组织变革与发展ppt课件 (3).ppt

第十一章 组织变革与发展 管理就是创造性的破坏 1 通过本章教学 要达到下述要求 1 正确认识组织的生命周期 2 了解组织变革的动因及变革方式 3 把握组织变革的阻力和策略 4 掌握组织变革和文化变革的关系 5 了解当今组织发展的趋势 教学目的 2 第一节组织变革的理论第二节组织变革的实施第三节组织发展的趋势 本章教学内容 3 第一节组织变革的理论 一 组织变革的含义及现实意义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论 研究群体动力 领导 职权和组织再设计等问题 通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程 哈默和钱皮曾在 公司再造 一书中把三 C 力量 即顾客 customers 竞争 competition 变革 change 看成是影响市场竞争最重要的三种力量 并认为三种力量中尤以变革最为重要 变革不仅无所不在 而且还持续不断 这已成了常态 4 0形成成长成熟衰退 组织绩效 时间 5 二 组织变革的动因 1 组织外部环境的变化 科学技术的进步 国家有关法律 法规的颁布与修订 国家宏观经济调控手段的改变 国家产业政策的调整与产业结构的优化 国际经济形势的变化 国内经济形势及政治制度的变化 国际外交形势及本国外交形势的变化 国际 国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧 6 2 组织内部条件的变化 管理技术条件的变化 管理人员的调整与管理水平的提高 组织运行政策与目标的改变 组织规模的扩张与规模的发展 组织内部运行机制的优化 员工对工作的期望与个人价值观念的变化 当前的组织无效率 主要表现为决策效率低下 信息沟通受阻 职能部门失误频繁 对外部环境缺乏适应性等 7 三 组织变革的类型 1 按一次变革的程度 量变式 质变式 2 以变革的对象区分 正式关系式 非正式关系式和人员式 3 根据变革的力量来源不同 主动思变式和被动应变式 4 根据变革进程的缓急 突变式和分段发展式 5 按照变革方案的形成方式 强制式 民主式和参与式6 按照首先进行变革的组织层次及扩展趋势 自上而下 自下而上和上下结合三种方式 8 四 组织变革的目标和内容 1 组织变革的目标使组织 管理者 员工更具环境适应性2 组织变革的内容对人员的变革 工作态度 技能 期望 认知 行为等对结构的变革 权力关系 协调机制 集权程度 职务与工作再设计等对技术和任务的变革 流程 设备 工艺 技术 材料 元器件 产品等 9 一 组织变革的过程 1 解冻 2 变革 这是改革前的心理准备阶段 中心任务是改变员工原有的观念和态度 组织必须通过积极的引导 激励员工更新观念 接受改革并参与其中 变革的实施阶段 组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为 关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 进一步调动员工参与变革的积极性 使变革成为全体员工的共同事业 第二节组织变革的实践 一 卢因 K Lewin 的三阶段模式 10 3 冻结 这是变革后的行为强化阶段 其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡 使新的组织状态保持相对的稳定 这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程 缺乏这一冻结阶段 变革的成果就有可能退化消失 而且对组织及其成员也将只有短暂的影响 11 a 对组织的反省和批评 对组织环境进行深入分析b 觉察问题 认识到组织变革的必要性c 辨明问题 找出现存状态与所希望状态之间的差距d 探寻解决问题的方法 提出可供选择的多种方法 对其进行评价 并研究如何实施以及成果的测定方式 最后作出选择 e 实施变革 根据所选择的方法及行动方案实施变革f 反馈阶段 根据组织变革的效果 实施反馈 评定变革效果与计划的差异 2 卡斯特 E Kast 的模式 12 二 组织变革的阻力及排除 一 抵制组织变革的现象有 业务拓展不力 工作绩效持续降低 损失浪费日益严重 经济效益持续大幅度滑坡 产生离职调动倾向的人员数量增加 组织内产生某种对立的态度与行为 员工失去主动性和积极性 工作中被动应付甚至消极怠工 声称变革将导致无法正常工作 13 二 阻力的来源1 个人阻力不确定性 担心失去即得利益 认为变革不符合组织的目标和最佳利益 14 2 团体阻力a 对已有权力关系的威胁 b 对已有资源分配的威胁 组织结构变动c 对已有专业知识的威胁 d 结构惯性 e 群体惯性 人际关系调整 15 三 降低阻力的策略保持公开性 增加透明度 鼓励相关人员参与变革 相互尊敬 增进信任 加强变革教育培训 提高员工对变革的适应性 启用人才 排除阻力 注意策略 相机而动 16 三 管理变革的方法 1 结构变革 改变组织的复杂性 正规化和集权化的程度 或者进行职务再设计而变革结构 2 技术变革 改变工作流程 方法和设备 3 人的变革 改变员工的工作态度 期望 认知和行为而变革人员 17 四 管理变革中的新问题 组织文化变革 一 组织文化的概念和特征1 概念是指组织全体成员共同接受的价值观念 行为准则 团队意识 思维方式 工作作风 心理预期和团体归属感等群体意识的总称 组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统 包括许多方面 诸如不成文的规则 企业内处理上下左右关系的准则 一些传统 惯例 规矩 典型事例甚至事实上存在的某种偏见等 18 2 