组织职能ppt课件 (3).ppt

第六章组织职能 1 为了使人们能为实现目标而有效地工作 就必须设计和维持一种职务结构 这就是组织管理职能的目的 哈罗德 孔茨 2 了解组织设计的任务和原则会进行部门划分 职权划分和管理层次划分明确授权的原则 集权和分权的关系描述常见的传统组织结构形式及其优缺点和适用范围了解组织变革的动因与模式 教学目标与要求 3 一 组织工作概述 一 组织的概念 名词的含义 动词的含义 组织职能 organizing 建立一种组织结构框架 使组织的所有成员能在其中分工协作地有效工作的一种管理活动 组织 指两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集体 4 在组织工作的概念中 包含两层含义1 组织结构 组织是一种功能结构 名词 2 组织过程 组织是一个动态的过程 动词 5 需要了解的四个基本概念 1 职权 Authority 经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力 如指挥 监督 奖惩等 2 职责 Responsibility 指某个职位应该完成某项任务的责任 3 负责 Accountability 反映了上下级之间的一种关系 这种关系表现为 上级对下级指导监督 下级对上级负有报告完成任务的责任 4 组织结构图 Organizationalchart 反映了组织内各部门 岗位上下左右相互关系的图表 6 通用汽车公司事业部制组织结构简图 7 二 组织工作的特点 1 组织工作是一个过程2 组织工作是动态的3 组织工作要重视非正式组织的影响正式组织 源于组织设计 活动以成本和效率为主要标准 维系正式组织的是理性原则 基本特征 目的性 正规性 稳定性非正式组织以感情和融洽的关系为标准 维系非正式组织的是接受 欢迎 孤立 排斥等感情因素 基本特征 自发性 内聚性 不稳定性 8 三 组织工作职能的基本内容 9 二 组织 结构 设计 重要 组织工作的成果之一 形成 组织结构图 组织设计 指 组织结构设计组织设计的原则1 目标一致性原则2 专业化分工与协作原则3 管理幅度原则4 统一指挥原则 10 组织设计的原则 5 权责一致原则6 集权与分权相结合的原则7 精干高效原则8 稳定性和适应性相结合的原则9 因事设职和因人设职相结合的原则 既要保证 事事有人做 又要保证 每个有能力的人都有事做 11 一 管理幅度与管理层次 1 管理层次的产生与划分产生 组织的规模扩大 业务关系日趋复杂划分 根据组织的任务量和组织的规模大小定 一般分为上 中 下三层 含义 管理层次指组织中职位等级的数目 12 管理层次 总经理 研究 计划 人事 财务 电池事业部 职能部门 车间 车间 车间 录音机事业部 电视机事业部 收音机事业部 职能部门 n m 13 14 韩信将兵多多益善乎 14 一 管理幅度与管理层次 2 管理幅度 含义 又称管理跨度 是指组织中上级主管人员能直接有效地指挥和领导下属的人数 组织规模一定时 管理层次与管理幅度成反比 管理幅度大 管理层次少的组织结构称为扁平结构 管理幅度小 管理层次多的组织结构称为高耸结构 或锥形结构 15 高耸与扁平组织结构示意图 管理幅度 4管理幅度 8管理层次 7管理层次 5管理人员 1 6 1365管理人员 1 4 585 14166425610244096锥形组织结构 扁平组织结构 16 扁平结构和高耸结构的优缺点 扁平结构优点 1 信息纵向传递速度快 密切了上下级关系 2 管理费用低 3 被管理者有较大的主动性 积极性和满足感缺点 1 主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 2 上下级协调较差 同级间相互沟通困难 17 扁平结构和高耸结构的优缺点 高耸结构优点 1 管理严密 2 分工明确 3 上下级易于协调缺点 1 影响信息传递速度 可能失真 2 影响积极性 3 容易使计划的控制工作复杂化 18 影响管理幅度的因素来自工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 1 管理人员与下属双方的能力 管理人员的能力强 宜宽 下属人员的能力强 宜宽 2 下属工作性质或问题的类型 工作相似 宜宽 问题复杂 困难或涉及方向性 战略性问题 宜窄 3 授权程度 分权多 宜宽 4 组织沟通渠道状况 信息畅通 控制手段有效 宜宽 5 地区间隔 大 宜窄 6 管理层次 越高 宜窄 19 问题透视 管理大师TomPeter曾说过 一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争 这句话揭示了现代组织结构设计中什么发展趋势 20 二 部门化 部门划分是为了用同样多的努力 生产更多更好的产品的一种分工 亨利 法约尔 21 二 部门化 1 部门与部门化的概念部门 指组织中管理人员为完成规定的任务 有权管辖的一个特定领域 部门化 是将组织中的活动按一定的逻辑安排 划分为若干个管理单位 部门化划分的目的 确定组织中各项任务的分配 以及责任的归属 以求分工合理 职责分明 有效达到组织的目标 22 2 部门化划分的方法 1 职能部门化 是最普遍采用的一种划分方法 