组织文化与组织变革ppt课件.ppt

第十章组织文化与组织变革 1 本章重点和难点 本章重点 组织文化的塑造组织变革的阻力及其克服应对压力的策略本章难点 组织变革的程序组织文化的维度 2 第一节组织文化 组织文化的结构组织文化的维度组织文化的功能组织文化的塑造组织社会化 3 一 组织文化的结构 文化 culture 人类能力的高度发展 籍训练与经验而促成的身心的发展 锻炼和修养 牛津现代词典 人类群体或民族世代相传的行为模式 艺术 宗教信仰 群体组织和其它一切人类生产活动 思维活动的本质特征的总和 4 组织文化的定义 组织文化是指组织成员共同拥有的 用来指导彼此行为的价值观系统 5 同仁堂制药公司炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力 联想的 大船文化 主导思想是 同舟共济 协同作战 合作意识 整体观念 补台思想 小公司做事 大公司做人 三心文化 责任心 上进心 事业心 6 组织文化的结构 7 二 组织文化的维度 创新与冒险 组织鼓励员工创新和冒险的程度目的和过程 组织集中注意力于目的 还是实现目的的过程人际导向 管理决策在多大程度上考虑到决策的结果对组织成员的影响控制和监督 组织对规章制度控制和监督员工行为的重视程度 团队倾向 组织在多大程度上以团队而不以个人来组织工作 进取心 组织对员工进取心的态度稳定性 组织对保持稳定性的重视程度 8 三 组织文化的功能 组织文化的功能提高决策效率增加组织承诺鼓励合作促进达成共识改善沟通提供非正式控制 组织文化的障碍组织变革的障碍多样化的障碍兼并重组的障碍 9 强文化和组织绩效 强势文化组织的核心价值观得到组织成员强烈的认可 存在普遍的一致性意见弱势文化强势文化是不是一定能够确保组织成功呢 强势文化是不是一定比弱文化好 10 四 组织文化的塑造 基本方法管理者对事情的关注领导者对危机的反应角色示范和培训报酬与晋升标准招聘 选拔 退休 解雇的标准 11 四 组织文化的塑造 辅助方法组织设计和结构制度和程序物质环境故事和仪式正式陈述 12 神 组织文化的塑造 使命 愿景 核心价值 员工心中真理 反复影响 内化 形 行为 当企业精神内化为员工信仰 其行为必然趋于一致 13 五 组织社会化 组织把角色期待传递给每一位成员的过程 通过社会化 个体学到了与组织文化有关的态度 信息和价值观 14 员工的社会化过程 工作绩效组织承诺离职 原有状态 碰撞 调整 15 社会化的可能结果 16 第二节组织变革 有计划的组织变革组织变革的动力组织变革的阻力及其克服组织变革的程序 17 一 有计划的组织变革 有计划的组织变革的目的提高组织适应环境变化的能力改变员工的态度和行为 18 技术IBM 服务IBM 随需应变e BusinessOnDemand 彭明盛 周伟焜 如果有可能 不要等快死的时候再转型 要在成功时转型IBM的价值观1914年 尊重个人 追求卓越 服务顾客1993年 三原则 救亡图存 执行 团队合作2004年 成就顾客 创新为要 诚信负责 19 渐进式变革和剧列式变革 20 第一层次等级的变革渐进式的变革 组织的功能和员工的价值观一般不会有根本的改变 变革是一系列持续性的改进 发生在已建立的结构和工作流程中 通常只影响组织的一部分 21 第二层次等级的变革剧烈式变革 变革是多维度的 多层次 不连续 激进的变革 它涉及到组织结构重组 创建新和工作流程和转变观念 22 组织变革的四个方向和相互依存关系 23 二 组织变革的动力 通信的快速发展全球化战略世界级标准更直接的市场合作多元化人员的竞争 24 推动组织变革的内部因素格雷纳模型 25 组织变革的推动者 长期任职的高层管理者倾向于推动渐进式变革剧烈式变革的推动者 往往是新当选的领导人高级管理者越来越求助于外部顾问 26 三 组织变革的阻力及其克服 来自个人的阻力习惯对未知的恐惧有选择的注意和保留经济原因安全和倒退 来自组织的阻力技术抵制政治抵制对权力的威胁文化抵制资源的限制组织之间的协议 27 克服阻力的措施 通过教育和沟通 增进员工对变革的信心提供支持性措施 减少变革阻力通过谈判 操纵和收买 排除变革阻力强制实施 28 四 组织变革的程序 29 库特 卢因 KurtLewin 程序 30 Unfreezing Refreezing 理想状态约束力现状推动力时间 31 第三节工作压力 一 压力的潜在来源二 压力的后果三 应对压力的策略 32 零点调查集团发布 2009年白领工作压力研究报告 调研结果显示 自领阶层中的41 1 正面临着较大的工作压力 