如何成为优秀的管理者--荣能.ppt

江苏荣能集团中层干部管理培训 2009年2月2日 如何成为一个优秀的管理者 各阶层对主管的要求 主管 家庭 员工 同级 经理 完成任务解决问题面对困难团队建设 坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革 合作支持待之以诚良好沟通保持形象 在职培训建议支持接受责任 激励士气绩效反馈沟通渠道 善待家庭事业有成 客户 供应商 总经理对主管的10点要求 1 主管必须有能力了解高级管理层指令并能准确及时传递到基层员工2 主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务3 主管必须能够准确地向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息4 主管能够把握本部门的整体工作情况5 主管必须能够控制部门内部不可避免发生的问题 而不使问题升级到高层管理者那里 总经理对主管的10点要求 6 主管必须保持员工的士气 使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律7 主管必须能够培训员工 使他们更富有效率8 主管必须能够培养员工使其获得更好晋升机会9 主管必须能够主动与其它部门合作团队精神强10 主管必须为部门内所有工作全权负责 无论是产品数量 质量还是员工行为或是其它问题和失误 员工对主管的八点期望 1 告诉员工如何做好工作 对于做什么以及什么时候做要有清楚 明确的指示 并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务2 分配给每个员工的工作负担公平合理3 待遇和发展机会公平4 在制度面前人人平等5 能不间断地对员工进行必要的培训6 相信员工 背后批评 当众 尤其当着领导 表扬他7 关心员工生活体贴员工8 善于沟通倾听其心声 接受合理化建议满足员工这些期望 他们也会满足你的期望 如何成为一个优秀的管理者 1 组织好自己 角色认知认识环境时间管理自我认知 2 组织好部属 目标管理团队管理有效沟通执行力 如何成为一个优秀的管理者 3 管理常识 管理的基本问题管理的基本职能PDCA管理循环 4 管理技巧 激励员工的基本技巧管理难缠的下属如何考核下属考核中应注意的问题管理中应避免的陷阱 组织好自己 角色认知认识环境时间管理自我认知 角色认知 我是谁 主管 一个公司的成败在于中层管理者 主管 决策层领导 管理层 主管 执行层 员工 各自职责与作用 主管 1 工作承担者2 桥梁和中介3 减震器 中层管理者是承上启下的关键 上级 本岗 下级 我是上级的徒弟 我是本岗称职的工作者 我是下级的教练 中层管理者扮演的三大角色 一 信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 以供上级决策用 横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 并与市场发生联络 中层管理者扮演的三大角色 二 人际关系角色在上级面前是被领导者 完成上级指令 在下级面前是领导者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 代表公司履行各项职责 中层管理者扮演的三大角色 三 决策者角色将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化为机会 作为制定规划的依据 中层管理者必须具备的三大能力 专业能力 解决问题 实现最终结果的保障管理能力 企业持续发展的保障沟通能力 创造顾客价值的保障 主管工作中经常犯的错误 喜欢抓业务工作责任心强 习惯依靠个人努力去完成任务事无巨结 不善于授权虽有工作目标 但缺乏目标控制不善于 不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络 工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘 选拔 培训 发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络 利用他人的手去实现组织目标 善做具体业务工作做管理 领导工作 反之花较少的时间做具体业务工作 对技术性强的职业对管理职业有认同感 找到主管的感觉 1 你对领导地位的感觉 主管 领导 主管 你想做哪一种主管 2 你对领导地位的感觉 主管 主管 领导 领导 主管 主管 你想做哪一种主管 认识环境 市场经济的特性 市场的两个意识客户意识竞争意识 经济的两个意识效益意识成本意识 客户意识 企业是为客户而生存 没有客户 企业就没有了市场 就失去了存在的价值 质量满意吗 服务满意吗 以客户为关注焦点 调查 识别并理解客户的需求和期望确保企业的目标与客户的需求和期望相结合确保在整个企业内沟通客户的需求和期望了解客户的满意度并根据结果采取相应的措施 竞争意识 企业必须要调整自己的竞争方向 使自己的竞争更有效 更能吸引客户1 要为客户提供更有价值的产品和服务2 一定要力争比对手更具效益和效率 效益意识 经济 