联纵智达钱江啤酒—Z005钱啤诊断报告.doc

浙江钱啤集团股份有限公司浙江钱啤集团股份有限公司 营销体系诊断报告营销体系诊断报告 咨询作业单位 上海联纵智达营销咨询有限公司咨询作业单位 上海联纵智达营销咨询有限公司 时间 时间 2001 年年 10 月月 13 日 日 11 月月 28 日日 2 101 文前说明文前说明 作业客户名称 浙江钱啤集团股份有限公司 作业小组成员 何慕 张宇 牛锐 张隽 谢宏伟 李武 荆煜 蒋云飞 周嵩 钱怿 姚建伟 项目组负责人 何慕 作业开始时间 2001 年 10 月 13 日 报告提交时间 2001 年 11 月 28 日 报告文本字数 总计 37 000 字 共 105 页 文本保密级别 AAA 级 咨询作业活动记录 1 10 月 13 日至 10 月 17 日 专家组赴钱啤生产总部 浙江萧山 进行相关人员访谈 生产现场参观 考察 相关资料收集 2 10 月 18 日至 10 月 27 日 专家组成员组成区域走访小组 走访省内及苏南十余个区域市场 了解钱啤售点终端情况及竞品 状态 与当地办事处 经销商作深度访谈 3 10 月 28 日至 11 月 8 日 资料研读 专家组内部讨论 同时在杭州市内开展正式市场调研工作 调研报告另附 4 11 月 9 日至 11 月 20 日 拟草诊断报告 并就有关细节开展内部讨论 期间与钱啤主要领导进行面对面沟通一次 5 11 月 21 日至 11 月 27 日 诊断报告的论证 修订 弥补 完善 并形成正式文稿 6 11 月 28 日 递交诊断报告纲要 并解读报告内容 诊断目的与原则 1 通过本次诊断 联纵智达专家组认为 虽然钱啤集团的营销体系存在着不少的问题与不足 但是 这些问题大都属于 历史遗留 问题 和企业发展进程中的问题 而且目前钱啤集团的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施 作业组的介入更多的是 站在专业的角度 全面 系统 有序地深挖问题所在 并力求探讨和提供解决问题的序列与方法 因此 无论对问题的提出还是后 续对策与策略的设计 都是积极意义大于消极影响的 2 自咨询作业正式开始之日起 联纵智达钱啤项目组成员总计花费了一个半月的时间对钱啤集团营销现状进行调查 了解 研究和 论证 但与身在钱啤工作 奋斗多年的钱啤领导和员工相比 我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足 但出于职业 立场和对客户的责任感 我们仍然会本着 知无不言 言无不尽 的原则将我们的真实感受如实表达 缺憾与 冒犯 之处敬 请钱啤领导予以理解和谅解 3 本诊断报告 供钱啤集团领导考证 以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序 3 101 目目 录录 0 本次诊断作业的基本感受 本次诊断作业的基本感受 8 第一部分第一部分 关于营销管理组织体系与机制运行关于营销管理组织体系与机制运行 11 1 1 综述 12 1 1 1 钱啤销售中心营销管理体系面临的主要问题 13 1 2 关于营销观念的现状分析 15 1 2 1 营销管理意识与现代营销观念尚待提高 15 1 2 2 市场应变能力和适应力较弱 未能将已有的技术优势和市场推广有机地结合在一起 16 1 2 3 缺乏长期 中期 短期的营销规划 17 1 2 4 品牌意识不强 没有大市场的观念 18 1 2 5 经验型管理极其宝贵 但必须有突破 18 1 3 营销中心管理组织体系诊断 20 1 3 1 现行营销管理结构的优点 21 1 3 2 现行营销组织体系劣势分析 21 1 3 2 1 营销管理体系缺乏弹性 管理跨度太大 21 1 3 2 2 职能与职责定位不清晰 24 1 4 关于营销管理流程 27 1 4 1 缺乏详尽的业务管理流程设计 27 1 4 2 营销管理流程缺乏系统性 统一性和稳定性 28 1 5 营销业务管理层面 29 1 5 1 物流管理体系 29 1 5 1 1 订单房处理程序 提货操作流程 的不足之处 29 1 5 1 2 物流部形象的不足之处 31 1 5 1 3 销售调度 产销协调 的不足之处 31 4 101 1 5 1 4 车队管理的不足之处 32 1 5 2 营销信息管理系统 32 1 5 2 1 统计与分析工作存在的不足 32 1 5 2 2 信息收集与管理工作的不足 33 1 5 3 分公司业务管理层面的不足 34 1 5 4 通路管理的不足 35 1 5 5 市场管理与监控方面的不足 37 1 5 6 价格管理方面的不足 37 1 5 7 货款安全管理方面的不足 38 1 5 8 财务管理方面的不足 38 1 5 9 现代化设施的运用 39 1 6 关于钱啤集团营销管理的建议 40 1 6 1 主要建议方向 40 1 6 2 具体建议内容 41 1 6 2 1 组织扁平化 缩小管理跨度 提高组织管理的效率 41 1 6 2 2 引入目标管理方法 增强每个员工的责任意识 43 1 6 2 3 通过多种渠道 努力提高人员素质 44 1 6 2 4 建立强大的信息收集与分析系统 44 1 6 2 5 在完善各项制度的基础上 努力进行制度的创新 45 第二部分第二部分 关于钱啤集团市场管理与控制关于钱啤集团市场管理与控制 48 2 1 钱啤集团的市场环境与优劣势 49 2 1 1 钱啤集团市场问题点概述 