组织ppt课件 (14).ppt

组织 0 学习目标 1 掌握组织结构设计的基本原理 2 掌握职权配置的原理与方法 3 掌握人力资源管理的内容与要求 4 理解人员组合和群体管理的原理与要求 5 理解 团队 的本质特征 类型 团队建设的阶段 1 第一节组织工作概述 2 组织的双重涵义 从静态的角度看 组织 是指有着共同目标与功能的 由人组成的群体 组织 是指一种实体 从动态角度讲 组织 是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程 组织 是指一种活动 3 组织的职能 从狭义上讲 组织职能是指建立健全组织体系的工作过程 从广义上讲 组织职能是指从工作目标与组织体系的建立 到组织的运行 工作目标的实现的全部工作过程 4 第二节组织结构设计 5 直线制 1 含义 直线制是指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 2 优点 沟通迅速 指挥统一 责任明确 3 缺点 管理者负担过重 难以胜任复杂职能 4 适用 适用于小型组织 6 职能制 1 含义 在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 2 优点 有利专业管理职能的充分发挥 3 缺点 破坏统一指挥原则 4 适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义 7 直线 职能制 1 含义 直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 如图4 3所示 8 2 优点 既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 3 缺点 直线人员与参谋人员关系难协调 4 适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式 9 事业部制 1含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 项目 或地域划分事业部 2优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有利于培养综合管理人员 3缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 对管理者要求高 4适用 面对多个不同市场大规模组织 10 11 矩阵制 1 含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 12 2 优点 纵横结合 有利于配合 人员组合富有弹性 3 缺点 破坏命令统一原则 4 适用 主要适用于突击性 临时性任务 13 组织工作原则 1 目标一致性原则 组织不是一个松散的自由组合成的群体 是人们为了实现共同的目标而建立的 共同的目标是组织产生和发展的基础和原因 它规定并制约着组织的其他要素 正是因为存在着组织的共同目标 组织成员才会有效地进行分工协作 并最终实现共同的目标 共同的目标是维系组织成员的纽带 是组织管理工作的依据 2 分工协作原则 尽管作为一个可运行的组织来说 物料 设备等物质实体是组织的重要要素 但对任何组织来说 人员是更重要的要素 没有人员的存在便没有组织 为了使组织成员能够有效配合 产生合力 组织设计时必须注重职务明确 控制幅度合理 专业分工明确 责任与权力相符 协作有序等一系列组织设计原则 14 3 责权关系原则 责权关系是组织构成要素的核心内容 可以这样说 组织即是各种责权关系的体现 在组织管理过程中 明确各部门 各职位与整体组织之间的责权关系 使每个组织成员都明确自己应该干什么 有哪些方面的权力 归属谁直接领导 这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件 4 信息畅通原则 组织各部门和组织成员的工作是靠信息的交流维系着 在一个组织中 信息交流包括自上而下 自下而上及同级之间的信息交流 这是组织成员进行有效协调 控制的基础 信息是组织的血液 有效的组织工作必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻 15 第三节人员配备 16 人员配备概念 人员配备是对组织中全体人员的配备 既包括主管人员的配备 也包括非主管人员的配备 二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的 人员配备是根据组织目标和任务正确选择 合理使用 科学考评和培训人员 以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务 从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动 