管理者的八把金钥匙MTP管理技能提升研修ppt课件.ppt

管理者的八把金钥匙 MTP管理技能提升研修 高效会议 Agenda 1 会议的要点与流程 三 应有的会议执行力 Execute 二 应有的会议策略 Strategy 一 会议的思维 think 会议的思维 think 召开会议的首要工作 就是要知道你召开会议的目的 在召开会议时 能够明确表示出你开会的目的 对整理思绪有相当的帮助 主管在会议中应该明白表示你希望完成什么 所以一开始就要让与会人员知道 你心目中你希望达成的特定目的是什么 任何会议有两个基本目的 1 提供资讯2 得到资讯 计划一个会议时 心中要注意一点 现实状况 你能完成你的目的 你拥有并了解你想要提供给他人的信息吗 她们有你需要的信息吗 你是否有时间 你需要的人会在会议中出现吗 你有掌控或下决定的能力已完成你的目的 你为会议做了准备吗 二 应有的会议策略 Strategy 你需要传递信息或是从别人哪里收集数据 你需要解决办公室里的争执或是意见的分歧 你需要多数人来决定或评估一些事情 你想要提升团队精神吗 你想要下属了解一下个计划的性质么 你想要改变少数人在某些事情上的不同意见 企业沟通有许多种型式 备忘录 打电话 发报告 发传真 会议只是其中的一种选择 1 为什么要有会议 2 考虑会议的限制 1 我有用充分的时间来准备会议吗 2 其他的参加者有用充分的时间来准备会议吗 3 所有必须参加会议的人是否方便合乐意参加会议吗 会议本身有些性质会明显限制和压迫其效益 毕竟我们每个人都有许多意见与情绪 不是每个人在会议上都能意见相投 3 何时要举行会议 1 用交换意见去创造一个想法 计划 企划 2 用群体动力去完成目的 3 主题非常复杂并且需要意见交换与解释会议常常只能解决一个困难的情况而已 所以应该将把会议放在最有效的时候使用 步骤一 提出信息导入 ductinto 议题 步骤二 评价信息引出 derivation 意见 三 应有的会议执行力 步骤三 作出决定归纳 induce 要点 步骤四 采取行动导出 ductout 结论 会议主持人应不断保持微笑 同时并强调结论与行动 控制会议最好的方法 就是坚持所有的人都要紧跟着主题讨论 处理辣手的问题 解决关于 人 的问题 处理 困境 主持会议的技巧 Agenda 2 高效沟通 组织运作要义 两个人以上 为共同的目的而结合的团体 称为组织 抽象的叫共识 具体的叫目标 要靠沟通才会有共识 要有共识才能推动目标 组织运作就是沟通的运作 沟通三要素 认知能力 语言能力 社会能力 沟通能力 倾听技巧练习 鼓励澄清反应释义情感反应总结 角色扮演 用问题激发思维 创意 多提一些能激发别人思维的问题 激发对方挖空心思去回答这个问题 让对方觉得和你交往很有建设性 提一些建设性问题 体现出你的积极 什么办法可以降低我们的成本 有哪些问题可能会给我们制造麻烦 双重沟通中的桥梁角色 您的沟通心态与沟通能力 将决定组织的和谐与绩效 有效发挥管理能力的沟通方式 取得平衡 辅导 教练 顾问 监控 部门之间沟通的目的 如何有效的进行跨部门沟通 强化全局视野选择适当的沟通方式尊重与欣赏运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权争取高层的支持 Agenda 3 高效个人管理 赢家的自我形象 爱自己拥有自信 了解到除了自己 没有人可以使你自卑尊重他人 每个人都有他的价值与潜质穿着得体 精神焕发多微笑 多赞美 多鼓励 挖掘别人优点全力以赴完成每一件事 帮助别人实现梦想 传授自己的知识经常自我肯定 自我激励 检视自己的优点及特质阅读成功典范故事 伟人都是从小人物做起向成功人物学习广泛的知识 大量阅读 充实常识与知识 赢家的自我形象 愿景开创的4P PENCILANDPAPER 着手将目标形诸文字 PLAN 制定计划 PASSION 热忱能驱动一切 PERFORM 人生及行动的组合 人际银行财富银行知识银行 审视自己的人生银行 时间管理象限图 重要 紧急 紧急并且重要 重要但并不紧急 紧急但不重要 不重要且不紧急 危机 急迫的问题 有期限的任务 会议 准备事项 1 准备事项2 预防工作与计划3 价值观的澄清4 关系的建立5 真正的休闲充电6 授能自主管理 干扰 一些电话 电子邮件 一些紧急的事件 凑热闹的活动 1 细琐 忙碌的工作2 一些电话3 浪费时间的事4 逃避性 活动5 无关紧要的信件6 看太多的电视 20 15 65 1 要事第一的步骤流程 