49 2 1 2 钱啤集团市场优势概述 50 2 1 3 浙江啤酒市场概述 51 2 1 3 1 钱啤集团产品市场销售概述 52 5 101 2 1 3 2 部分竞争产品的市场状况 54 2 2 钱啤集团 4P 产品 价格 分销 促销 组合策略改进建议 56 2 2 1 关于钱啤集团的产品研发和品牌 56 2 2 2 钱啤集团产品市场价格体系 60 2 2 2 1 本省啤酒市场价格概况 60 2 2 2 2 钱啤集团价格体系的缺陷 61 2 2 2 3 钱啤集团价格体系规整的方向性建议 62 2 3 2 关于钱啤集团产品的市场销售网络 63 2 3 2 1 目前钱江啤酒销售网络主要形式与缺陷 63 2 3 2 2 目前主要竞争产品销售网络的主要形式 69 2 3 2 3 新模式建议 分公司集合模式 70 2 2 4 钱啤集团的促销策略 73 2 2 4 1 省内啤酒市场渠道促进手段概述 74 2 2 4 2 钱啤集团目前通路促进工作的不足 74 2 2 4 3 钱啤集团市场促销体系规整的建议 75 2 3 钱啤集团日常行销管理之建议 77 2 3 1 中间商的管理 77 2 3 2 终端客户管理与日常终端维护 79 2 3 3 产品市场价格体系的管理 81 2 3 4 销售促进管理 82 2 3 5 产品市场秩序的管理 类似于营管部 市场督导 危机处理 83 2 3 6 风险管理 84 2 3 7 业务人员激励管理 84 2 3 8 市场信息管理 85 第三部分第三部分 钱啤集团营销人力资源的现状与分析钱啤集团营销人力资源的现状与分析 87 6 101 3 1 人力资源状况盘点 88 3 1 1 基本概况 88 3 2 钱啤集团人力资源问题列举 89 3 2 1 人力资源的管理缺乏以企业的发展战略为指导的意识与原则 89 3 2 2 有对 人才 需求的想法 但缺乏清晰的人才标准概念 91 3 2 3 不能进行全面的人力资源需求分析 是造成企业相关岗位稀缺的原因之一 92 3 2 4 人力资源输入渠道单一 导致供求矛盾突出 92 3 2 5 基层销售人员职业技能状况不理想 93 3 2 6 人员招募管理有待进一步完善 94 3 2 7 员工考选的制度仍欠规范化 95 3 2 8 开发与培训 薄弱 忽略了培养与建立企业员工共同的职业理念 96 3 2 9 绩效评价 执行不力 97 3 2 10 报酬研究 不均衡 98 3 2 11 内部人员关系 有待梳理 101 3 2 12 激励不足 101 3 2 13 未开展 人力资源研究 102 3 2 14 对 问题 的认识 集中于短期危机 103 3 3 钱啤集团营销人力资源管理改进建议 105 3 3 1 加强企业员工职业技能培训 建立统一的思想认识 105 3 3 2 合理规划人力资源需求 明确企业人力资源管理目标方向 105 3 3 3 制定规范的招聘管理机制 逐步完善企业 人才库 的建立 106 3 3 4 切合实际 开展企业人力资源管理的基础研究 106 3 3 5 建立完善的人事考评管理机制 107 3 3 6 鼓励员工实施自我激励机制 107 7 101 0 本次诊断作业的基本感受本次诊断作业的基本感受 在对钱啤集团营销体系进行了解和诊断的过程中 联纵智达专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊 断作业的高度重视和全力支持 也对整个钱啤人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解 我们感受到 由于复杂的历史原因 钱啤集团曾经发生过一些决策和战略上的失误 从而导致一些较为严重的后果 这些 都对钱啤集团的发展和产品品牌造成了一定的伤害 如 集团曾追求快速扩张 授权或 联营 某些区域厂商生 产 销售中华牌啤酒 而由于这些联营单位在经营思路 人员素质 技术水准和生产能力等方面的问题 造成了 部分产品质量不够稳定 通路开发与管理混乱 给钱啤集团造成了不小的经济损失 更为严重的是 这种 不良 经历 对中华产品品牌和集团名誉所造成的伤害 是很难用金钱来衡量的 当前钱啤集团既要 防止继续下滑 又要 被动防御 的状态与过去几年的部分决策失误是有着必然联系的 再加上市场和消费者的逐步成熟 竞争 对手增加和进步 钱啤集团包袱沉重 压力巨大等多方面原因 最终导致了钱啤集团今天的尴尬境地 8 101 在基层市场走访中我们看到 由于绝大多数钱啤人一直以来对钱啤集团有着深深热爱的情感 新的钱啤集团 领导班子的一系列有力举措 使目前钱啤集团的整体下滑趋势得到了一定的缓解 在个别区域 中华啤酒正逐渐 恢复昔日的辉煌 在我们访谈的过程中 我们感到 多数钱啤人对钱啤集团有着普遍的责任感 对振兴钱啤怀着 深深的期望 也对此有足够的信心 在市场方面 尤其是浙江省内 由于钱啤集团良好的企业形象和中华啤酒较为稳定的品质 在走访中我们感 受到 许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情 在义乌 一个中华啤酒的老经销商在利润极低的情况下 只做中华啤酒 并对我们的本次诊断提供了不少中肯的建议 仍有一部分消费者对中华啤酒情有独钟 在杭州 我们在 老郑牛肉排挡 遇到一群中年人 他们十几年非中华啤酒不饮 总之 我们认为 虽然钱啤集团的市场 份额与品牌形象已今非昔比 但钱啤集团和中华啤酒的整体品牌没有受到致命的伤害 复兴 与 