也就是让合适的人去做合适的事 17 人员配备的意义 1 人员配备是组织有效活动的保证 组织目标的确定为组织明确了工作方向 组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件 但是 要真正实现组织目标 还要靠组织中最主要的因素 人 没有人的组织是没有任何活力 任何功能的静态结构 也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制 18 2 人员配备是组织发展的准备 人员配备的另一个重要性 是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备 正如在计划工作中指出的 计划是针对未来的情况 而未来的情况具有不肯定性 未来的主管人员都必须能很好地面向社会 适应由于先进技术应用而产生的 不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化 因此 同其他管理职能一样 人员配备应有一个开放的系统方法 要着眼于未来 必须根据具体情况采取随机制宜的方法 对主管人员进行恰当而有效地选拔 培训和考评 以满足组织未来对主管人员的需要 19 人员配备原则 1 群体相容原则 2 任人唯贤原则 3 因事择人原则 4 不断培养原则 5 公开竞聘原则 20 人员配备程序 1 制定用人计划 2 确定人员的来源 3 确定备选人员 4 确定人选 5 将选定人员安排到合适的岗位上 6 对员工的业绩进行考评 并据此决定员工的续聘 调动 生迁 降职或辞退 21 管理者选聘方式 内部选拔优点 人选比较准确 被提升者熟悉环境和专业技术 有利于激励下属的工作积极性缺点 近亲繁殖 历史问题积留 在同事之间引起不满情绪 导致不正当竞争 22 对外公开招聘优点 人选范围广泛 给组织带来新的管理思路 防止组织内部 非法 团体的势利扩张 备选人才优秀 可以减少培训所消耗的时间和费用缺点 打消了单位内部人员的工作积极性 需要一段时间来熟悉环境和工作流程 招聘主管人员的水平有时无法保证 23 情景模拟轻松应聘不蹊跷大连某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的招聘启事 应聘条件 工资待遇等内容一应俱全 参加笔试 面试等要求也非常明确 可通篇启事从头看到尾 就是没有发现应聘的联系方法 真是咄咄怪事 招聘启事哪有不留联系方法的 多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误 于是 便耐心等着报社刊登更正或补充说明 24 但也有三位应聘者见招聘的岗位适合自己 便不去管是谁的疏忽 小王通过互联网 在搜狐搜索引擎上输入公司名称 轻松地搜出了包括通信方式在内的所有公司信息 小张则立即通过ll4查号台 查出了该公司的办公电话 通过向公司办公室人员咨询 取得了联系方法 小刘查找联系方式的办法则更是颇费了一番周折 他依稀记得该公司在某商业区有一个广告牌 于是骑车围着城区转了一下午 终于找到了广告牌 并顺藤摸瓜取得了公司的地址和邮编 招聘启事刊登的第三天 多数应聘者正眼巴巴地等着从新来的报纸中找有关更正和补充 但小王 小张和小刘三人的求职信及有关招聘材料已经寄到了公司人事主管的手中 25 此后 人事主管与小王 小张和小刘相约面试 面试时 公司老总对三位小伙子的材料和本人表示满意 当即决定办理录用手续 三人为如此轻松应聘而颇感蹊跷 招聘启事中不是说要进行考试吗 带着这一疑问 他们向老总请教 1 你有什么感悟 2 如果你是该公司老总 你将如何回答这三个人的问题 26 案例链接为人才买公司在福特汽车公司 曾经发生过这样一桩事情 一台马达发生了故障 公司内技术人员怎么也修不好 只好请一位名叫斯坦曼的人来修 斯坦曼绕着马达看了一会儿 指着电机的一个地方说 这里的线圈多了l6圈 依照他的建议 工人去掉了多余的l6圈线圈后 电机马上运转正常了 这个场面正好被公司董事长福特看到了 他立刻邀请斯坦曼到自己的公司来工作 可斯坦曼说自己现在的公司对他很好 因而他不能辞职 福特马上说 那么看来我只有把你那家公司买过来 这样你就可以来上班了 福特为得到一个人才 竞不惜买下一家公司 27 人员考核 人员考核是指按照一定的标准 采用科学的方法 衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法 28 人员考核的内容 1 德 即考核人员的思想政治表现与职业道德 2 能 是指人员的工作能力 主要包括人员的基本业务能力 技术能力 管理能力与创新能力等 3 勤 是指人员的工作积极性和工作态度 4 绩 主要指工作业绩 包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果 5 个性 主要了解人员的性格 偏好 思维特点等 29 人员考核的程序 1 制定考核计划2 制定考核标准 设计考核方法 