是指企业必须赚钱一个企业的效益如何关系到方方面面的利益 员工股东供应商客户社会 成本意识 企业必须提高效益企业必须有效地控制成本 时间管理 时间管理的发展 第一代时间管理 备忘录型特点 纸条或备忘录本 一方面顺其自然 一方面追紧时间安排 第二代时间管理 事先规划安排行程特点 制定合适的目标与计划 讲究效率 明确责任 第三代时间管理 规划 制定优先顺序 操之在我 特点 明确价值观 制定中 长 短期目标 将每天的活动排出优先顺序 有详尽的计划表 组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上 第四代时间管理 注重单位时间的价值 而非单位时间和效率 一二象限 超越时空 今天要管理明天的时间 第二象限 以人为本的时间观 人的价值观统一 系统的而非个人的时间管理 案例分析 第一步将各项工作按其价值的大小一分为二 1 2象限为重要 3 4象限为不重要 第二步根据各项工作的完工期限 远近分为1 4为急迫的 2 3为不急迫的 重要 重要 紧急 重要 不急 不重要 不急 不重要 紧急 四象限工作性质分析 第三步对某人的工作定位 并分析其工作现状 重要 与华金公司讨论定价3H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题 上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H 共进午餐 讨论促销会策略1 5H商讨索赔案处理1H 阅读内容刊物1H打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急 急 第四步问题与措施第一象限 抓紧做 返回第二象限第二象限 重点做 按计划有步骤做 为明天准备第三象限 不花时间 少花时间 授权部下做第四象限 平衡好被支配的事情 不被迷惑 争取自由返回一 二象限第五步时间价值 工作价值将4个象限时间合理的科学配置 将会遇到15项阻力 15项浪费时间的主要因素 控制1 电话打扰2 不速之客 顺便来访3 信息资料不全4 缺乏自我约束5 不善于拒绝计划6 试图完成过多的工作或不切实际的时间预算7 消防救火 式或 危机型 管理8 没有目标 优先次序 每日计划9 搁置未完成的任务 信息传递10 频繁的会议11 信息不足 或不清 或过多决策12 优柔寡断或拖延组织13 混淆职责与职权14 办公桌杂乱无章指挥15 无效的授权 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 一 方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见 分析原因 制定对策严格信息管理 尽量采取预防措施 防患于未然方法二严格计划控制过程明确计划控制点 尤其是关键控制点 设立控制检查人检查计划进展情况 健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题 做好必要的应急计划 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 二 方法三对已出现的 救火 问题及时处理 不要拖延及时总结 将例外问题转入例内管理 第六步系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展 价值创造的大事 上下左右系统思维步调一致 时间管理理论适用范围 第一代时间管理 备忘录 适用于小作坊 小店管理 对突发事件无助第二代时间管理 计划效率手册 但与工作价值脱节第三代时间管理 当公司进一步扩大 管理范围扩大时 价值观的问题 步调一致的问题突出了 所以 必须抓授权 抓规划 第四代时间管理 公司规模进一步扩大 环境变化更为加剧 靠远景管理 长远规划 企业文化 员工发展 超越时空 展望将来 可持续发展 人本管理 学习力 团队建设 系统思维 5项修炼 学习型组织 第七步有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质 排出优先次序 拟定处理对策 每日工作时间记录日期 时间管理的具体方法 一 1 此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性2 管理今天的时间 运用第4代时间管理 4象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验 吸取教训 改进措施3 运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间 时间管理的具体方法 二 4 集中时间 解决第二象限的重要事项5 善于运用零星时间 增加时间利用效率6 系统管理你的时间 善于用好别人的时间7 以人为本使用时间 主管在 人的管理 上要舍得花时间8 充分运用现代管理工具 例如电脑 信息管理系统提高时间利用效率 时间管理八大法则 适时委派 立刻放弃每日行事 认真规划程度划分 重要优先掌握时机 控制拖延 时间浪费 尽量避免工作狂人 并不推崇专心致志 事务确切工作现场 保持整洁 自我认知 管理风格 作为管理者 需要形成什么样的领导风格 