步骤一联结使命步骤二审视角色步骤三确定目标步骤四每周计划步骤五言行一致步骤六评估小结新步骤 80 20法则 theVitalFew theTrivialMany柏拉图法则花最少的力气 获得最多的效益你所完成的工作里 80 的成果 来自于20 的时间 也就是说80 的努力是与成果无关的 赢家与输家 赢家 永远是答案的一部份 输家 永远是问题的一部份 赢家 永远有一个计划 输家 永远有一个借口 赢家 常说 让我来帮你 输家 常说 那不是我的事 赢家 总是看到每个问题的答案 输家 总是看到每个答案的问题 赢家 常说 可能很困难 但希望很大 输家 常说 可能有希望 但困难重重 Agenda 4 制定计划 提供正确的方向提供准备的参考提供执行的依据提供控管的要点提供评估的标准 计划的重要性 目的 进行此计划的期望与背景因素目标 任务完成指标方针 行动方向与指导策略 规划达成目标的方法步骤 推进方式组织 任务分工与运作模式时程 进度管制衡量 绩效控制的管理项目评估标准预算 资金与其它资源投入成本效益与风险评估 最好的预期与最坏的打算 工作计划主要的内容要项 规划planning决定范围时程scheduling决定进度管制controlling决定结果必须符合计划的目标 工作计划 工作分解 规划过程的关键 工作分解结构 WBSWorkBreakdownStructure 什么作业活动必须完成 谁来完成 将花费多少时间 资源的成本是多少 确定必要任务 职责及时限 利用工作职掌说明职务规范执掌规范工作流程说明工作方法说明注意事项 Agenda 5 团队建设 研发谈的是技术 经营谈的是定位 管理谈的是执行 团队谈的是 综效 团队是由为统一目标奋斗而共同合作 互补技能 相互承担责任的成员组成的一种组织形式 是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式 一个好的团队可以把企业中不同职能 不同层次的人集合起来 找出解决问题的最佳方法 形成强大的战斗力 TogetherEveryoneAchievesMore TEAM 团队的定义 目标导向功能 凝聚功能 激励功能 控制功能 团队的功能 定位PLACE 5PS 愿景 团队的构成要素 有效团队的运作 知人善任的领导者 优秀适合的团队成员 比尔 盖兹 微软成功之道在于组织得法与用人得当 不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤 但也有可能没有厨子来煮汤 或者有人妨碍厨子煮汤 团队角色的冲突 重叠或缺失都会导致团队业绩不佳 团队失败的原因分析 团队角色的不明确会导致团队失败 当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候 他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做 全局观念的重要性 重要问题 如果每个经理都克尽职守 那么公司就一定能取得好的业绩吗 研究和事实证明 往往事与愿违 因为部门目标有可能相互冲突 而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题 缺乏系统思考的积极往往好心做坏事 对管理采取团队策略 就能使公司从全局考虑问题 而不会让一个部门占统治地位 团队失败的原因分析 Agenda 6 领导技能 领导理论演进 特质理论行为理论权变理论1 途径目标论2 情境领导论新魅力领导理论1 魅力领导的归因理论2 愿景领导理论 情境领导的三大技巧 诊断有意愿并有能力依情境评估部属所处的阶段与需求 进而判定使用何种领导类型弹性能轻松自在的使用不同的领导类型建立伙伴关系 达成组织目标与部属讨论其需要之领导型态 协助其达成目标 领导者的成功深受 环境 的影响 一些可能影响你的领导效能的主要 变量 应辨认 任何时间均存在 某一因素改变会引起其它因素的改变 变量与变量有相关 情境之评估 员工状态的评估标准 准备度 在接受 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度 准备度的提示 要 工作明确 针对所展示出的技能 不是 应该能够 或 曾经能够 问题在于 他们是不是 而不在于 他们能不能 对被领导者的 需要 而不是 想要 做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能D4并不意味着完美 意愿 