有效管理者的管理技能修炼.ppt

1 有效管理者的技能修炼 2 今天的内容 重新认识企业企业成长的阶段性重新认识管理与管理者管理科学的历史沿革中国管理者面临的挑战学会用人中国企业管理的系统模式中国企业领导者的修炼 3 重新认识企业 中国社会的现状中国没有企业中国没有企业管理研究失败近年来中国企业的经验与教训 4 中国社会的特点 急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁 5 中国人的特点 无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱 6 中国没有企业管理 中国历史上的农业文明重农轻商文化理念中的重义轻利中国没有形成企业 公司 的文化中国数千年的管理思想针对三种组织 7 中国没有企业 企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织社会责任企业是一个资源转换单位资源企业是一个有规则的组织制度企业必须独立自主 自负盈亏重新定义员工与企业的关系 8 企业组织的现实意义 企业是谁的 治理结构 企业对谁负责 市场规则 企业应该怎么管理 制度与文化 企业与员工是什么关系 心理契约 9 如何转换 通过资源通过管理通过技术通过文化 10 中国500家企业的调查 如何提高竞争力 83 的中国品牌厂家的第一选择是降价100 国外品牌厂家的第一选择是提高质量 11 中国公众调查 北京 上海 广州公众对中国企业的印象第一印象 自吹自擂第二印象 降价 12 近年来中国企业的经验与教训 成功的企业陷入困境的企业从明星到流星 13 海尔和华为的经验 规范管理企业文化人力资源 14 海尔的经营哲学 以人为本系统协调日清日高 15 海尔人发展定律 先造人才 再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品 16 斜坡球体理论 1员工发展存在两个阻力 一个是内部的 惰性一个是外部的 困难与条件2实现个人目标的两个动力 个人素质的提高 内部 这是根本企业的激励机制 外部 推动力 17 华为公司基本法 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 契而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将用不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 18 管理体系 坚持 压强原则 在成功的关键要素上集中配置资源 分工合理与灵活应变的组织体制民主决策 权威管理自由雇佣制与内部劳动力市场人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标 19 价值评价与价值分配 评价依据 才能 责任 贡献 工作态度与风险承诺 分配形式 机会 职权 工资 奖金 股权 红利 福利 原则 按劳 包括知识和劳动 分配与按资 包括企业家的管理与风险 分配相结合的原则 20 成功是失败之母 沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚细亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶广东爱多银广厦德隆系 21 我的错误 沈阳飞龙董事长姜伟 决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构 22 巨人集团总裁史玉柱承认 一是决策失误 摊子铺得太大 二是管理不善 经营失控 三是对宏观形势估计不足 集团一帆风顺地发展 使自己过于自信 头脑发热 23 十大反思北京红高粱快餐公司总经理乔赢 反思1 成长策略选择错误 把小企业当大企业运作 全线出击 四面投资 撒大网捞小鱼 徒劳无功 致使企业运作困难 反思2 对财务管理的错误认识及不正确管理 必将导致企业危机 反思3 没有建立利润管理体系 各种资源不能有效 统筹运用 因而造成财务资源不足 发展步履艰难 24 这是些什么性质的问题 为什么会犯这样的错误 是因为他们不够聪明吗 是因为他们能力不强吗 是因为他们没有关系吗 是因为竞争对手过于强大吗 25 是自己打败了自己 一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误 26 联想集团 从刹车到换轮胎 2004年2月18日 联想集团发布了第三季度财务报告 同时宣布新的组织架构及高层的人事任命 3月10日 联想公布战略裁员的消息 裁员的数量占集团员工总数的5 600多人 整体变革以 业务更加专注 更加客户导向 提升运作效率 为三大目标 27 背景 2000年以前 联想每年50 以上的增长率 大环境蓬勃发展 2000年的战略规划 到03年 高速增长 人员和费用也高速了 人员费用增长占全部费用增长的50 实际上全球IT产业开始滑坡 中国IT产业的增长率为12 整个行业不景气 虽然联想报告的增长率是营业20 利润50 但已经很困难了 发现当时制定的战略有问题 28 采取措施 于是 2001年踩了一次刹车 人员优化 裁减考核不合格的员工 和业务调整 2004年 高速路上换轮胎 组织结构调整 领导层更迭 裁员 29 杨元庆坦承 2004年春节过后 联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件 题目是 致全员的变革动员信 30 对自身主观能力的估计过高 对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配 以致于广种薄收 此外 我们的企划能力 战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因 另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行力不够 31 实际上是 战略管理缺失领导力缺失人力资源管理功能失调 32 可能的解释 我们对市场经济缺乏了解我们对企业组织缺乏认识和了解我们对人类思维和行为的规律缺乏了解 33 研究失败 苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的倒闭王安实验室 电脑 的盛衰美国安然公司的陨落世界电信公司的垮台 34 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是40 50年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年 财富 全球500强的公司 到1982年有1 3销声匿迹了 在许多国家 40 的公司活不到10年 所有公司的平均寿命只有12 