下属的发展层次 工作能力工作意愿 下属的发展层次 工作能力 时间 工作能力 下属的发展层次 工作意愿 时间 工作意愿 下属发展的四个阶段 阶段一 低能力 高意愿阶段二 部分工作能力 低工作意阶段三 高能力 变动的意愿阶段四 高能力 高意愿 阶段一 阶段一并不是一个不好的阶段 我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段 需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心 他们为开始一项新的挑战而感到兴奋 不能实事求是的正视问题和困难 有时甚至言过其实 阶段二也并不是一个坏的阶段 每一个人都要经过这么一个过程 阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的 对于公司来说 处在这个阶段的员工 往往不能放心大胆的使用 对于员工个人来说 处地这个阶段 工作表现忽高户低 长此以往将被淘汰 领导风格 两种典型领导行为 指挥性行为支持性行为 指挥性行为 指挥是一种单向沟通 管理者将内容 时间 地点和方法明确告诉下属 并且严格监督下属的工作过程 下属的工作过程和工作步骤都是由所决管理者定的 下属只是执行管理者的决策 我们可以用组织 控制和监督来形容指挥性行为 支持性的行为 这种行为意味着管理者对于下属的努力进行支持 管理者倾听下属的意见 帮助下属之间增进关系和交流意见 支持性行为的关键词有 鼓励 听 问 解释 有人用称赞 倾听和辅助来形容支持性行为 四种领导风格 支持型低指挥高支持 教练型高指挥高支持 授权型抵指挥低支持 指挥型高指挥低支持 指挥性行为 支持性行为 指挥型 高指挥 低支持 指挥型明确管理者提出目标和具体指示 并严格监督执行 他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制 管理者自己为下属的工人制订详细的计划 并告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 但是对下属的工作不提供支持性的帮助 不倾听下属的建议 意见和困难 只是一味让下属按照自己的意志工作而已 指挥型领导两种典型行为 命令规定 指挥型 运用命令 5W1H激发意愿口吻平等 用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下属提出疑问 指挥型 运用规定 积极的规定消极的规定工作程序不准迟到对个人能务的要求不准在办公室内吸烟工作目标不准浪费纸张培训拜访客户时必须带齐所有资料沟通交通费超额部分自理明确的政策 如何有效地运用消极的规定 目的在于解决和改正问题 影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动避免情绪性的反应收集事实事先让下属了解 什么是公司不容忍的 什么是公司的希望的保证一致和公平 指挥型 运用规定 过错惩戒使应当注意的事项无故迟到立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责不要与之进行争论编造一些不真实的数据不要提及以前的事 要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大询问当事人原因不执行上级命令和指示阐述公司规定 说明惩戒原因私下捞取个人好处让下属了解对别人也是同样做法不要抱歉不要让步不要许诺希望下属不要再犯 教练型 高指挥 高支持 教练型管理者的特征是 对于下属的工作进行高度的控制 管理者自己为下属的工作制订出详细的计划 告诉下属在什么时间 什么地点 使用什么方法干什么 操纵下属的行动 严格地进行监控 同时认真倾听下属意见 并引导下扩展思路 使下属参与到作决策的过程中来 教练型 高指挥 高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代 支持型 低指挥 高支持 对下属的努力予鼓励 支持 引导下属拓展思路 找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中 支持型领导的典型行为 一 在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同 仍然级与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬 支持型管理者的典型行为 二 及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方愿意寻求变革 授权型 低指挥 低支持 授权型管理者将做决策和解决问题的权责都授予下属 采用完全不干预下属工作的方式 让下属自己发现问题 解决问题 制定目标 并且独立实现目标 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用 指挥型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 误区一 采用教练型误区二 采用授权型误区三 