如何更新领导理念.doc

更 新 领 导 理 念新工作环境的基础模型在越来越多的决策权被“下放”后；高级主管与经理们更多地是进行“辅导”而非“指挥”；各层次员工的职责范围也越来越宽泛的今天，身为一名领导者（Leader)意味着什么呢？在与一些这样的机构的合作过程中，智越的顾问们发现某些传统已发生了有趣的变化尽管领导理论还是没有变。一方面，越来越多的人已不再保有传统的想法，领导者是在实施领导行为。在某些情况下，他们站出来迎接挑战是因为没有经理或督导在场。还有一些情况，他们会自觉地将领导行为融入日常工作，例如，协调好一项进行中的活动，使它符合新的业务目标，或主动地与同事合作解决某个问题。另一方面，传统意义上的领导高级主管，经理人员，中级主管已不再仅仅因为他们的头衔而理所当然的被视为领导了。他们必须要建立新的权威性和可信赖性。为了更好的了解这些变化，最近智越对全球450 个机构进行了一次有关领导行为的调查研究工作。这次调查，涉及近2000 名个人，了解了机构中各层次员工对如今的领导艺术的看法这些看法完全不同于过去人们习惯的想法或专家的论断。通过这次研究，一个全新的，基础的领导模型应运而生。虽然它还没有出现在书本，大学课程，或是工作描述中，但事实上，机构中的每一名进行着领导与执行工作的员工，在他们的想法行为中都能找到它的影子。由调查分析得来的一个全新的领导艺术新概念包括： 展示领导艺术的17 种技巧与能力 在今天的机构中谁担任领导角色 机构应如何改进领导工作领导者要做些什么？智越对领导艺术的调查与研究工作已开展了多年，尤其对那些正经历重大变动的机构，智越更是给予了特别的关注。早在90 年代初，智越所进行的调研工作就已经总结出了成功的进行改善所要具备的要素以及行政上的支持对这种成功会产生的影响。这项成果在1994年度论文中得以发表，并且它也形成了智越与各行政团体进行咨询合作的基础。在与这些行政团体的合作过程中，智越的顾问们发现成功的领导者要重视5条策略。这5条策略就构成了现在的CLIMB 模型： 设计一个令人瞩目的远景目标设计，传达并坚持一个远景目标。 让客户来推动机构发展了解客户的需求，帮助机构运用这些信息做出关键的决策。 _使全体参与给予员工和工作小组充分的职责，资源，培训和支持来改进他们的工作和机构的运作。 水平地管理工作关注部门间的工作进程以及工作中用到的技术，运用系统思维和使用各种分析法来分析结果，并在部门间建立联系。 建立个人的可信度经常性地与员工进行谈话，不仅在自己方便的时候。在与员工分享成功的同时也与他们一起承担失误。鼓励别人也这么做，自己身先士卒。今天，出现了一个有效的，360 度的，多层次的工具，它允许领导者本身，他们的领导报告，和机构中另一些人对高层领导者的工作表现做出评估，而这5 条策略正是这个工具的基础所在。为了更好的了解高级主管的领导与机构其它层次的领导之间的关系，智越对100多个最近进行的调研作了分析。分析表明，尽管领导艺术地位重要，单个研究中它的构成却有着惊人的不同。所有的研究中唯一一项共有的领导特征是“远景目标：”所有这些研究都表明成功的领导者会帮助机构建立一个远景目标，制定业绩标准，并设计发展重点与方向。另一项，也是唯一的一个能在大部分（而非全部）研究中发现的领导特征是一种传达远景目标的能力，对机构的投入与热情，表达这种投入的能力以及获取信任和建立良好关系的能力。除了这些有关领导艺术的研究，智越还对5 项普通能力的研究进行了回顾。这些研究，对雇主希望雇员要具备的基本技巧与能力进行了描述，表明领导行为并没有一个共同的定义。在3 个检测领导能力的研究中，每一个对领导艺术的定义都不同。而且，这些研究中没有一个把重点放在了传统的领导职位，例如，高级主管和经理人员，以外的领导艺术上。事实上，它们中的大多数只涉及了高层管理部门。换句话说，那些项目领导，小组领导，一线工人，以及技术与专业人员（个人如工程师，设计师，分析师，小组成员和程序员）被忽视了。而在今天这些人员不断精减的机构中，恰恰是这些并没有“正式”领导职责的人员，每天开展着领导工作。