即按照专业化的原则 以工作或任务的性质为基础来划分部门 23 2 产品部门化 按照组织向社会提供的产品来划分部门 总经理 财务 市场营销 人事 R D 产品B 产品A 产品C 产品D 生产 工程 会计 销售 生产 工程 会计 销售 24 3 顾客部门化 按照组织服务的对象类型来划分部门 4 地区部门化 按照地理位置来划分部门 5 过程部门化 按照完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 6 人数部门化 单纯按照人数的多少来划分部门 7 时间部门化 是在正常工作日不能满足工作需要时 所采用的一种部门划分方法 8 设备部门化 按照设备的类型来划分部门 25 总经理 财务 市场营销 人事 R D 产品B 产品A 顾客D 顾客E 顾客F 区域G 区域H 区域I 生产 销售 财务 26 问题透视 海尔的组织结构 在海尔的组织结构途中 运用了哪几种划分部门的方法 27 三 职权划分 直线与参谋 在组织内部 最基本的信息沟通 是通过职权关系来实现的 1 职权的种类 1 直线职权 某个职位 某个部门所拥有的包括发布命令 执行决策等的权力 2 参谋职权 某个职位 某个部门所拥有的包括提供咨询 建议等辅助性的权力 3 职能职权 某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力 28 直线与参谋的职权关系 29 三 职权划分 直线与参谋 2 三种职权比较 30 3 如何处理好三种职权关系 参谋职权无限扩大 容易削弱直线人员的职权和威信 职能职权无限扩大 容易导致多头领导 以致管理混乱 效率低下 31 3 如何处理好三种职权关系 1 注意发挥参谋职权的作用参谋只是为直线主管提供信息 出谋划策 配合直线人员工作 二者的关系是 参谋建议 直线命令 参谋应独立的提出建议 直线人员不为参谋所左右 2 适当限制职能职权的使用a 限制使用范围 限于解决如何做 何时做等方面的问题 再扩大就会取消直线人员的工作 b 限制使用级别 下一级职能职权不应超过上一级直线职权 32 问题透视 谁拥有了权力 王华明近来感到十分沮丧 一年半前 他获得某名牌大学工商管理硕士学位后 在毕业生人才交流会上 凭着他满腹经伦和出众的口才 他力挫群芳 荣幸地成为某大公司的高级管理职员 由于其卓越的管理才华 一年后 他又被公司委以重任 出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长 当时 公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业 使其扭亏为盈 并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力 考虑到王华明年轻 且肩负重任 公司还为他配备了一名高级顾问严高工 原厂主管生产的副厂长 为其出谋划策 33 然而 在担任厂长半年后 王华明开始怀疑自己能否控制住局势 他向办公室高主任抱怨道 在我执行管理改革方案时 我要各部门制定明确的工作职责 目标和工作程序 而严高工却认为 管理固然重要 但眼下第一位的还是抓生产 开拓市场 更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法 结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻 倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利 问题透视 谁拥有了权力 34 问题 1 王华明和严高工的权力各来源于何处 2 严高工在实际工作中行使的是什么权力 你认为严高工作为顾问应该行使什么样的职权 3 这家下属企业在管理中存在什么问题 如果你是公司总经理助理 请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状 35 案例分析 1 王华明和严高工的权力各来源于何处 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位 2 严高工在实际工作中行使的是什么权力 你认为 严高工作为顾问应该行使什么样的职权 严高工在实际工作中行使的是职能职权 作为顾问严高工应该行使参谋职权 3 这家下属企业在管理中存在什么问题 如果你是公司总经理助理 请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状 这家下属企业在管理中存在的主要问题是 直线人员与参谋人员的关系未处理好 相应建议 明确参谋人员的参谋职权和参谋作用 并理顺和直线间的关系 明确直线人员的直线职权并落实到位 对直线人员来说要用足自己的直线职权 36 四 组织中结构的运行组织 机器组织结构 机器构造要让机器运转 必须将职权在组织中进行合理而有效的配置 若拿走我的财产 但留给我这个组织 五年之内 我就能卷土重来 小阿尔弗莱德 P 斯隆 37 1 权力的类型 管理需有职权 职权是权力的一种 根据存在基础的不同 一般将权力分为五种类型 1 制度权 法定权或法理权 附属于某种职位 这种随职位而拥有的权利就是 职权 2 专长权或专家权 