再造 的基本 条件是具备的 我们对钱啤前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的 我们体会到 本次诊断以及继而开展的各项设计工作 得到了钱啤集团领导班子的高度重视 承载着全体钱 啤人的期望和重托 也背负着钱啤经销商 忠实消费者的厚望 由此 我们感受到了任务的艰巨和深深的责任 9 101 作为一家专业的营销咨询公司 我们能在钱啤集团 重振辉煌 的战略调整阶段介入钱啤的整体营销规划项目中 来 深感荣幸 相信 在钱啤集团领导班子的指挥下 在全体钱啤人的不懈努力下 重振辉煌 指日可待 10 101 第一部分第一部分 关于营销管理组织体系与机制运行关于营销管理组织体系与机制运行 从钱啤企业内部看钱啤的营销管理体系 11 101 1 1 综述综述 目前钱啤集团下设销售中心 全权负责钱啤产品的销售与市场推广工作 销售中心名义上是独立注册的法人单 位 而实质上是从属于集团公司 更像分公司性质的非独立合算单位 销售中心每年与集团公司签订 经济责任 制 合同 确定一个全年销售任务目标 如 2001 年的销售目标为 22 万吨 数字由钱啤提供 依次确定每年 的费用金额 人员工资 日常管销费用等 和市场推广费用额度 含广告促销费和非正常返点的渠道促进和奖励 等 销售中心副总以上级别干部 含副总 的任免由集团公司决定 部门经理 含 以下的人事权全面下放给销 售中心自主 应该说在目前钱啤集团企业规模与市场处境的状况下 这种集团体系内部 既分又合 责权明确的 管理方式是较为实际和实效的 尤其值得欣慰的是 在对销售中心成员及集团分管领导进行深度访谈的过程中我 们真切体会到 集团公司高层领导对销售中心的信任与放权程度是非常高的 销售中心领导及员工也非常认可自 己的管理权限及施展空间 销售中心成员的心理感受与实际运营状态是非常健康和 自如 的 这对于一个传统 国营企业来讲 是非常可贵的 于是 我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了销售中心体系内部及外部市场 12 101 1 1 1 钱啤销售中心营销管理体系面临的主要问题钱啤销售中心营销管理体系面临的主要问题 为阻止 中华 及 钱江 啤酒的市场下滑势态 新一任销售中心领导就任以来采取了一系列 止滑 措施 如 调整业务人员 加强渠道刺激与控制 推出新品 加大终端管控力度 开辟酒廊等新型终端等 并在局部区 域内取得了一定的实效 但从现代企业营销的观点及钱啤集团发展预期角度看 钱啤的营销管理体系仍存在着以 下几方面的问题与缺憾 1 现代营销管理意识尚需提高 市场营销的思维方式较为滞后 2 缺乏制定中长期营销战略与战术的运行机制 3 市场信息收集和运用的能力薄弱 未将其形成战略性明确的工作内容与环节 4 营销管理的系统化 规范化程度较低 5 营销组织体系功能欠缺 市场管理与控制职能未能有效执行 6 销售中心内部部门设置不尽合理 部门职责模糊 如 物流部既负责送货又负责收款等 各部门之间 工作量的分配不够均衡和科学 7 销售业务管理流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带 部分流程可操作性不强 13 101 8 销售中心营销人力资源储备 人才培育与选拔 业绩考核等方面缺少规范 科学 合理的机制 营销队 伍缺乏吸引力和激励性 9 销售中心内部管理人员职责不清或责权分配不合理 导致各岗位各级别人员所承担的营销工作轻重不均 高层领导的工作量过大 一线人员的工作量繁杂 致使高层营销管理人员无暇顾及整体市场规划与全局 战略制定等重要工作 10 缺乏风险监控机制 事后控制现象时常发生 11 现代管理工具运用欠佳 14 101 1 2 关于营销观念的现状分析关于营销观念的现状分析 1 2 1 营销管理意识与现代营销观念尚待提高营销管理意识与现代营销观念尚待提高 由于钱啤企业诞生在计划经济色彩还较为浓厚的 70 年代末期 很长一段时间里 钱江啤酒几乎处于 没 有竞争 至少是竞争对手极其薄弱的市场环境之下 也曾取得过骄人的业绩 曾经跻身于中国啤酒前四强 并 连续十余年担纲浙江省啤酒行业 大哥大 于是在很长一段时间里 生产与技术导向 主宰钱啤企业的经营 思路 习惯于一种 只要技术 质量 产能提高了 就会取得市场业绩与地位 的传统观念 其市场运作思路 及手段没有跟上钱啤产能快速提升的步子 后期投入 6 个多亿进行的技改项目虽然使钱啤的生产能力达到了在 浙江乃至全国几乎可以 傲视群雄 的地位 但却忽略了市场拓展的同步性 造成了今天钱啤生产能力可达 40 余万吨而实际销量却不足 20 万吨的尴尬境地 从某种角度讲 目前钱啤集团所拥有的先进的生产设施不但 没有发挥其应有的功效 反而使钱啤企业担负了极其沉重的包袱 大量资金沉淀与不可变现的厂房 设备之 15 101 中 市场推广费用相对紧张 巨额的财务费用和折旧等支出又使钱啤集团丧失了与竞争对手较量的成本优势 前期缺乏市场意识的 重工厂 轻市场 的决策失误让现任钱啤领导背负了极其沉重的经营包袱 1 2 2 市场应变能力和适应力较弱 未能将已有的技术优势和市场推广有机地结合在一起市场应变能力和适应力较弱 未能将已有的技术优势和市场推广有机地结合在一起 众所周知 目前啤酒行业已成为中国竞争最为白炽化的行业之一 青岛 燕京 华润等国内大腕或兼并 或 联营 或新建 纷纷加快了扩张步伐 百威 三得利 嘉士伯 