智越的研究本次研究中全美，全加拿大的450 个机构，规模小的仅有不到250 名员工，规模大的则要有常过10000 名的员工，行业领域涉及重工业，高科技产业，服务业，以及政府和教育机构。为了突破传统的对领导艺术的定义，智越的研究人员把现有的教科书和研究放在了一边，集中注意力在领导能力上。所谓“能力”，是指人们完成一份指定的工作或一系列任务时真正采取的行动在这种情况下的领导艺术而非他们认为自己应该或一直以来被教着应该采取的行动。50 年代，一些医学院过于强调通过一般智力测试而非对成功所要求的专门能力进行测试来选拔学生，人们对此表示出了顾虑，而对能力的定义就在此时应运而生了。为了确定领导的能力，智越采用了关键事件的方法，它自50 年代初步形成以来至今已在上千项研究中得到了运用。在被调查的每一个机构，调查人员随机抽取两人一名经理人员或中级主管，另一名为普通员工。在不给出领导艺术定义的情况下，被访者只被要求说出最近一些成功或是失败的领导的例子。调查人员收集了1871 个“关键事件”。然后他们对这些事件的共同点与不同点进行了分析，并根据它们所反映的不同能力，把它们分成了几组。被访者被鼓励不仅提供经理人员和中级主管的例子，也提供一些普通员工的例子。被访者认为是领导者的员工有这么3 类： 高级主管，经理人员和中级主管 专业的，普通员工（技术人员以及诸如技术员，分析师，工程师的个人） 非专业的，普通员工（钟点工，杂务工和制造工）为什么用关键事件法？关键事件法对要建立一整套旨在揭示领导艺术“真实”定义的基本任务而言是十分合适的。被访者提供的事件都是他们对领导艺术“第一反应”的概念，没有经过任何分析和评估。被访者在研究中提到一个关键事件，那也仅仅表明他们认为这与领导艺术有关，没别的理由。关键事件法是归纳法式的；它从个别的事件出发，逐步转向越来越抽象的范畴，能力。这里是一个简化了的它如何运作的例子。 报告中有这样两个例子：(a)一名普通“员工在没有任何具体指令的情况下把整个机构的员工与一个电脑系统联系了起来，”(b)一名普通“员工自觉的为公司建立了再循环项目。” 对这两个相似的事件进行分析后，研究人员决定把它们归为一类，称为“主动解决问题。”接着研究人员会考虑与这一类有关的他们已经列出的其它一些类别诸如，“实现好的建议，” “加班，” “帮助他人”并把它们归为一个更大的类别，称为“承担责任。” 这就是一种能力。这个方法不仅仅是对一些具有代表性的行为样例作数据分析。它的目的在于全面地揭示出构成领导能力的各种行为，不论它们出现的频率，或是它们属于机构的哪一层面。发现我们相信这些发现还有许多值得进一步研究的假设（见以后的“分析”和“思考”两章）。但不论怎样，这次研究有一个最重要的成果，那就是列出了领导艺术的各种能力。这些又为领导行为提供了一个全新的数据基线它摆脱了以往研究的局限，而且在更大程度上，摆脱了那些现在可能已没什么意义的对领导艺术的传统定义。1领导艺术能根据17 项能力作出定义。在对1871 个事件的进行分析与归类的过程中，研究人员共发现了120 类的行为。这些行为进而又被归纳为以下的17项能力： 制定或交流远景目标 管理变动 关注客户 与个人打交道 支持工作小组和团体 交流信息 解决问题，做出决策 管理业务进程 管理工程项目 发挥技术技能 管理资源和时间 承担责任 发挥本职工作以外的主动性 控制情绪 发挥职业道德 表达工作热情 作可信的推荐介绍1.这些能力揭示的是一些人们最常会把它们与领导艺术联系起来的行为。换句话说，这些能力是人们认为领导者应具备的。2.这17 项能力涵盖了各层面领导部门的领导艺术, 从执行总裁一直到一线督导。它们在普通员工中也能被发现。正如所预料的，高级主管，经理人员和中级主管被提到的机率要比其它员工高的多。但是，有1/3 的领导艺术的例子，主角却是普通员工。3这些能力与智越先前对成功的执行行为所作的研究是保持一致的。