绩效管理绩效信息的收集ppt课件.ppt

1 第六章 绩效信息的收集 2 教学目标 理解绩效评价表格中必须包括的几项基本构成要素 设计有效的绩效评价表格 基于在绩效评价表格中获得的信息确定员工的绩效总分 选择一个合适的时间段记录绩效 从而将其作为绩效审查的一个组成部分 确定在下属和上级管理者之间需要召开多少次正式会议来讨论绩效问题 3 理解利用直接上级 同事 下级 本人以及客户作为绩效信息来源的优点和缺点 知道如何处理运用不同绩效信息来源对同一位员工进行绩效评价时可能存在的意见分歧问题 理解导致绩效评价分数被抬高和压低的心里机制 理解通过实施培训项目有助于弱化因为有意或无意导致的绩效评价信息歪曲问题 4 一 绩效评价表格 表6 1绩效评价表格的主要组成部分 5 二 绩效评价表格的特征 简单性 绩效评价表格必须容易理解 容易管理 完成速度较快 清晰且简洁 相关性 好的绩效评价表格所包括的内容都是与工作任务和职责直接相关的内容 否则 它们会被视为一种管理负担 而不是一种绩效改进的工具 虽然不同绩效评价表格的格式和组成部分可能差异较大 但是仍然存在一些有助于使绩效评价表格变得特别有效的特征 它们是 6 描述性 绩效表格中的描述应当足够清晰 从而使外部的第三方 例如 评价者的上级或人力资源管理部门 也能够清楚地理解表格中传递的绩效信息 适应性 好的绩效评价表格允许在不同职能和不同部门的管理人员 根据本领域中的特殊需要和情况对其进行改编 这种特征会使绩效评价表格得到广泛的使用 全面性 好的绩效评价表格应当包含在整个绩效评价周期内与特定职位有关的所有主要绩效领域 7 定义清晰性 好的绩效评价表格应当做到 关于胜任能力和理想绩效结果的描述对所有需要评价同样内容的评价者来说是清晰的 这种特点强化了不同评价者以及组织的不同层级之间的评价标准的一致性 沟通性 绩效评价表格中每部分内容的含义 都要完整 准确地传达到所有参与绩效评价过程的人 时间导向性 好的绩效评价表格有助于阐明组织的绩效期望 它不仅关注过去 同时也关注未来 8 三 确定总的绩效评价等级 在获得每位员工的绩效总分时 主要可以采取两种战略 判断战略和机械战略 判断战略的基本程序是 首先对员工绩效各个部分的情况加以考虑 然后得出一个具有说服力的总体结论 这基本上是一个整体性决策程序 它主要依靠评价者的能力来生成一个公平且准确的总体分数 机械战略的程序是 首先考虑评价表格中每个部分的得分情况 然后简单地将这些分数加在一起 就可以得到绩效总分 在绩效评价表格中每部分的得分相加时 往往会给每个部分的分数赋予不同的权重 确定这些权重的依据是 被衡量的每个绩效维度在员工的总体绩效中具有的相对重要性 9 四 绩效评价周期和绩效会议的次数 关于绩效评价周期 专家建议每半年或每个季度进行一次绩效评价 绩效评价的最佳时机 第一种做法是 在员工进入组织满一年时或在此前后 对他们进行绩效评价 若是每半年进行一次绩效评价 则第一次绩效评价通常是在员工入职尚不满一年但是6个月时进行 第二次绩效评价则是在员工入职刚好满一年时或者是在这一时间前后进行 这种做法的最大好处是 管理者不需要一次填写完所有员工的绩效评价表格 不足之处是 由于对某些员工进行绩效评价的时间与对全体员工进行评价的通常时间不一致 因此 无法使绩效评价结果与报酬挂钩的时间和通常的财政年度起止时间保持一致 10 第二种时间选择是在一个财政年度结束时 采取这种做法的好处是 使所有员工的绩效评价表格都在同一时间里完成 这为在不同员工之间进行绩效比较以及报酬分配提供了便利 同时 个人的目标设定可以更容易地与公司的目标设定联系起来 这是因为大部分公司会将他们的经营目标与财政年度联系在一起 11 在整个绩效管理体系中 上下级之间的正式沟通面谈可以有以下六次 1 绩效管理体系正式启动会 2 员工自评会 3 标准绩效评价会 4 绩效加薪 薪酬审核会 5 开发计划制定会 6 目标制定会 12 五 绩效信息的来源 一 绩效信息的来源直接上司 组织中对中低层员工的绩效评估 95 是由他们的直接上司来做的 但有些组织已经认识到这种评估方式的缺陷 同事 同事的评估是最可靠的评估资料来源之一 原因 1 同事之间的行动密切相关 日常接触使他们对与自己一起工作的同事的绩效有一个全面的认识 2 同事的评估提供了许多独立的判断 同时也存在两个具体问题 一是友情偏见 二是有可能存在评价一致性问题 13 自我评估 