D3中高能力与变动中的意愿就目标与任务已具备相当不错的技巧 但因信心不稳定而对动机产生影响 D2有些能力与低意愿就目标与任务已经发展出部分能力 但因为无法达成期望而经常感到沮丧而且意愿降低 D1高意愿 低能力对于目标与任务感到十分热心 并且兴趣盎然 可是缺乏技巧与经验 能力 D4高意愿 高能力对目标与任务得心应手 且充满自信 动机强烈 员工工作的四种状态 职责行为 关系行为 领导者指定一个人或一个团体的职务与责任 领导者告诉跟随者 做什么 What 如何做 How 何时做 When 何处做 Where 谁去做 Who 单向沟通 领导者在跟随者为两人或以上时 所采取的双向或多向沟通 倾听 鼓励 辅助 澄清及给予社会感情的支持 领导者所表现出的行为 领导者与跟随者 双向沟通 不同阶段的下属给予不同的领导方式 S4低命令 低支持ProvideopportunitiesFacechallengesInvolveindecisions授权 意愿 S3低命令 高支持IdentifymotivationsHaveQuickwins激励 S2高命令 高支持IdentifywhyFeedback教练 S1高命令 低支持InvesttimeondailyOJTPreventpotentialrisks指导 能力 领导者有三种状况 配合得当 D1 S1 D2 S2 D3 S3 D4 S4过度监督 D3 4 S1 2参与度降低 挫折感增高 怨恨主管霸道 工作被动 无法独立作业监督不足 D1 2 S3 4不易成功 挫折 迷惑 不知所措 处处投机 绩效降低 怨恨主管不关心 因材施教 视情况而定 对不同的部属不能完全采用同一种领导风格 对同一个部属 依目标或任务的不同而采取不同的领导型态 没有最好的领导型态 只有最适合的领导型态 Agenda 7 培育部属 管理及领导的转变 P P IPerformance potential interference表现 潜能 干扰 美国添 高威的 工作的内在诀窍 InnerGameofWork 知识 经验 意愿 人力 人 工作能力 人力资源 人 发挥工作能力 部属培育的目的 部属培育的目的 部属培育的三大支柱 OFF JT集合式训练离开工作场所的训练活动 OJT在职训练主管对部属的培育活动 S D 自我启发训练部属对自己能力的开发活动 各阶层主管应具备的OJT观念 高阶主管认识OJT在人力发展的定位与效益指引并推动内部OJT活动 中阶主管培养重视OJT的态度学习掌握部属OJT需求学习如何拟订OJT计划认识JI 基层主管培养重视JI的态度学习工作教导检查表 计划的制作学习工作传授方法学习新人引导 最终目标 你 想境界工作目标 长期 短期 注意符合SMART原则 制定目标 部属分析 能力评估 生涯规划 绩效评估 部属现有能力的掌控 行动计划配合公司发展和員工发展需要设计与目标相关行动循序渐进的需因应转变而作出调整 跟員工協订发展目标与计划 激发部属学习的动机 部属学习是为了个人的理由而不是为了主管主管不易激励成人学习 但是可以经营一个让学员自我激励成长的良好学习环境每一个人经常自问 这件事对我个人有什么好处 我学会这项知识有什么好处 我运用这项技能于工作上有哪些效益 优秀的主管具备善解人性的洞察力 观察员工表现制定量度 评估工作表现系统分析工作表现报告提供反馈 评估效益 Agenda 8 绩效考核 目标与绩效管理系统 组织愿景 核心价值观 主要绩效指标 经营策略 个人目标 行动计划 绩效追踪 指导回馈 绩效提升 发展计划 不定期绩效评核 定期评核 组织发展 薪资架构 职位说明书 职级系统 训练计划 知识 技能 态度 生涯发展 升迁轮调 教育训练 谘商辅导 薪资福利 薪资调整 持续评估 年度经营目标 部门目标 行动计划 组织设计 绩效管理的两个重点 Process过程Attitude态度Behavior行为Competency职能 Result成果Direction方向Goal目标Indicators指标 绩效考核的双重涵意 绩效考核 对现行工作绩效的考核 对未来潜能与负担职责的考核 绩效考核 通常指是指一套正式 结构化的制度 用来衡量 评核员工工作有关的特性 行为及结果 绩效评估的客观性 每位被评估者都希望被客观的评核 只要是人的行为观察 就无法完全客观 主观 客观 印象判断比例数字 绩效评估五大步骤 月晕效果 因为某项特质好或坏而影响其它项目的评比刻板印象 受到特定偏差印象影响近因效应 因近期的表现影响整体成绩偏重非绩效因素 忽略实际