5年 多数公司能活过最初的10年 这10年是死亡率最高的阶段 35 追求长寿 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致 允许打破常规和不落俗套的思考和试验 为积蓄财力而在财政上采取保守政策 以此保持灵活性 36 企业成长的阶段性 第一阶段 通过创造成长第二阶段 通过指导成长第三阶段 通过授权成长第四阶段 通过协调成长第五阶段 通过合作成长 37 阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大组织规模小年轻组织年龄成熟企业不同成长阶段的危机 通过创造成长 通过指导成长 通过授权成长 通过协调成长 通过合作成长 领导危机 自主危机 控制危机 流程危机 文化危机 38 领导方式 一独裁式 专制式 协商式二集权式 专家式三协调 目标管理 参与式四授权 目标管理 战略管理五委员会制 39 结论1 不同的阶段有不同战略不同的战略决定不同的结构不同的结构决定不同的职能分工 工作 不同的职能分工需要不同的人才 任职资格 不同的人才需要不同的制度不同的制度需要不同的管理和领导方式不同的领导和管理方式需要培养 40 结论 企业的成长发展与人的成长发展一样 是有阶段性的 每个阶段都有危机和陷阱 要想健康地成长 唯一的出路就是不断进行变革 41 彼德 杜拉克 一个组织如果只能维持今天的视野 今天的优点和今天的成就 必将丧失其适应能力 世事沧桑 一切都在变化中 所以 维持现状必然导致在变动的明天难以生存 42 安德鲁 葛洛夫 一个公司的成败取决于其适应变化的能力 前一个时代辉煌的巨星 往往是最后一个适应变化的人 在企业经历巨变时 现有的管理人员要想坐稳交椅 就必须从旁观者的角度来客观地看待形势 他们必须挣脱情感的羁绊 走过战略转折点 43 比尔 盖茨 80年代是追求质量的年代90年代是追求流程重整的年代21世纪前十年是讲究速度的年代什么是速度 速度就是变化 44 从20 70 10 引发的思考 通用电气 GE 的领导者必须懂得 他们一定要鼓舞 激励并奖赏最好的20 还要给业绩良好的70 打气加油 让他们提高进步 不仅如此 GE的领导者还必须下定决心 永远以人道的方式 换掉那最后10 的人 并且每年都要做 只有如此 真正的经营才会产生 才会兴盛 杰克 韦尔奇前通用电气董事长 首席执行官 45 组织变革与人的变革 组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相应的调整管理人员首当其冲理解组织是前提条件 46 制约企业发展的7S 战略 公司的计划或措施 系统的活动和资源的配置 公司的经营目标 结构 组织结构 部门设置 职责和职权的关系 制度 公司运作的方法和过程 如预算和控制 奖惩和晋升 规定的报告和例行程序 作风 主要管理人员为达成组织目标所采用的方法 花费的时间 包括组织的传统作风 人员 员工的素质 员工的分工 员工对企业的认同和忠诚 技能 公司的核心能力和主要人员的工作技能 共有价值观 组织灌输给成员 并由成员分享的目标和价值观 47 重新认识管理与管理者 管理是借力而行管理的效果与效率有效的管理者与成功的管理者 48 管理的定义 管理是计划 组织 指挥 协调 控制的过程管理是创建一种组织氛围 使人们在其中心情愉快地工作管理是一种态度 是对权威 创新和变革的态度 49 管理是渐进的过程 管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成 使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化 50 管理的实质 管理就是通过别人来实现预定的目标 51 管理者要分清 管人 与 做事 管理者不生产具体的 东西 他们生产构想 观念和看法 管理者通过做事来影响别人 52 不同层次管理者的职能 高层造势中基层做实基层做事高层出思想中基层出方法基层要技巧 53 判断一个管理者的真正价值 不仅在于他是否做出了成绩 而且在于他如何做出了成绩 通过下属的成长来做出成绩 是管理者的天职 54 因此 管理者更像教练 而不是选手更像导演 而不是演员更像指挥 而不是乐手 55 管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度 效率Efficiency把事情做对 做正确Dothethingsright效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings 56 管理科学的历史沿革 1古典管理 科学管理 理论2行为科学 人际关系 理论3系统管理理论4权变理论 57 泰勒的管理原则 100年前 用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法 与工人们衷心合作 保证步调的一致性 科学地挑选工人 并对他们进行培训 管理者和工人都应努力地承担更多的责任 管理者应该比工人更胜任工作 58 法约尔的14条管理原则 90年前 劳动分工职权和职责统一严格的纪律命令的统一目标一致个人利益服从总体利益公平的报酬 59 法约尔的14条管理原则 集中与分散相结合等级序列秩序和规范公正人员的稳定首创 创新 精神团结精神 团队精神 60 中国管理者面临的挑战1管理的新问题 管理者自身的变化员工的变化技术的变化消费者的变化竞争对手的变化组织规模的变化 61 对管理的影响 管理思想与方式 从经验到科学资源紧张 竞争者多管理的绝对可靠性降低 相对性增加 民主与参与管理任务不确定 管理制度灵活授权与控制的矛盾 62 对管理者的要求 因为忙碌 要有精力和体力因为交往 要懂交往规律和技巧因为困难多 要有强烈的动机因为工作杂 要能沟通和协调因为机会多 要会选择和决策因为要控制 要有权威因为团队运作 要懂组织理论因为系统运作 要了解宏观环境 63 管理者的能力模式 高层技术中层能力基层 人际能力 概念能力 沟通能力 64 中国企业管理者的能力模式 工程师的意识 销售员的技巧为什么 65 中国企业管理者的双重使命 用人育人职业化 66 任何人做任何事情都需要三种信息 做什么怎样做为什么做后两个问题中国人没有解决 67 中层主管的职能 理解与领会政策与意图了解下属心态支持下属工作配合同事工作沟通与协调监督与落实 68 用人的原则 认识自我认识员工 69 关于人的定律 一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作找准自己的位置 既是个人成功的关键 也是对组织有所贡献的前提 70 认识自我 我们都有惰性我们都容易自以为是我们容易站在自己的立场上看问题我们容易安于现状 不思进取 71 专业技术人员做管理的弱点 思维方式行为习惯兴趣爱好 72 认识自我 我的个性特点分析我的决策风格分析