朝日等国际巨头更是不肯放弃中国这块最具增长 潜力的啤酒市场 携巨资和先进的营销手段 抢夺了十分可观的市场份额 尤其是高端市场 WTO 已将中国归 入正式成员 国门 门槛 必将进一步降低 更多的洋资大户必然大批涌入 中国啤酒市场的竞争必将变得越来 越 惨烈 与此同时 各地方啤酒生产厂家或依托地缘优势 或仰仗地方政府帮撑 纷纷 揭竿而起 为生存 而斗 在细分市场与差异化层面展开了一场生死保卫战 数不胜数的杂小厂家更是死磨硬缠 花样百出 中国啤 酒市场的竞争已非 激烈 残酷 混乱 等一词可述 大浪淘沙 优胜劣汰 新一轮的洗牌只是时间问题 或者说已经在进行之中 面对如此纷乱和惨烈的市场 类似钱啤集团这种 上不可比资金与实力 下不可比成本与灵活 的中型 单 16 101 体厂属于大型 但市场份额却属中型 啤酒企业而言 其处境之艰难是可想而知的 本来 在钱啤企业连续多年 担当浙江啤酒行业的龙头企业甚至在全国范围内 独霸一方 的那段时间里 钱啤是有多种机会和理由巩固地位 扩大战果 乘胜追击的 但由于长期缺乏营销模式和制度方面的持续创新 不能切实研究消费者的需求变化并引 领消费需求 与竞争对手相比 钱啤集团的营销应变力和适应力有明显差距 竞争手段单一 市场占有率逐渐萎 缩 钱江和中华品牌老化 把巨大的市场机会留给了竞争对手 在众多市场中已无法同西湖 K 牌 石梁等区域 品牌相抗争 企业的核心竞争力始终未能形成 1 2 3 缺乏长期 中期 短期的营销规划缺乏长期 中期 短期的营销规划 销售中心的营销组织中虽设置 市场营销部 但其重点多为短期的 即时的促销 推广 广告及渠道激励工 作 专业人才也较为匮乏 在日常工作中缺少系统的营销战略和战术研究与规划 市场调查 信息分析 产品推 广 企业宣传 品牌建设等应具备的营销功能因无法实现内部专业化规整 设计和统一执行 钱啤集团的各层面 营销工作也就无从谈起长期 中期 短期规划的配合 在具体市场行为中也就缺少科学 前瞻和主动的行动纲领 与步骤 销售中心每年年底虽有下一年营销工作计划 但还大多停留在销售指标等较为简单的初始阶段 虽然 17 101 我们也承认啤酒市场 计划没有变化快 的现实 但这也决不应该成 逢山开路 遇水搭桥 被动应战的充分理 由 1 2 4 品牌意识不强 没有大市场的观念品牌意识不强 没有大市场的观念 由于缺少专门的部门 岗位及人员保障 钱江和中华品牌不能得到系统性建设与维护 目标客户对品牌的认 知度降低 品牌忠诚度不高 不利于公司保持所在区域的领导地位 同时 目前钱啤公司一个市场一个价格 甚 至为每个市场提供其专属的产品品种 这种做法不仅使公司物流及生产压力过大 而且影响销售网络的开发 建 立与维护 形成 小市场 运作 极不利于品牌的长远发展 详见品牌诊断部分 1 2 5 经验型管理极其宝贵 但必须有突破经验型管理极其宝贵 但必须有突破 从艰苦创业的经历走过来的钱啤集团 通过自己的智慧与勤奋造就了钱啤的今天 酸甜苦辣尽在其中 最为 重要的一点是 通过十几年的摸爬滚打 从无到有积累了大量的经验 教训和实效的管理方法与推广手段 这是 钱啤集团最为宝贵的 传家宝 和再创辉煌的基石 18 101 但是 我们也必须清醒地看到 经验型管理也容易导致企业领导者及员工凡事都凭经验办事 缺乏创新思维 的方法和创新动力 尤其是随着企业规模不断发展壮大 客户需求及市场竞争环境发生巨变 在营销管理方面单 凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升 只有解放思想 创新思维 建立科学规范的现代化管理方法 才能适应公司发展的要求 19 101 1 3 营销中心管理组织体系诊断营销中心管理组织体系诊断 总经理 副总经理 市 场 营 销 部 总 经 理 助 理 各 分 公 司 物 流 部 办 公 室 财 务 部 省 外 部 20 101 1 3 1 现行营销管理结构的优点现行营销管理结构的优点 1 该营销组织结构为职能性结构 组织结构简单 管理层级较为精简 2 各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定 3 集权式管理使决策得以充分贯彻落实 公司比较容易维持对业务的控制 该营销管理构架和模式在钱啤集团初期发展阶段是有效的 能够做到 政令畅通 但随着市场竞争加剧 消 费需求多样化以及生产规模持续扩张等因素 这种营销组织模式将逐步暴露出较多问题 1 3 2 现行营销组织体系劣势分析现行营销组织体系劣势分析 1 3 2 1 营销管理体系缺乏弹性 管理跨度太大营销管理体系缺乏弹性 管理跨度太大 1 从组织运行状况分析 营销管理最根本的职能要求 系统性和高效性较为欠缺 这种 中间高两头低 的管理模式 极大程度上削弱了组织的发展 营销总经理直接负责物流部 办 公室及区域市场管理 往往会造成 救急 为主 俨然 救火队员 从而使管理的系统性不强 再者 21 101 由于管理跨度太大 个人精力总归有限 很有可能会导致该管细的管不细 不该管的却管的很细 组织运 行不畅 内部信息传递不够全面 基层领导容易养成遇事 三请示两汇报 的习惯 使组织运行缺乏弹性 造成 一切由领导拿事 同时也会出现一些事情无人负责 无人管理的现象 2 部门之间缺乏沟通与协调机制 沟通与协调机制是否健全 不仅对于营销整体工作效率的高低影响很大 而且关系到销售中心是否具 备较强的营销应变力和市场监控力 这些都关系到公司营销工作能否获得成功 