、计划、控制、核算、分析等系列管理工作中降低，尽可能减少不必要浪费，在预定的时间和质量目标前提下，完成工程项目，来提高企业经济效益。工程项目的成本控制目标确定后，作出详细的成本控制策划，由工程、计划、材料、财务四部门共同实施。即由工程部根据工期、工程项目、工程特点等具体情况制定并优化施工组织设计，施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。由于施工方案的不同，决定工期和所需机具的不同，因而发生的费用也就不同。在选定施工方案时，要根据工程特点进行选择，如在下水工程的施工中，首先要考虑排水，一般从下游向上游施工，尽量采用自然排水，以减少抽水的费用。在土方施工时，首先要考虑工程的土方平衡，避免土方的二次倒转。由于市政工程的线太长，材料的堆放要方便使用，减少转运；机材部制定详细的物资采购及设备租赁计划；在此基础上计划科对各分项工程进行预算分割。按照成本控制计划成本发生实施成本分析及核算反馈并完善四个环节来进行策划，将压缩工程直接成本及非生产性开支作为成本控制的重点。施工过程中实施资源的动态管理，优化工、料、机配置，使之随时处于动态及可控状态，最大限度发挥其效能，从而降低成本。如该道路拆迁工作的影响，导致施工不连续，可以利用地处城市郊区，机械资源比较丰富，采取短期租赁办法，减少设备闲置费用的产生。再就是严格物资管理，制定物资采购、使用、节约计划。项目部帮助各协作队伍做好每个分项的工、料、机费用预算，使费用在每个工序、每个时间内都处于可控状态。3.2 生产要素控制（1）加强人工费的管理。生产操作人员择优选择素质高、有丰富的技术操作经验的成建制的劳务队伍和人员，通过招标确定劳务价格，合理使用劳动力，采用以技工带附属工，以职工带民工，合理使用季节工的劳动力构架，工种分工要细致，采用工序流水的施工方法，使各工种衔接有序，避免窝工，从而降低劳动力成本。（2）加强材料费管理。材料费占整个工程费的比重较大，约6070，它的盈亏直接影响整个工程的盈亏。先要选购质优价廉的材料十分重要。再要抓好材料现场管理。按照施工进度制定材料计划，对供方进行评价，优选合格货方，对进场材料严格验收制度，严格计算材料下料数量，根据月施工计划和施工方案的要求，制定物资供应计划，对于非常紧缺材料，应按照随用随进、略有库存的原则供应，以免占用资金，间接地扩大成本。另外，广泛考察料源，按照质优价廉的原则采购物资。密切跟踪市场信息，把握价格信号，对于料价要富有前瞻性，在施工淡季或有可能上涨的材料，要进行部分储备。（3）合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在科学制定施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。优化施工方案，合理划分施工段，按照工序流水要求配置机械，并形成闭合循环，不得闲置，在满足工期要求的条件下，尽量减少机械用量。3.3 现场管理费的控制项目部的管理机构实行定岗定员，1人多岗和1人职多能，来提高工作效率。在专项管理的基础上，相互配合，做到大家一起来管理和控制项目的成本，共同创造项目效益。从技术上要效益，做好施工组织设计的优化、细化工作，编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案，并均衡地安排各个分项工程的进度。从管理体制上要效益，在成本控制上引进激励机制，与成本控制的结果挂钩，定期进行成本核算，及时按奖罚标准兑现，极大程度的调动员工的积极性和主动性。3.4 加强工程变更洽商管理的索赔追求效益管理是我们的最终目标，在这种情况下，除了加强自身的管理外，洽商追加和索赔成了重中之重。项目部认真研究合同文件，在开工前组织技术、计划、保障部门对招标文件、设计图纸，以及业主要求的必须做出的施工组织设计进行细化、分析、研究、审查，找出有可能发生费用增加的项目，在设计交底及图纸会审或第一次工地例会上以书面文件形式上报总监及业主。施工过程中注意各种资料的积累和分析；加强与工程监理、业主和设计等各方的联系。通过项目管理人员严格细致的台账、施工日志、施工交底单、会议纪要、备忘录等管理，及时地反映了工程施工的全貌，为变更索赔的顺利进行提供了便利条件。另外除了加强对工程结构的变更管理，同时也加强了对合同外变更增加项目的管理。3.5 工程竣工验收和结算项目部平时注意竣工资料的积累与管理，做到工序完成资料完成，从而为工程完工编制竣工资料、履行验收手续创造了条件。工程竣工后应尽快与建设单位办理结算手续、结回工程款，这样有利于资金回笼，减低内部运营成本从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，实现项目成本的控制目标。4 成本控制对比分析通过对工程项目成本要素的综合分析和管理。根据该市政工程特点，在采取了加强洽商变更、零星工程、索赔等手段后，使工程项目在微利的情况下，实现了比较正常的利润率。实际成本与预测成本对比如下：（1）工、料、机三大成本要素中，人工费材料费基本持平，机械费大幅下降，总体供料机合计较成本预测有节余。（2）由于加强施工现场管理，现场经费略有盈余。（3）变更索赔方面，由于洽商增加、零星工程增加变更索赔及时，使变更项目利润较投标时有所提高。（4）总体成本由预测的亏损变为盈利，为企