培训考核人员3 衡量工作 收集信息4 分析考核信息 做出综合评价5 考核结果的运用 30 人员考核的方法 1 实测法2 成绩记录法3 书面考试法4 直观评估法5 情景模拟法6 民主测评法7 因素评分法 31 情景模拟为什么三兄弟的薪水不同在一家著名的毛皮公司的职员中有三人是亲兄弟 一天 他们的父亲要求见总经理 并提出为什么三兄弟的薪水不同 大儿子的月薪是4500元 小儿子的月薪是3000元 而二儿子的月薪则是1500元 总经理听完后说 现在我叫他们三人做相同的事情 你只要看他们的表现 就可以得出答案了 总经理先把老二叫来 吩咐说 现在请你去调查停泊在海边的H船 船上毛皮的数量 价格和质量都要详细地记录下来 并尽快给我答复 老二将工作内容抄下来后就离开了 5分钟后 他便回到总经理办公室作了汇报 原来他是用电话向H船了解情况的 32 总经理又把老三叫来 吩咐他做同样的事情 l小时后 老三满头大汗地回到总经理办公室 一边擦汗一边汇报 他说他去了H船 同时 把亲眼看到的船上的货物数量 质量等情况作了详细的汇报 最后 总经理才把老大找来 吩咐他再去H船 调查船上货物的情况 3个小时后 老大才回到总经理的办公室 他首先重复报告了老三的报告内容 然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了 为了方便总经理与货主签订合同 他已经请货主明天上午11点钟前来公司一趟 返回的途中 他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量 价格等情况 并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来 暗察了三兄弟的工作表现后 父亲高兴地说 再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力 33 1 为什么三兄弟的薪水不同 2 为什么父亲说 再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力 3 看完这则案例 你有什么感悟 34 第四节组织文化 35 企业文化建设 企业文化是企业成员共有的哲学 意识形态 价值观 信仰 假定 期望态度和道德规范 20世纪80年代这4本著作的出版 标志着企业文化理论的诞生 Z理论 美国企业界如何迎接日本的挑战 日本企业管理艺术 企业文化 企业生存的习俗和礼仪 追求卓越 美国最成功公司的管理经验 36 90年代 由哈佛商学院进行的一项调查结果表明 那些业绩最好的领导者 他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者 他们认为 优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量 世界著名的管理咨询公司 美国的兰德公司 麦肯锡公司 国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的300家公司的跟踪后联合撰写了 关于企业增长的报告 在最后一段这样写道 正如 财富 杂志评论员文章指出 世界500强胜出其他公司的根本原因 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力 37 企业文化的主要内容 企业环境企业的道德规范企业制度企业精神价值观念英雄模范人物文化传统群体意志 38 企业文化的功能导向功能约束功能凝聚功能激励功能 39 正式组织VS非正式群体 正式群体是为实现组织目标而建立 是按组织的章程和组织规程建立 其成员有明确的编制 是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的 非正式群体是适应组织成员的某种需要而逐步形成的 是自发形成的 非正式群体没有正式的组织形态 名称与规程 是建立在感情逻辑基础上的 40 对待非正式组织的态度 非正式组织对正式组织的积极的 正面的作用表现在 它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气 创造一种特殊的人际关系氛围 促进正式组织的稳定 弥补成员之间在能力和成就方面的差异 促进工作任务的顺利完成 此外 还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具 非正式组织的消极作用主要是 它可能在有些时候会和正式组织构成冲突 影响组织成员间的团结和协作 妨碍组织目标的实现 因此 正式组织的领导者应善于因势利导 最大限度地发挥非正式组织的积极作用 克服其消极作用 一句话 对非正式组织必须妥善地加以管理 41 王洪是一位公司的总经理 最近他发现公司中存在很多小团体 他知道这个问题处理不好会影响员工的工作情绪和工作业绩 但他不知道如何去处理这个问题 如果你是他的一位顾问 你会为他出什么样的主意