能否将钱江和中华品牌发 扬光大 遗憾的是 无论是在公司营销制度中 还是在营销工作的实际开展过程中 很少能看到明确的 合理的 规范的部门间营销沟通与协调机制 这将不利于钱啤公司营销工作顺利 高效地进行下去 也无 法在市场竞争中立于不败之地 3 部门之间的工作重复性过高 且部门间沟通和联系通道与方法不统一 缺乏彼此间的协调 如订货 信息反馈 客户投诉等各部门重复性过高 客户订货可以直接与物流部联系 客户有问题要 反应可以直接与总经理对话 客户投诉没有专门部门进行受理 接收信息的窗口没有归口 有时会导致工 作无法衔接 22 101 4 权利过于集中 导致基层人员依赖性加强 由于公司创业初期对业务控制的需要 将财务 物流 销售 分公司与总经理之间没有过渡主管部门 由销售中心总经理统管起来 致使总经理日常管理负担过重 事必躬亲 同时更会遏制企业中层领导干部 的产生与发挥 营销体系内部横向沟通困难 甚至会发生多头管理或 无人做主 的现象 不利于各部门 主动 积极地开展沟通 协调工作 各分公司遇问题就找总经理解决 经销商有时也是如此 具体工作人 员往往 不知所措 工作的依赖性加强 从而工作也就缺乏了主动性 5 副总经理职责不清晰 副总经理主要负责市场营销部工作 但销售决策实际上还是由总经理负责 而且市场营销部还由总经 理助理负责 兼任营销部经理 副总经理职责不清 任务不明 有些事物容易出现多头管理 从而使决 策迟缓 不利于公司市场营销工作的正常开展 1 3 2 2 职能与职责定位不清晰职能与职责定位不清晰 1 没有完整 健全的营销制度和营销手册 23 101 2 部门职能设置不完善 没有按照系统管理的思想 进行营销组织规划 没有进行部门职能的规划 并对职能进行说明 3 职能名称混淆 定位不清晰 市场营销部其实际的职能是推广活动及信息收集等功能的实施 离真正意义上的市场营销部 营 销规划功能 距离甚远 没有充分发挥其职能 多数分公司的职能只是相当于一个办事处 除了经销商 多为签约经销商 联络 维护 收款等 基础工作之外 诸如深销 助销 终端管控 促销 信息收集等职能没有体现出来 销售中心财务部的职能也只是开票 统计 计帐 没有充分发挥其资金风险监控以及营销资金运 营分析的职能 4 销售中心各岗位职能职责设计不完善 市场拓展 管控处于被动状态 只是保管客户 没有对现有客户进行深度挖掘 只是等待客户上门 没有主动 出击 寻找新的营销机会 24 101 缺乏行业背景分析和对市场前景预测 缺乏切实有效地营销规划及营销计划 5 销售人员职责不清晰 忽略市场开发与渗透职能 由于销售人员主要负责公司现有客户的简单维护工作 因此在某种意义上是 客户保管员 市 场潜在容量无法获得充分挖掘 限制公司销售额的持续增长 同时给竞争对手提供了市场机会 现有 的销售人员的职责中对开发与渗透职能没有体现 另外 销售人员职责不清晰 也会导致销售人员的管理和考核缺乏依据 6 对分公司的规划没有系统性 缺乏前瞻性 对分公司的职能说明不够详尽 对分公司的人员结构没有明确 对成立分公司目的认识较为单一 对分公司的考核指标较为简单 25 101 1 4 关于营销管理流程关于营销管理流程 1 4 1 缺乏详尽的业务管理流程设计缺乏详尽的业务管理流程设计 销售中心现行部门之间的工作 协作 流程缺乏准确依据 行政管理流程 按行政级别实施管理 迹象明 显 忽略了 行政管理流程 与营销业务管理流程的本质区别 行政管理流程偏重上传下达 领会 服从 而营 销业务管理流程则要求按业务块面与相关性制定各部门及岗位的职责 权限及相互关系 更注重解决问题的实际 性 实效性 及时性 关联性 目前销售中心内部部门间工作无明确时间 效果 原因等基本内容的描述和标准 制定 导致部门基本职能无法充分落实 彼此之间也缺乏监督和评价机制 例如 现行销售制度偏重于职责 职能的描述 但部门之间如何协调 通过什么业务流程进行沟通 以什么 方式进行沟通 谁来平衡沟通的结果 这些内容制度中都没有体现 因此部门职能描述也就不能落实 从而降低 营销管理与控制效率 26 101 1 4 2 营销管理流程缺乏系统性 统一性和稳定性营销管理流程缺乏系统性 统一性和稳定性 由于销售中心目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定 但忽略了营销管理流程的系统性 统一性和稳 定性 造成部分管理流程的 真空 地带 而总经理就往往成了 真空 地带的填补者 如 在实际运行中 各 分公司往往都有自己的一套操作规则 总部的有关文件形同虚设 致使政策贯彻方面 上有政策下有对策 甚至 还可以在总经理处获得更优惠的条件 这是不符合现代营销管理原则的 有时还会造成体系内部 不公平 的负 面影响 对业务人员心态和队伍稳定性造成杀伤 27 101 1 5 营销业务管理层面营销业务管理层面 1 5 1 物流管理体系物流管理体系 1 5 1 1 订单房处理程序 提货操作流程 的不足之处订单房处理程序 提货操作流程 的不足之处 送货制 电话 传真 接单电话 传真 接单 开订单开订单 跑单跑单 销售开票销售开票 车队车队 仓库提货仓库提货 客户签单客户签单 瓶箱退库瓶箱退库 货款结算货款结算 财务财务 回执交车队 调验单回执交车队 调验单 瓶箱接站员瓶箱接站员 瓶箱记帐及运费结算瓶箱记帐及运费结算 自提制 客户客户 瓶箱退库瓶箱退库 开定单开定单 销售开票销售开票 车辆调度车辆调度 仓库提货仓库提货 运费结算运费结算 