采用支持型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段二的员工采用 教练型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段三的员工采用 支持型 选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段四的员工采用 授权型 不同的人采用不同的领导风格 员工发展层次对应的领导类型阶段一 低能力 高意愿指挥型 组织 监督和控制阶段二 些许能力 低意愿教练型 指挥 支持阶段三 高能务 变动的意愿支持型 赞扬 倾听 辅助阶段四 高能力 高意愿授权型 授权 保留 组织好部属 目标管理团队管理有效沟通执行力 目标管理 目标管理的含义 目标管理是根据公司的战略规划 组织目标运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为 有主次的 可控的 有效和高效的管理活动 激励员工 共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程 目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运 保持长期和短期利益之间的平衡 目标的内容 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 目标管理的特点之一 一 目标管理注重系统方法1 长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 2 目标 行动 结果 新的目标 二 目标管理强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 1 部下既了解组织的目标 又参与制定目标 2 可使主管集中于关键领域 目标管理的特点二 三 目标管理强调团队合作1 任何目标的实现均需依靠团队合作 2 小目标需服从大目标 四 目标管理强调结果1 对管理者考核的是其结果 成果 而不是 活动 本身 2 目标管理就是要不断将目标对准结果 能过及时检查反馈来达到这一点 3 结果往往是由 用户 所决定的 目标管理的特点三 五 目标管理强调目标的激励作用1 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他 你对他的期望和要求 2 目标管理强调组织目标与个人目标的结合 工作目标的类型 一 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标 二 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因 WHYWHYWHY三 例行型工作目标 重点 设定有效的规程 规范 标准是管理例行性工作的重点 目标的SMART要素 Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 行动导向的 Realistic 务实的 Time related 有时间表的 目标制订的步骤 公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正 如何实施目标管理 实施目标管理是一个从总体到具体的过程 通过对组织大目标的分解 成为一个易于有效管理的小目标 通过有效和高效的工作达到预期的结果 期间共有六个步骤 1 工作职责 2 关键结果 3 具体标准 4 工作目标 5 行动计划 6 目标控制 团队管理 团队的含义有哪些 由于一个共同的目标而联合起来的一群人 为达成共同目标而努力的群体 他们能够很好地一起工作 并且能够产生高质量的结果 团队就是一群拥有互补技能的人 他们为了一个共同的目标而努力 达成目的 并固守相互间的责任与规范 团队与群体比较 在高效的团队中 具有共同的目标人们彼此之间相互信任每个人都能公开表达自己的感受矛盾能够即时得到解决信息自由共享 在相互合作的群体中 目标往往是个人化的 或者不明确的人们松散地一起工作个人感受不是工作的一部分人们之间存在各种矛盾信任度与透明度是有限的只在别人需要时才向其提供信息 团队协作的优势 更灵活地分派工作的能力共同承担工作责任有利于绩效的提高更具激励性的环境更加迅速应对技术变革的能力更有效地利用授权的能力处理问题时更大的创造力有利于更有效地决策 团队的互动效应 团队的类型 团队的形式多种多样 主要有 行政职能团队特别任务团队市场营销团队客户服务团队 特别任务团队维护质量团队管理者团队自我管理团队 高效团队的特征 团队目标与个人目标同等重要 团队文化会激发信任 分享 自发性和风险承担 团队成员参与制定具体而实际的目标 并对其负责 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换 团队拥有处理冲突的明确标准 团队对内部竞争进行有效的管理 团队精神的内涵 团队精神 意味着高度团结 对团队的目标高度认同 培养齐心合力 共同应对外部压力的精神 培养集体荣誉感 制定共同的奋斗目标 团队精神能提高战斗力 提高团队精神要增强凝聚力 团队运行得怎样 团队成员能否发挥最大才干 