因拥有特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力 如医生 律师等 3 个人影响权 参考权 被信仰和崇拜而产生的权力 如宗教领袖 明星等 4 强制权 惩罚权 能够带来不情愿后果的权力 5 奖赏权 能够带来某种期望的后果或好处的权力 38 2 授权 指挥链的建立 即职权在组织各职位上的配置 是通过授权来进行的 1 授权的概念与过程授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系 上级给予下级一定的权力和责任 使之在一定监督下 拥有相当的行动权 授权者 被授权者 有指挥和监督权 负有报告及完成任务的责任 39 2 授权的过程 分派任务 职务是工作集合 权力授予 行动指挥信息 责任明确 授权者最终负责 40 3 分权和集权 集权 组织的决策权集中在高层主管手中的过程分权 组织的决策权授予中下层管理者的过程集权与分权的相对性 分权的必然性 组织 集体的力量 共同目标 内部分工 形成组织结构 就要分权集权的必然性 代表全体 保持组织行动统一性 否则组织解体 擅权专权 过分集权失职 过分分权 程度 集权程度应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限分权程度应以上级不失去对下级的有效控制为限 41 影响集权与分权的因素 1 决策的重要性 最重要决策问题多由上层掌握 2 高层主管对一致性方针政策的偏好 赞同较高程度的集权 3 组织的规模 规模越大越趋向于分权 4 组织的历史 内部成长企业趋于集权 5 最高主管的人生观 包括对权利的看法 6 获取管理人才的难易程度 缺乏管理人才影响分权 7 控制手段 对授出职权的控制度 8 组织营运的分散化 促使职权分散 9 组织的变动程度 变动 分散 稳定 集权 10 外界环境影响 宏观环境 42 三 传统的组织结构 一 直线制 二 职能制 三 直线职能制 四 事业部制 43 一 直线制 优点 组织结构比较简单 权力集中 责任分明 命令统一 联系快捷缺点 在组织规模较大的情况下 所有的管理职能都集中由一个人承担 往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付 顾此失彼 可能发生较多事故 44 45 直线制组织结构图 厂长 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 车间主任 车间主任 45 二 职能制 优点 分工较细 能适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点责任明确 能够发挥职能机构的专业管理作用 减轻上层主管负担缺点 多头领导 协调困难 46 职能组织结构图 厂长 职能科室 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 47 三 直线职能制 优点 既保证了直线制实行的直线领导 统一指挥的优点 又保持了职能制的职能管理专业化的优点 同时 既避免了直线制管理粗放的缺点 又避免了职能制造成的多头领导的弊病缺点 各职能部门自成体系 横向联系少 协调比较困难 参谋部门易与直线部门产生矛盾 致使上层主管协调工作量增大 48 直线职能制组织结构图 厂长 职能科室 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 49 四 事业部制 特点 事业部结构的管理原则 集中决策 分散经营 它是由一个企业内对具有独立产品市场 独立责任和离异的部门实行分权管理的一种组织结构一般做法 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司 它们都是独立核算 自负盈亏的利润中心 50 五 事业部制 优点 事业部制以利润责任为核心 能够保证公司获得稳定的利润组织高层主管摆脱了具体的日常事务 有利于集中精力 做好战略决策和长远规划通过事业部独立生产经营活动 能为公司不断培养出高级管理人才缺点 事业部机构重复 容易造成管理人员的浪费协作性差 各事业部独立经营 相互支援差事业部间竞争激烈 可能发生内耗 51 事业部制结构图 方便食品部 糕饼部 地区事业部 人事 财务 采购 国际业务部 饮料部 物流 营销 总公司 52 一 基于团队的结构1 团队的含义 指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体 具体是由数名知识与技能互补 彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体 2 概念的由来20世纪60 70年代发端于日本的 品管圈 qualitycircle 和员工参与运动 53 四 现代的组织结构 一 矩阵型结构 优点 加强了各职能部门的横向联系 具有较大的机动性和适应性 实行了集权和分权较优的结合 有利于发挥专业人员的潜力 也有利于各种人员的培养 信息传递快缺点 双重领导对项目负责人要求较高临行性的特点易造成人心不稳 54 矩阵型组织结构图 55 二 委员会管理 1 委员会的含义 从事执行某些方面管理职能的一组人 形式如 常设 董事