手工开票 物流部定单物流部定单 仓库仓库 月底返单月底返单 核对核对 财务财务 28 101 不足之处 不足之处 此程序操作手续复杂 环节过多 提货时间较长 大约需要一个半小时 司机与客户反映强烈 制度虽然健全 但由于品种繁多 工作出错率高 增加工作成本 从而降低工作效率 计算运费麻烦 人力物力投入较大 旺季人员不够 淡季人员清闲 物流部业务人员共 人 单独操作电脑只有 人 整体素质较低 其他人员处于手工机械操作 由于对自提货物没有监控 自提货物冲货严重 由于瓶箱批单和换单工作较为频繁 工作效率无法提高 影响客户服务质量 由于公司对直供的客户和促销时期采取手工开票的方式 从而影响月底结账和统计质量与速度 29 101 1 5 1 2 物流部形象的不足之处物流部形象的不足之处 由于没有统一的客户服务手册 窗口服务质量有待提高 时常有顾客投诉 也有一些物流部人员服务态度较 差 影响企业形象 1 5 1 3 销售调度 产销协调 的不足之处销售调度 产销协调 的不足之处 目前销售调度现状是 分公司分公司 销售计划 周 月 销售计划 周 月 市场营销部汇总市场营销部汇总 物流部物流部 生产部生产部 不足之处 不足之处 由于产品结构比较复杂 最多时有 40 多个品种 加之市场变化较大 竞争激烈 分公司提报的销售计划误 差较大 主要凭主管人员经验预测 准确程度不高 给销售调度带来很大难度 同时也给生产部组织生产 备货造成极大的困难 最终造成部分产品的积压 给公司造成不必要的损失 由于销售中心对分公司没有销售计划提报的考核 加之客户散 多 分公司对每个客户进行计划不现实 从而把问题交给了销售中心 使市场营销部 物流部 生产部额外的工作量加大 另外 这些部门对市场 30 101 的变化情况无法做到随时随地 了如指掌 因此做出的销售计划也就难免会出现这样和那样的偏差 销售计划的提报程序混乱 不但各分公司可以提报 而且客户也可以提报 1 5 1 4 车队管理的不足之处车队管理的不足之处 由于驾驶员 装卸工 多为外地民工 素质较差 流动性较大 给车队管理造成困难 难以统一和良好保持形象 调度员工作不够细致 对客户不够熟悉 调度不够科学 1 5 2 营销信息管理系统营销信息管理系统 1 5 2 1 统计与分析工作存在的不足统计与分析工作存在的不足 主要工作为客户计算返利 销售量统计 开票 销售日报表 所有统计数据来源于仓库和财务 因此物 流部的统计工作是重复的 由于工作量的关系 其工作仅停留在对数据的统计 而更深层次的分析没有 从而也就无法提供有力的 31 101 数据分析 并给营销规划提供有效的支持 返利兑现工作滞后 造成对市场的不利影响 统计人员专业性不强 影响统计质量 1 5 2 2 1 5 2 2 信息收集与管理工作的不足信息收集与管理工作的不足 内部信息的收集没有有效程序 因此不全面 统计报表不完善 没有内部信息的传递程序 从而造成信息无法共享 仅停留在少数人手中 没有行业内信息的收集 无法提供决策依据 没有对竞争对手信息进行收集与分析 不能做到 知己知彼 消费者信息 消费力 消费习惯 品牌的认知度 口味 投诉统计等 的收集与分析同样停留在初级水 平 经销商情况的收集与分析也局限于简单的数据判断 而且实效性较差 对市场维护情况反馈滞后 造成市场判断有误 从而影响决策 32 101 1 5 3 分公司业务管理层面的不足分公司业务管理层面的不足 分公司性质上只是办事处 没有独立的经营权 从而造成对经销商的依赖型较强 分公司设置不完善 人员配置不齐全 造成通路维护不到位 分公司没有具体 详尽的业务流程 现有分公司的业务更多限于 保管 客户 没有真正发挥分公司的作用 对分公司的其他职能 管理要 素及业务要素也就无从谈起 分公司与总部之间的有效信息沟通不畅 总部对分公司的营销管控不利 分公司要达到什么目标 没有明确 只停留在销量的完成 对其指标要 求较少 以前是销售数量指标 现已改为销售金额指标 有所进步 但仍没有将实际盈利因素纳入考核 分公司方向不明确 如何发展 如何布局 分几个阶段进行 分公司领导没有充分认识 由于人力有限 造成市场维护力度不大 只维护到经销商层面 大多无法顾及销售终端和其他渠道 因 此给竞争对手留下 可乘之机 33 101 部分分公司人员的营销综合素质有待提高 1 5 4 通路管理的不足通路管理的不足 客户是钱啤集团最宝贵的资源 仅对我们访谈过的经销商来讲 大多对钱啤企业的忠诚度还是非常高 并客户是钱啤集团最宝贵的资源 仅对我们访谈过的经销商来讲 大多对钱啤企业的忠诚度还是非常高 并 没有因为前期钱啤集团的部分失误而离去 他们是公司第二次创业的基础 因此对他们维护关系重大 没有因为前期钱啤集团的部分失误而离去 他们是公司第二次创业的基础 因此对他们维护关系重大 通路开发与维护队伍建设滞后 客户沟通能力不够 形式单一 维护质量不高 更多地仅停留在感情交流 并没有形成业务联盟体 客户渗透能力尚待进一步提高 通路管理形式的创新不够 没有系统的通路管理制度 现有的拜访制度操作性不强 执行力度不大 没有重视通路管理的培训 没有建立有效的通路目标 34 101 现有维护原则 抓大放小 抓住重点客户 重点通路 可以提高效率 同时又可以降低成本 客户等级管理方面 一级 二级经销商返利都由公司支付 而且返利相同 加之返利不及时 极大挫伤经销商 造成公司 与一级经销商的矛盾 对不同等级客户没有做出评价和实施有效激励 对客户的选择没有切实的标准 