会议是否富有成效的还是经常浪费时间 沟通交流是否有隔阂 人们经常在抱怨些什么 团队冲突是否属于建设性的 团队成员思想的交流程度如何 工作中的问题是否能得到即时地解决 是否经常总结经验教训 高效团队的特征 1每个成员都对共同目标高度认同 2每个成员彼此间默契较深 3团队成员对工作任务的非常明确 4团队成员数量不能太多 最理想为6名 5团队具有特定的团队文化 6成员之间互相支援 目标第一 7分工体系严密 灵活高效 及时发现合作问题 并积极调整 有效沟通 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通 沟通是管理团队最重要的能力 建立沟通的管道 1 沟通的意义 2 沟通的管道 讯息 回馈 信息 information 意念 idea 理解 understanding 或情感 feeling 的传递 沟 者 构筑道 通 这 顺畅之 沟通能力是万能的吗 世界上没有一种能力是万能的 如果有的话 那就是沟通 人与人 团队与团队 组织与组织 甚至国家与国家之间 存在的问题大多数都与沟通有关 沟通也是世界上最难的问题之一 商业计划书总结汇报工作记录调查报告往来公文信函 电子邮件产品说明书等 沟通的形式 谈话演讲会议培训汇报讨论谈判等 书面沟通方式 口语沟通方式 7 言辞字词语句 38 语言方式音量音调腔调速度口音 55 肢体语言姿态动作姿势举止 沟通效果的决定因素 沟通效果的决定因素 无效沟通可能引起的后果 事业损失信誉损失降低公司形象失去热情错误和无效生产率降低自尊和自信降低 失去团队精神沮丧和敌对团队不和谐士气降低失去创造力员工流失率高 有效沟通的障碍在哪里 是否用同样的语言交流回避冲突 流于形式态度比形式更重要沟通用心才是关键 哈佛大学的一项研究表明 决定成功与失败的原因 态度比能力更重要 成功 成就 升迁 等原因的85 是因为我们的态度 而仅有15 是由于技术因素 倾听在沟通中的作用 倾听是尊重与接近他人的表现 倾听的重要作用就在于能使管理者尽量做到 让员工说他自己真正想说的话 而不是迫使他说你想听的话 在信息沟通不充分的情况下 妄下断言 往往会草率从事 影响工作 倾听不仅对于团队内部的沟通举足轻重 对于团队外部的客户沟通更加重要 倾听的艺术 听话的禁忌 自己讲完话后休息 嗣机打断别人讲话 找别人话中漏洞 自以为是 中途打岔 滔滔不绝 不留机会给别人 倾听时应 全神贯注 能听出话中话 能鼓舞说者畅所欲言 排除外界干扰 控制情绪 听的层次 我在 安排一个好的环境 我在听 鼓励对方说话 保持适当沉默 表示同感 我在用心听 说出自己内心感受 反映事实 表示了解 用心点 有效沟通技巧 沟通能力是组织成败的关键沟通能力是主管重要能力之一 与领导沟通 来自管理层的指示或命令可以划分为三个基本部分 做什么 怎样做 何时完成 职业指南在接受指令时 要确保这三个要素清晰明了 存在不明确的地方 提出疑问使自己弄明白 大多数情况下 任务中的 做什么 与 何时完成 两个部分是明确的 主管常常在做的是在 怎样做 方面花费精力 与领导沟通 是否按照指示完成工作 如果不是 为什么没有完成 补救对策是什么 何时完成 职业指南作为主管 如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价就必须知道所有项目的进展情况 知道你要达到的目标以及如何达到这些目标 这些信息正是管理层希望你与他沟通的内容常常令管理层感到失望的主管是那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管 与员工沟通 主管有两个基本角色 首先是从高级管理层那里获得指示并把它传达给员工 其次是向管理层汇报指示执行情况 这些只能是任何企业获得成功的关键 有时书面命令会更好一些 沟通内容 简明扼要说明任务性质告诉员工去做什么 如何去做 鼓励员工圆满完成任务与员工建立和谐关系与员工一起探讨问题 听取他们的意见 了解他们情感 有效授权艺术的批评员工 修正其错误 了解员工需求 提高沟通水平 告诉员工如何做好工作 做什么 何时做 做的标准 公平对待每一人提供工作机会 所需工具和帮助代表公司也代表员工利益信任员工倾听其心声 尊重他 4 传达命令的技巧 传达到命令前的准备 谁干 怎么干 如何传达命令 为什么干 怎么干 理解 沟通 反馈 沟通时应掌握的原则与技巧 1 企业内部沟通的准则 迅速的 正确的 容易了解 沟通时应掌握的原则与技巧 2 应有的态度与作为 信任别人 不怀疑他人诚意与健全心智 关心并珍惜彼此关系 对观念上的差异愿意沟通 接纳外来影响 并愿意改变自己 运用 倾听 来了解他人 运用 倾诉 而被人了解 从双方共同点开始沟通 再慢慢解决歧见 3 表达的技巧清楚表达思想和意见 以简明加强效率 运用5W2H 清楚 明白 具体 简单 正确 善用声音与表情 运用自己的特色 言语表达的要决 多用正面词句 语言表达要真诚 说话时不要带不良的口头禅 常用礼貌用语 不要乱用 术语 要用对方的话 沟通时应掌握的原则与技巧 有效沟通的6要点 管理常识 管理的基本问题管理的基本职能PDCA管理循环 管理的基本问题 什么是管理 集中他人的努力来实现组织的目标管理工作的中心 管理他人的工作 