当研究人员把这17 项能力与5 条CLIMB 策略作比较时，发现它们之间有一个很好的对应关系，见下表所示：LIMB 策略制定或交流远景目标管理变动设计一个令人瞩目的远景目标关注客户让客户来推动机构发展与个人打交道支持工作小组和团体交流信息解决问题，做出决策使全体参与管理业务进程管理工程项目发挥技术技能管理资源和时间水平地管理工作承担责任发挥本职工作以外的主动性控制情绪发挥职业道德表达工作热情作可信的推荐介绍建立个人的可信度不出所料，这次研究中确定出的17 项能力与CLIMB 模型中的5 条执行策略很容易就能联系起来。因此，我们用5 条CLIMB 策略就能对这17 种行为作进一步的归类了。分析下面的这张表格列出的是与不同的能力相对应的关键事件的具体数量，被访者应要求举出管理级员工与普通员工在进行管理时成功与失败的例子,他们提供了这些事件。各项能力的关键事件数(根据CLIMB 策略和任职级别)1. 设计一个令人瞩目的远景目标制定或交流远景目标管理变动7%2. 让客户来推动机构发展关注客户3%3. 使全体参与50%与个人打交道支持工作小组和团体交流信息解决问题，做出决策4. 水平地管理工作管理业务进程管理工程项目发挥技术技能管理资源和时间17%5. 建立个人的可信度承担责任发挥本职工作以外的主动性控制情绪发挥职业道德表达工作热情作可信的推荐介绍23%总 计100%被访者把许多还留在脑海中的个别事件和行为片断当作成功的和失败的领导例子提供了出来，而以上表格中的数字就是以它们为基础得来的。有了这些片断，围绕着5 条CLIMB 策略进行一下组织，一幅领导艺术的全新画面就产生了，它展示了： 人们对领导艺术的真实想法 成功的和失败的领导对当今机构的影响 值得进一步探讨的问题设计一个令人瞩目的远景目标数据在这次研究中，被访者提及的个例很少是反映这条包括制定，交流远景目标和管理变动的领导策略的。仅有7%的事件属于“远景目标”这一类。而且，在这7%的事件中，只有不到5%是与普通员工有关的。在所有5 条CLIMB 策略中，这一条的普通员工出现率是最低的。总的事件数偏低，这个现象与其他的一些领导能力研究中“远景目标”的高出现率形成了鲜明的对比。事件大部分正面例子中出现的领导者都能为未来绘制一幅具体的蓝图，并能把包括被访者在内其他人都融入中。被访者这样说到“他让我相信，没有了我的努力，目标就不可能实现，” “他打开了我们的思路，让我们接触到了新的方法和技术，” “我要让目标实现，尽自己的一份力。”被访者同时认为他们也影响到了实现结果：“他让我们来协助定义远景目标，”“我们的意见有人听，”“（领导）营造出了一个人人可以自由发问的环境。”反面例子通常指的是领导者消极的处世态度，“把自己关在办公室里，” “不能集中注意力在重点上，” “不告知员工一切进展如何。”对机构的影响很好的运用这条策略，这里提到的一些领导者的能力就能唤起员工的使命感，使他们即使在艰难不定的形势面前也能一如既往（“员工看上去更负责了，” “结果人人都有份” ）。如果运用得不好或不彻底，那么结果就不仅仅是员工缺乏工作动力了，他们会因为不了解或怀疑你的领导方向而丧失工作热情（“员工们感到不愉快；反复很大，” “它使事情不成功，” “动力没了” ）。探讨的问题各机构在为它们的员工“设计一个人性化的远景目标”上，做的可能还不够。尽管有一些高级主管会在常规的基础上把机构的远景目标传达下去，可还是有一个更重要的问题存在：是不是行政长官，经理和督导们都知道从这个让所有员工都乐于投身其中，热血沸腾的“令人瞩目的远景目标”中能创造出点什么呢？在帮助个人，尤其是普通员工处理变动上，机构是否做的很好呢？这些员工在变动中取得的成果是否被认可了呢？让客户来推动机构发展数据这次研究中,仅有3%的事件集中提到了领导艺术中的客户；这是所有5 项策略中，被被访者提及的比率最低的一项。在这些事件中，管理级员工与普通员工所占的比例几乎相同。这一发现正好证明了先前智越与一些执行团体合作进行的调查结果。那次调查表明，在高级主管和其他一些人的眼里，这条策略的重要性要稍逊于其他4 条。