特征一般特征 a 超个体的独特性 如美国的组织文化强调能力主义 个人奋斗和不断进取 日本文化深受儒家文化的影响 强调团队合作 家族精神 b 相对稳定性 c 融合继承性d 发展性管理特征 a 组织文化的核心是组织价值观b 组织文化的重心是以人为本的人本文化c 组织文化的管理方式是以软管理为主d 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力 19 a 组织价值观 组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点 包括组织存在的意义和目的 组织结构的作用 行为准则和利益分配等 b 组织精神 组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势 价值取向 主导意识和思想境界 反映了组织的基本素养和精神风貌 成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉 二 组织文化的内容 20 c 伦理规范 社会公德 通过公众舆论规范组织成员的行为d 组织素养 包括组织中各层级员工的基本思想素养 科技和文化教育水平 工作技能 精力以及身体状况等 素养越高 组织中的管理哲学 敬业精神 人本主义的价值观念 道德修养等就越深厚e 组织形象 社会公众和组织成员对组织 组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度 21 案例 联想的核心价值观 成就客户 我们致力于每位客户的满意和成功 创业创新 我们追求对客户和公司都至关重要的创新 同时快速而高效地推动其实现 诚信正直 我们秉持信任 诚实和富有责任感 无论是对内部还是外部 多元共赢 我们倡导互相理解 珍视多元性 以全球视野看待我们的文化 22 海尔的企业文化的核心 创新 海尔理念有生于无 海尔的文化观人人是人才 赛马不相马 海尔的人才观先谋势 后谋利 海尔的战略观海尔模式 人单合一企业如同斜坡上的球 海尔的日清日高OEC管理法市场无处不在 人人都有市场 海尔的市场链品牌是帆 用户为师 海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户 海尔的服务观走出去 走进去 走上去 国际化的海尔管理的本质不在于 知 而在于 行 海尔的管理之道真诚到永远 海尔的形象 23 三 组织文化的变革的条件 1 大规模危机的出现 2 领导职位易人 3 组织新而小 4 组织文化弱 24 四 实现文化变革的策略 1 进行组织文化分析 确定需要变革的文化因素 2 向员工明确说明 如果不马上推行变革 组织的生存就会受到致命威胁 3 任命具有新观念的新领导 4 发动一次组织重组 5 引入新故事 新典礼来传播新观念 6 改变人员甑选和社会文化过程及绩效评估过程和奖酬制度 支持新的文化价值观 25 案例 企业文化在组织变革中涅磐 青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城 全盘接管X城公司 兼并以后 青啤对X城公司重新进行了规划 投资扩建厂房 花大力气进行技术改造 将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍 青啤生产工艺的引进是尤为重要的 一下子使这个普通小厂具备了核心优势 即使目前 产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器 可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路 在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋 即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量 无疑地区性文化落了下风 26 原有的品牌被压缩 人员由原来的1700多人骤减至700人 组织结构完全按着青啤模式设置 总经理和总工程师由集团总部调任 原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理 一个主管党妇工团 安全 劳保等非生产任务 一个负责附属公司酒瓶供应 中层管理人员全部实行竞争上岗 可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的 相应的地区性的原有文化一路败退 当然 问题是不可避免的 前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐 新旧势力的角逐 下岗人员的骚动 甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌 一个是青啤的 激情成就梦想 另一块则是 NJ洲啤酒 家乡的酒 X城人的矛盾心理可见一斑 这也为日后的一些工作埋下了隐患 结论一 组织变革过程中会遇到无数阻力 其最大阻力来自于对先进企业文化的认同 27 X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下 产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业 只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场 在这种情况下 原来的市场部归并生产部 人员分流其他部门 全力服务一线 埋头组织生产 淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的 