频频发生选择经销商方面的失误 而一旦择定又难以放弃 如同 鸡 肋 的感觉 不但浪费资源 同时也浪费精力 给公司造成不必要的损失 1 5 5 1 5 5 市场管理与监控方面的不足市场管理与监控方面的不足 由于人力有限 造成市场管理力度较弱 仅停留在处理客户投诉上 其他职责如冲窜货管理 渠道深度管 理 人员行销质量管理 内部营销系统的管控 外部经销商的管理都显得十分苍白甚至根本没有 由于行销工作标准没有制度化 因此行销人员工作的目的性不强 市场管控也无所依从 起不到应有的效 果 造成许多管控制度无法执行 最终废除 35 101 1 5 6 1 5 6 价格管理方面的不足价格管理方面的不足 由于对某些区域实现不同包装 不同价格的区隔手段 虽然阻止了较大面积的冲货 价格控制相对平稳 但 是每区域的边缘地带仍经常受到不同程度的冲击 对促销产品价格控制不利 经销商利益驱动 直接造成区域冲货 使区域价格不稳定 不利于市场控制 不同商标 不同价格 对财务核算压力比较大 成本计算困难 同时 造成物流 生产工作量加大 工作出 错率增加 人力及物力成本提高 对自提客户的监控不利 由于费用上有补贴 造成部分冲货 1 5 7 1 5 7 货款安全管理方面的不足货款安全管理方面的不足 从整体情况来看 前几年货款流失严重 今年的情况大有改观 但仍存在以下问题 缺乏客户分类标准和授信标准及制度 没有应收款处理标准及程序 没有和营销人员的效益真正挂钩 36 101 缺乏财务监督及预警机制 1 5 8 1 5 8 财务管理方面的不足财务管理方面的不足 财务虽然独立但服务功能还没有体现出来 财务统计还不太准确 及时 财务的功能仅停留在财务统计上 财务分析 财务预算无从谈起 因此无法对经营决策提供有效依据 财务的部分工作与物流及销售统计的部分工作重叠 造成重复劳动 财务的货款控制功能没有体现 实际上已下放到物流部和市场营销部 这样会造成职能重叠 工作相互扯皮 经销商返利是由市场营销部独立完成的 这在某种意义上削弱了财务的监控功能 1 5 9 1 5 9 现代化设施的运用现代化设施的运用 我们惊喜地看到 钱啤集团领导者已经清醒意识到现代化管理工具的重要性 花费了大量人力 财力 物力 实现计算机管理 对营销和财务进行控制与协调 这是公司步入良性运营 增强企业竞争力的关键一步 37 101 但我们同时还发现钱啤集团的计算机系统并没有被充分利用 或软件开发尚不完善 仅仅停留在销售开票 客户保密 财务统计 账款管理 销售统计等方面 而其他功能如数据分析 销售预测 客户分类 售后服务等 重要功能尚未被充分开发和利用 38 101 1 6 关于钱啤集团营销管理的建议关于钱啤集团营销管理的建议 通过以上对钱啤集团营销组织构架 营销管理理念 销售管理现状的分析 可以看出 钱江啤酒目前的营销 管理体系既有一定的优势 也有许多不容忽视的问题 钱啤集团正处在一个关键时刻 既面临严峻的挑战 也存 在发展的机会 因此选择正确的营销管理模式对钱江啤酒今后的健康 快速发展至关重要 基于以上分析 专家小组认为 钱江啤酒有必要调整营销管理模式 建立一套责任明确 监督评价体系健全 的新的管理制度 引入目标管理方法 以提高客户的信任度为评价标准 来推动钱江啤酒各方面的工作上一个新 的台阶 换一个新的面貌 1 6 1 主要建议方向主要建议方向 1 实施由 以职能式管理结构 向 分权式管理结构 转变的营销管理体制创新 2 增强管理层的危机意识 建立健全营销管理组织机构 提高管理效率和组织功能 推进企业管理水平的 提高 39 101 3 以增强 顾客满意度 和 员工满意度 为基本原则 逐步调整业务流程 建立 以顾客为中心 的营 销管理模式 4 增强管理人员的营销意识和市场观念 加强管理层整体战斗力 5 加强业务培训 提高业务素质 1 6 2 具体建议内容具体建议内容 1 6 2 1 组织扁平化 缩小管理跨度 提高组织管理的效率组织扁平化 缩小管理跨度 提高组织管理的效率 1 建立分权式的组织体系 公司原营销组织结构高度集权 既造成总经理负担过重 又造成无头管理现象的 出现 形成诸多弊端 建议总经理下设立两个副总经理 一个分管财务部 物流部 办公室 另一个分管 销售部 市场营销部 总经理进行统管 总经理助理协调管理 2 建议设立销售部 各分公司归口于销售部管理 实现层级过渡 一方面避免多头管理 另一方面实现将各 分公司统一管理 从而可以充分发挥销售部的功能 便于公司政令贯彻 实现内部营销统一规划 3 强化市场营销部功能 建议更名为市场部 使市场规划 行销督导 必要时可单独设立 督导部 调节 40 101 机制有效发挥 真正起到营销大脑的作用 4 合理规划与设置分公司 对分公司的设置必须按照某种具体的标准 如区域 销量等 制定统一的规划 然后按照该规划对现存的分公司进行撤消或合并 应新建的立即予以新建 对分公司的功能必须进行重新 定位 制定业务流程 明确其职责范围 并将其纳入公司的营销组织体系中统一管理 5 区分经营责任和管理职责 第一 可避免管理层 事必躬亲 的工作作风 第二 可确保业务流程的有效 实施 第三 可充分发挥公司员工的工作积极性 确保工作职能的完成 6 调整组织文化 建立组织文化的目标 不断传播企业的价值观 鼓励优良的工作作风 发扬集体主义精神 鼓励有利于组织建设的行为 使之更加符合钱啤集团的发展 更加符合市场的需要 1 6 2 2 引入目标管理方法 增强每个员工的责任意识引入目标管理方法 增强每个员工的责任意识 1 