61 4 正经历着不同程度的心理疲劳 据北京市外企服务总公司 FESCO 2008年3月份公布的 外企人职业生活调查 结果表明 79 4 的人认为在外企工作压力太大 33 压力是指员工面对各种机会 限制和要求时 当自己所期望的工作结果是重要的而且是不确定的时候 所产生的一种态度 34 一 压力的潜在来源 环境因素 技术变革经济周期个人因素 家庭问题经济问题个性特质 35 美国著名精神病学家赫姆斯 Holmes 在研究员工个人生活压力来源时 根据对500多人的社会调查 编制了评定员工个人生活压力来源的社会再适应量表 该量表列出了43种生活压力事件 并将每个生活压力事件所引起的压力值定义为生活变化单位 LCU 赫姆斯指出 一个人在特定时期所经历的各种生活压力事件的压力值可以用LCU的值相加得到 根据赫姆斯的研究 LCU低于150分的人在以后的生活中健康状况良好 而LCU分数高于300分的人以后经常有疾病发生 LCU在150至299分之间为轻度的生活压力 200至299分为中度生活压力 300分以上为高度生活压力 36 37 组织因素任务要求负荷重时间期限角色冲突和角色模糊人际关系要求工作环境不安全与组织的价值观有差别组织结构 权力小于责任 领导作风 独裁 经济运行的周期 变革 挫折 38 调查结果 工作负担太重在有限的时间内完成工作所做的不是自己愿意做的事同事使人讨厌难以相处的上司 39 压力的个体差异 潜在压力实际压力个体差异 40 个体处理压力的差异 工作经验刚强人格 承诺 控制 挑战敌意感 A型人格 乐观主义自我吹毛求疵紧张释放率社会支持 41 二 压力的后果 心理症状神经质长期忧虑无法使自己轻松情绪不稳定行为症状大量吸烟 酗酒 服用药物睡眠障碍不合作态度 缺勤 效率降低 生理症状消化困难新陈代谢紊乱高血压 高血脂 高血糖 42 极端后果 心力交瘁 burnout 过劳死 Karoshi 雇员精神疲惫 对工作不感兴趣 并在追求目标的过程中感到无依无靠的情形 burnoutsyndrome 工作倦怠 JobBurnout 情绪衰竭 玩世不恭和成就感低落 精神创伤 trauma 由于一个人的安全受到严重威胁而产生的压力工作场所创伤 骚扰 歧视 无力适应绩效期望裁员幸存者病症 怀疑 不信任暴力引起的创伤后遗症 43 自从9年前在商界谋得职位后 拉里在工作中全力以赴 在职场上平步青云 始终保持着模范职业经理人的形象 28岁那年 他进入美国一家咨询公司 不久便得到晋升 负责公司的很多事务 公司给他配了一辆车 外加一份让人羡慕的高薪 令人满意的工作业绩背后 是连续不断的出差和每周60 80小时的工作 以及频繁的周末会议 但他对此并不介意 拉里说 偶尔 我也会感叹这份工作带来的巨大压力 但我真的乐在其中 这么长时间以来 它带给我许多快乐 直到有一天 拉里突然倒在自家公寓门外 出现严重头痛 心率加速和头晕目眩等症状 被送进了医院的重症室 Spherion公司在美国佛罗里达州的劳德代尔堡委托发起了一项哈里斯互动民意调查 结果发现 年龄在25 39岁之间的工人 1 3因为工作而感觉心力交瘁 44 心身耗竭综合症burnoutsyndrome 20世纪70年代早期 美国纽约的心理分析学家赫伯特 J 弗罗伊登贝格尔 HerbertJ Freudenberger 提出在心理方面 情绪容易波动 睡眠不稳 而且注意力无法集中 在生理方面 腰酸背痛 或者出现消化系统紊乱 无法在工作以外的生活中找到生存的意义工作时拥有的支配权 以及努力工作后得到的赏识 回报危机 他们会觉得自己在工作上耗费的大量艰辛没有得到足够的重视 45 中国人力资源开发网联合新浪网招聘频道 中国青年报等国内众多知名媒体进行的中国 工作倦怠指数 调查 在将近4000名参与调查的职场人士中 有70 的受调查者出现了轻微的工作倦怠 有39 22 的受调查者出现中度的工作倦怠 还有13 的受调查者则出现了严重的工作倦怠 也就是每8个受调查者中基本上就有1个出现比较严重的工作倦怠 46 2004年 中国爱立信总裁杨迈先生在跑步机上锻炼的时候 发生猝死1993年 中国亚科夫 的上海大众汽车公司总经理方宏从五楼总经理室的窗口跳下自杀身亡 47 工作压力和工作绩效的关系 高工作绩效低低工作压力高 48 三 应对压力的策略 压力是逐步积累和加强的压力对员工的影响取决于应激源持续的时间和强度 以及员工的恢复能力 49 个人解决方案 实行时间管理法个人保健措施 增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网