即通过他人的活动达到目标管理工作 协调他人的活动管理必须考虑 人 工作 人与工作的相互适应 为什么要管理 1 资源的有限性 目标的可选择性 社会的竞争性 2 方法 目标关系管理的艺术性运用知识 技能 经验和判断力因此 1 运用有限的资源取得最佳效益 2 协调分工而形成集体力 有效达成组织目标 管理的五个难题 1 个人利益与组织利益的结合因为个人利益与组织利益存在着矛盾性没有万全的解决方法 只有明智的选择而使二者平衡2 既要主动又要控制3 既要维护规章制度的严肃性 又要照顾个人需求原则性与灵活性问题规章制度符合大多数人的需求 但不能考虑个人需求4 平衡个人需求与集体准则之间的矛盾组织需求与个人愿望的矛盾产生于 组织需要完美地体现功能的互补 而个人愿意与自己合得来的人 5 既要执行规范 又要改变规范 管理者的工作 其他人 工作 因此 1 人事方面的活动激励和沟通培养人才2 工作方面的活动确定目标组织协调下属的活动评定工作绩效 管理的基本职能 管理的5项基本职能计划 确立目标制定计划和程序组织 建立一个有效的组织去完成企业目标指导 通过对部属的激励在职辅导去达标协调 加强团队内和团队间的协作去达标控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整与控制 计划职能 为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半 因为 机会与风险并存 通过计划可以降低风险 提高机会效益 计划的基本原则 1 目标原则2 领先原则3 普遍性原则4 效率原则5 层次性原则 6 程序化原则7 承诺原则8 灵活性原则9 变换航道原则 组织职能 基本职能建立有效的分工协作体系具体表现为 通过组织把任务和目标细分 以便执行可明确规定每个人的任务与职责 便于负责有助于说明职责 职权关系促进合作与协调 人为地补偿任务分割后的联系避免重复劳动 提高工作效率有效地连接计划和执行 确保管理过程的连续性和有机性作为指导和控制的基础发挥群体效力 组织职能基本原则 职责与权利原理阶层制原则 维护管理的权威性 确保组织运行的有效性指令一元化原则责 权对等原则限定原则 组织职能基本原则 分工原理目标原则任务专门化原则集中分散原则控制跨度原则授权原则例外原则直线 参谋原则 组织职能基本原则 协调与交流原理正规等级结构原则政策与程序原则非正式交流原则 控制职能 基本职能 将组织的活动维持在允许的限度内 其限度是由计划确定的 表达了人们的期望 控制的三个基本思想 1 抑制或限制2 指导或命令3 校对或检验 控制要素 可衡量性或可控制性标准问题度量特征的手段尺度问题比较评价的手段结果与标准的比较调整特征的手段增加与减少 控制的意义与目的 控制 发现差异 修正改善 目标 现况 执行 绩效 计划基准 差距 问题的掌握 1 何谓问题 理想状态 目标 与现实状况之间的差异2 请具体描述一个自己所面临的问题 期望值 现状 差距所带来的影响 A B C 目标 现状 C A B 控制的型态与问题的种类 控制的型态与问题的种类 P D C差距 A START事前控制事中控制事后控制 控制时应掌握的原则 避免控制的过与不及不可为控制而控制 投入与产出的合理化 控制要能符合现状 配合实际要求 控制过多的影响 降低部署自主性 积极性 缺乏组织活力 阳奉阴违 形式化的做法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误 控制不足的影响 工作拖延 看法达成 发生事故 意外 工作效率降低 散漫 懈怠 绩效低落 PDCA管理循环 PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的 所以又称为 戴明环 PDCA的含义如下 P PLAN 计划 D Do 执行 C CHECK 检查 A Action 行动 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 未解决的问题放到下一个PDCA循环里 PDCA简介 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法 其实施需要搜集大量数据资料 并综合运用各种管理技术和方法 如下图所示 一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段 图1所示 8个步骤 大循环套小循环 PDCA循环有以下四个明显特点 1 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结 而是周而复始地进行 一个循环结束了 解决了一部分问题 可能还有问题没有解决 或者又出现了新的问题 再进行下一个PDCA循环 依此类推 PDCA循环有以下四个明显特点 2 大环带小环类似行星轮系 一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系 是大环带小环的有机逻辑组合体 3 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 PDCA循环有以下四个明显特点 4 统计的工具PDCA循环