由于钱江啤酒正处于 第二次创业 的关键阶段 其各种工作范围都要有相应的调整 因此设立工作的具 体目标就尤为重要了 树立目标可以使工作改善 提高 41 101 2 把目标管理作为业绩评价的必要手段 便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价 3 有利于系统从顾客的利益角度来考虑问题 4 目标管理有利于公司降低系统的纵向联系 扩大横向发展 使企业从过去的 总经理 副总 部门经 理 部门副经理 科室主任 区域经理 责任人 这种体系高大 行动矮小型向 总经理 副 总 部门经理 责任人 这种体系精干型过渡 另外 把工作与权力大幅度交给部下 可以推进自律 型的经营管理 扩大了部下在工作上自由裁决的余地 使其自发性的完成目标 因此提高决策速度 5 目标管理还可使经营系统向自我管理型过渡 由于目标管理废除了 多头管理和无头管理 工作和权力都大幅度下放到第一线 减轻了管理层的工作量 与压力 从而把系统的经营方式转变为 以品质的提高 成本的降低 解决问题时间的缩短 提高客户满 意度为目标的自我管理型的经营 1 6 2 3 通过多种渠道 努力提高人员素质通过多种渠道 努力提高人员素质 1 要有步骤 有计划系统的对公司员工进行培训 通过培训 使员工掌握基本的营销理论 建立营销观念 42 101 让业务人员掌握开展市场导向经营管理思路和技能 强化管理基础 增强他们的创造和满足顾客需求的意 识 与顾客建立稳定的相互信任的关系 2 营造良好的学习环境 发挥职工的主动性 创造性 3 积极吸纳新鲜血液 高薪招聘高素质的人才进入公司工作 并建立良好的用人机制 使外来的人员充分融 合在钱江啤酒的文化中 同时 借助他们带来的先进管理模式和营销技术 整合营销系统 1 6 2 4 建立强大的信息收集与分析系统建立强大的信息收集与分析系统 1 为制定营销战略与计划 改善管理过程 提高服务质量 提供依据 2 建立信息传递程序 加强信息交流 实现信息的共享 建议开办 钱啤营销快讯 等内部刊物 3 从企业整体角度出发 建立强大的信息收集系统 加强内外部市场信息 竞争信息的收集 同时系统地整 理信息 4 建立分析信息的部门 初期可设在市场部内 对各种资料进行分析研究 为公司决策部门提供有利的数据 支持 43 101 5 重新规划营销系统的统计功能 简化统计手续 减少重复性 1 6 2 5 在完善各项制度的基础上 努力进行制度的创新在完善各项制度的基础上 努力进行制度的创新 1 建立并完善各个岗位常模的描述性文件 对人员能力要求 职责范围 权利范围 所在部门及其与其他部 门的关系要有明确说明 以利于对销售中心各岗位人员进行科学系统的评价与考核 2 建立各项标准 业务考核标准 客户分类标准 市场维护标准等 并在销售中心内部统一执行 特别是销 售中心上下要统一口径 通过严格的执行标准来实现管理的规范化 同时也随时总结经验 改变现状 及 时提升部门和个人的素质 3 重新调整业务流程并编制手册 要求阐明要点 简洁而便于操作 分清责任 为公司业务的正常开展提供 标准程序 并对业务流程所涉及的人员都要进行培训 培训合格后方可上岗 同时调整业务流程也要考虑 成本和提高实效问题 为了使业务流程有效执行 建议设立业务流程过程控制评价制度 由市场营销部主 持 评价内容 业务流程是否顺利 控制标准是否执行 业务流程能否简化 效率能否提高 4 从 依赖 到 相互依赖 充分信任员工 鼓励公司内部的交流 对员工的想法给予充分肯定和认同 44 101 改变过去那种只 依赖 于管理层的做法 而是让大家集思广益 共同为钱江啤酒出谋划策 把钱江啤酒 当作大家的事情 将企业的成功与个人的成功联系起来 从而大家 相互依赖 共同为这一目标而奋斗 5 将物质和精神有机结合 建立公平 公正 有效的激励制度 有利于调动员工的积极性 改变薪资结构 实行工作业绩与工资奖金挂钩 奖勤罚懒 促进销售 为了加强部门之间的竞争与交流 建议建立部门之 间考评制度 评选出最佳团队和最差团队 评价范围涉及销售目标 服务质量 市场维护 客户渗透能力 工作质量等 这样做可以使公司内部形成竞争型团队 同时也在内部形成学习的氛围 推广好的工作思路 及做法 促使后进团队找出差距 迎头赶上 6 逐步建立和实施钱江啤酒的 CI 体系 进行企业及品牌形象的塑造 建立企业的无形资产优势 45 101 第二部分第二部分 关于钱啤集团市场管理与控制关于钱啤集团市场管理与控制 从外部市场看钱啤企业的营销管理 46 101 2 1 钱啤集团的市场环境与优劣势钱啤集团的市场环境与优劣势 2 1 1 钱啤集团市场问题点概述钱啤集团市场问题点概述 通过对钱江啤酒集团内部的访谈和区域市场的走访 专家组认为钱江啤酒集团在产品营销和市场管理等方面 存在比较多的问题 主要表现在以下几个方面 1 缺乏系统性 连贯性 前瞻性和计划性的整体营销规划 即企业缺乏与其发展战略相适应的营销战 略 2 企业在营销理解 市场发展变化研究 营销信息处理和实际有效应用等方面存在明显不足 3 企业阶段性市场目标不够明确 竞争手段缺乏前瞻性与杀伤力 4 企业各部门 各单位在营销工作中各自为战 没有形成企业在市场上的合力 5 企业对营销具体问题缺乏系统性研究和深层次分析 对于营销问题的解决方法多表现出 头疼医头 脚疼治脚 的短期行为特点 既 治标不治本 没有解决问题的关键和本质 从而造成市场表现的 47 101 不理想 6 产品经营观念仍旧对企业的