但有趣的是，这条策略又视为意义条高级主管和其余的人都认为对改善执行结果有用的策略。那次先前进行的调查中也发现了一个通病，那就是人们会花很多的时间去收集客户的数据，却往往不去发挥它们的作用。事件研究中正面的例子包含以下的内容“做的更多一点，”“更多的了解客户，”在机构中充当“客户的代言人”，甚至达到与中级主管直接对抗的程度。反面的例子集中在作决策不考虑客户情况（“管理部门作决策前，不到员工中去了解什么才是对客户而言最好的”）和不能与客户合作到底（“某个个人做出一项决策以表明他的权利范围，而根本不去问一下他的主要客户以获取他们的支持” ）对机构的影响如果说“设计一个令人瞩目的远景目标”是为了抓住员工的心，那么“让客户来推动机构发展”的目的就在于让员工重视对外业务中的各种问题。通过让客户来推动机构发展，领导者鼓励员工为自己的工作确立一个业务与策略的方向，并时刻提醒自己它们的机构为什么能处于领先的位置（“它使所有员工都意识到并了解了如何与客户开展合作”)。如果员工们没有意识到是客户推动了机构的发展，这对他们将会有很大的影响，他们眼光不能放开，发现不了新的业务机会，也处理不好变动（“忽略了客户强调的当一项新事物被提出来的时候总不是一帆风顺的”），还会造成一种把重点放在内部矛盾和势力斗争的趋势。探讨的问题机构在帮助员工解决重视客户与当一名高效的领导者之间的矛盾方面，应该多下功夫。其实，十多年来，在提高质量的培训方面已投入了不少的时间和资源，所以这种矛盾在今天仍然存在实在是很讽刺的。培训和关注客户方面还提出了其它一些问题。是否机构中每一层次的员工不但知道如何去收集客户的数据，还知道如何利用它们？他们有机会这样做吗？让每个人都参与数据这次研究中，有被访者提供的事件中有整整50%属于这条策略。而这些事件中80%牵涉到管理级员工。近一半的例子是反面的。事件不管运用这条策略的是高级主管还是其他什么人，它都是一条“赋予人权力”的策略。正面的例子包括以下的内容“承认每个人的投入，”“信任员工，” “我们参与了决策，”“她很认真的听取意见。”有一位被访者提到，领导尽管也没有最终的答案，可还是提供了明确的信息。另一位说道，领导“给了我们必要的帮助，使我们能自由地按我们自己的方案来解决问题。”反面的例子指的是那些轻视或贬低员工的行为。在一些情况下，这些行为甚至已到了违背常规礼仪的地步（“他当众羞辱了一名员工”）。还有一些行为包括，作决策时不考虑他人，或更糟的，邀请了别人的参与，事后又忽视了。对机构的影响当领导者能成功的让每一个人都参与时，他就能最大程度的释放员工的能量。他们鼓励员工不断充实自己，培养各种技能，运用头脑，富于创造力。对机构而言，效果将是人力资源得到最充分的利用（“出现了好主意”“工作小组正投入地为变动工作着”）。对个人而言，效果将是员工个人的成长，学习，成就感的获得和自我价值得到肯定（“如被要求，他们会为这个人做任何事” ）。如果这条策略被忽视了，各种问题就会反复出现，有时它们是隐蔽的（“这只会拖延问题，”“机构损失了，员工也损失了，可工作还是达不到预期水平”）。员工们容易觉得自己没能充分发挥作用，没有很好的参与，在许多情况下，他们甚至会主动的放弃做任何贡献。而对一个机构而言，这个负面的影响可能会导致新颖的意见和有创意的解决方案不能产生，棘手的问题继续无法解决。探讨的问题反映这条策略的例子多数是反面的（特别是“与个人打交道”这项能力），这一点表明只要鼓励员工更有礼貌的对待他人，机构就会获得一个很好的收效。今天的工作环镜，压力很大，尊重他人，尊重他人的智慧，想法，经历和感受就显得比以往都重要的。在这个环节上，我们的注意力是否都过于集中在了事业的蓝图和领导艺术的抽象理论上了呢？我们是不是应该关注一下基本的，实践证明正确的管理技巧呢？例如，倾听意见，作有建设性的反馈，认可他人的努力，以及提供及时的信息。该不该放手员工呢，这是赋予员工权力中不为人重视的一面。许多被访者都提到了这样的领导者，他们不让员工进行尝试，参与决策，冒一下风险或是按他们自己的想法工作。