X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的 根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场 在这种情况下 青啤淮海事业部统筹规划 按各公司啤酒的市场占有率来分配生产任务 因此 X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远 旺季时尚能维持温饱 等到了淡季几乎是全线停产 员工全部放假回家 因此 2000年以后 公司连年亏损 减亏成了管理者的主要任务 减亏就是赚钱 28 青啤总公司为了改变这一窘境 频繁进行了人事调整 3年之内共向X城公司派出了5任总经理 每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整 部门一次次被拆分 归并 中层干部走马灯似的调换 一回又一回举行员工竞争上岗 整个公司3年内就没有安定过 在这种情况下 旧有势力的大举反击 各种隐忍的问题开始爆发 下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉 职工情绪不稳 厂内偷盗行为渐盛 浪费原料 破坏设备 围追堵截公司领导 一度使工和无法正常开展 青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘 结论二 企业领导层频繁变动不利于企业文化建设 组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功 29 X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理 Y总上任后 按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系 加大对一线部门的支持力度 实行服务链管理 加强培训 强化部门之间的服务意识 其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度 强化市场观念 因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来 人力资源部主抓公司的文化建设 负责公司制度建设 监督和考核 直接对总经理负责 Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化 而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起 提出 创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地 的企业使命 为公司的进一步发展指明了方向 积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动 主动承担了销售公司的部分工作 拉近了与销售公司的关系 逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格 提高了公司的生产能力 同时 公司很抓内部管理 倡导 上级为下级服务 部门为一线服务 一线为市场服务 加强了部门之间的服务意识 理顺了公司的内部关系 公司又走了良性的发展轨道 30 2005年以来 X城公司陆续策划开展了职工文化汇演 职工运动会 大干100天 突破35000 的生产运动会和各种社会促销活动 充分调动了工人的生产积极性 同时 来自市场上的捷报频传 进入7月份以来 三条生产线开足了马力日以继夜的生产 公司产量增加了 员工的收入高了 参加各种培训的积极性涨了 管理相对容易了 结论三 企业文化是企业家的文化 企业领导人在组织变革中起关键作用 31 启示 1 企业兼并 联合 控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况 二者的文化差异越大 力量越均衡 则认同度就越低 融合情况越不好 2 企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况 管理者的置位越高 作用越明显 3 组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥 因此 组织变革情况对企业文化影响至深 组织变革或阻碍或推进文化文化建设 同时 企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面 因此 组织变革也是企业文化的重要内容 企业文化的健康发展也反作用于组织变革 二者良好关系维系的关键在于人的因素 4 组织变革因客观环境变化而发生 是组织的自我完善和创新 这与众多企业单位奉行的 创新 理念适同 随着组织文化管理的不断深入 市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用 这与人本管理和文化管理理念相一致 32 第三节组织发展的趋势 一 扁平化20世纪80年代以来 美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革 增大管理幅度 减少管理层次 组织结构呈现出扁平化的趋势 核心思想 把原来的金字塔型组织结构扁平化 把刚性组织柔性化 变分工和等级制度为合作与协调 改变原有的职能部门各司其职 互不相干的状况 从而使企业形成能够对环境变化做出灵敏反应的组织结构 实现组织运作的高效率 目的 为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战 其目的是精简机构 提高效率 增强组织的适应能力 条件 现代信息技术和传输技术的巨