为什么会这样呢？是这些领导者没有足够的自信和安全感放手员工吗？水平地管理工作数据所有事件中有17%属于这条策略。而其中一半涉及管理级员工，另一半涉及普通个人。事件这些事件更多的勾勒了领导艺术的专业技术，多职能特性以及管理的方方面面：管理部门间的项目，发挥专业技巧的作用，充分利用时间和资源。正面的例子包括以下的内容“个人确定了工作的主要方面，并给出了一个基本的计划和具体的步骤，” “工程项目受阻停了下来，必须有人让它重新运作起来，”“关心那些同样受问题困扰的员工，”“在一个缺少实施步骤的情况下，给出一个方案，把工作做好。”多职能的工作小组的工作也被提到了（“一项大工程是否所有相关人员设计的，建设的，在线测试的都参与了”“让每个 人都参与解决这个问题” ）。失败的领导的例子中的那些个人，工作草率，考虑不谨慎（“把一项还未经全面测试仍处于试验阶段的软件推了出去” “报告中用的数字不准确”) 或者没有正确的专业技术。失败的项目管理技巧的例子会包括以下的内容“虽然把任务分配到了小组每一位成员的手里，但却缺乏必要的指导和跟进工作，”“工作被拖到最后一刻才做，”“中级主管没有进行足够的人际交流，”“制订不切实际的时限，”“中级主管不如普通员工了解情况”却不愿意听他们的意见。对机构的影响这条策略运用的好，机构就能提高效率和速度。这部分是因为问题同时交给了多个职能部门解决。正面的效果包括“促进人员使我们始终目标明确，” “在部门间进行某种交易的问题被我们解决了，”“上个月以来我们的产量大大增加。”如果运用得不好，机构就会呈现萧条的局面，效率也会持续低靡特别是当机构正试图进行一些重大改革时，它的破坏力就更大。被访者这样说“什么问题也没解决，” “白白浪费时间和精力，”“好像在这里兜圈子”。探讨的问题机构的工作，职能越来越多样化，员工往往要参与到他们并不熟悉的工作中去，因此领导者的专业能力就更为重要了。这与50，60 年代流行的一种观念恰恰相反，那种观念认为领导者即使不太了解一项工作也还是能进行领导的。随着多职能工作的增多，对影响力和项目管理技巧的需求也增加了，尤其是出现了越来越多的经理人员和个人参与者。这些个人参与者参与到一些项目中去，但对项目的其他成员没有正式的领导权，他们的关系和职责都是模糊的，资源协调也就有了问题。我们的员工对此有准备吗？我们帮助他们了吗？建立个人可信度数据所有事件中有23%属于这一大类，所占比例仅次于“让每个人参与”这条策略。其中涉及管理级员工与涉及普通员工的事件各占一半。事件这次研究表明, 领导者是通过“自己亲力而为”来建立他们的可信度。被访者说到“他亲自接手问题并加以出理，” “没有回避问题，”“代表公司承担失误的责任，尽管可能错不在他。”他们形容的领导者，从不发火（“在面对一名怒气冲冲的员工时，独到人员也不发火”）。被访者也提到了一些表现勇气，个人美德，和对工作投入的例子（“尽管已迫近交货日期，但出于对小组质量的考虑，毅然站出来”“站到一个更高的相关高度来解决问题” ）。另一个被人们确定为成功的领导行为的是领导者做报告时，表达清楚，准备充分（“他优秀的演讲能力人尽皆知他驾轻就熟！”“有说服力，容易联系起来，”“执行总裁在许多员工的面前，提出棘手的问题，并承认对此他也没有全部的答案” ）。反面的例子指那些想通过回避棘手问题来建立个人可信度的行为，例如，对某员工的工作业绩不作必要的反馈（“他的老板回避问题，只看结果而不顾一些细节的行为，”“部门内部没有纪律，督导员尽管知道也不行动 ” ） 。在提到出现两名高层管理人员都不肯承担责任的尴尬局面时，被访者说道：“两名领导不但没有发挥积极的领导技能，反而将责任推来推去最后他们把责任推卸给部下。”对被访者而言，这意味着高层管理部门“没有骨干”。不做准备或差强人意的演讲能力会带来的负面影响也被提到了：“他在传达信息时不敢用眼睛进行交流，这分明是在保留某些讯息”“他看上去不仅仅是没准备，还很不自信。”对机构的影响可信的领导者所形成的正面影响是确立了有助于完成工