让员工评估他们自己的工作绩效 与自我管理和授权观念是一致的 这种作法有助于消除员工对评估过程的抵触 能有效地刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论 但是这种方法的评估结果易被夸大 且难免存在自我服务偏见 直接下属 下级非常适合对自己的上级的领导能力 包括授权能力 组织能力以及沟通能力等做出自己的评价 组织通常还会要求下级对他们上级的以下几种能力作出评价 第一 扫除员工面临的障碍的能力 第二 使员工不受政治困扰的能力 第三 提升员工胜任能力的能力 这种信息来源的问题是由下级进行绩效评价的用意会对所提供的绩效信息的准确性产生影响 如果让下级作出绩效评价是为了进行管理人员的开发 而不是用于管理方面的目的 则下级提供的绩效信息会更加准确 14 全方位评估法 360度评估 这种方法提供的绩效反馈比较全面 员工在日常工作中可以接触到的所有人 如收发室人员 顾客 上司 同事等都可以成为评估者 对每个员工评估的数量少则3 4个 多的可达25个 大多数组织收集5 10个人 客户是绩效信息的另一个来源 从客户那里收集信息可能是一个成本很高且费力的过程 尽管如此 对于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作 例如 采购经理 供应商以及销售代表等 来说 由客户提供绩效信息非常有用 15 二 不同信息来源之间存在分歧 这是问题吗 如果从不止一个绩效信息来源收集信息 那么很可能出现绩效维度重叠现象 另一方面 每一个绩效信息来源又有可能仅评价只能由自己完成的那些独特的绩效维度 无论最终采用那种信息来源去评价某些绩效信息时 都应当让员工起到积极的作用 不同来源的绩效信息对同一位员工在某个绩效维度进行评价时可能存在分歧 这是因为不同的绩效信息来源在对同一位员工的同一种胜任能力进行评价时 所依据的行为指标可能是不同的 必须让员工知道组织所使用的每一种绩效信息来源是如何对自己的绩效作出评价的 如果发现不同的绩效信息来源对同一项内容的评价存在分歧 就必须对每一种绩效信息来源所提供的评价的相对重要性进行决策 16 六 评价者动机模型 提供准确评价信息的预期积极后果和消极后果 积极后果和消极出现的概率 积极后果和消极出现的概率 歪曲绩效评价信息的积极后果和消极后果 提供准确的绩效评价信息的动机 歪曲绩效评价的动机 绩效评价行为 17 一 动机模型 一位主管人员可能会为了达到以下目的而人为抬高绩效评价分数 使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化 激励员工 避免与员工产生对抗 将不想要的员工晋升出去 让自己的上级认为自己更优秀 18 一位主管人员可能会为了达到以下目的而人为压低绩效评价分数 警醒员工 教训不听话的员工 暗示员工应该考虑离职了 留下一份关于员工不良绩效的记录 19 通过分析上述模型可以看到 在绩效评价过程中可能会掺杂很多情感因素 同时绩效评价还会受到由评价者本人的目标和动机所推动的其他一些隐含因素的影响 因此 组织管理者必须通过一些激励手段来使评价者相信 对他们个人来说 提供准确的绩效信息要比提供不准确的绩效评价信息更有好处 20 二 评价者误差 相似性误差 绩效管理人员很可能对那些与自己有相似之处的人给予较高的绩效评价 这种相似可能体现在态度 偏好 个性以及包含种族和性别在内人口统计学特征方面 对比误差 当绩效管理人员将一位员工与其他人进行对比 而不是与事先确定下来的绩效标准进行对比时 称之为对比误差 即使采用绝对评价体系 也会出现对比误差 宽厚误差 宽厚误差发生在一位评价者对大部分员工或者所有员工都给予较高评价时 每个评估者都有自己的价值系统 在评估过程中发挥着标准的作用 相对于员工所表现出来的真实或实际绩效 有些评估者评分过高 有些则过低 前者被称为积极的宽厚错误 后者称为消极的宽厚错误 21 晕轮错误 晕轮错误或晕轮效应是指评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个人其他特质的评估 例如一个员工比较可靠 那么我们可能偏颇的认为他在别的方面也很出色 低区分度 评估者客观 准确的评估能力会受到社会区分度 即评估者评定行为的风格 的阻碍 评估者可以分为两类 1 高区分度者 能应用评定量表中的各个分数级别进行评估 2 低区分度者 评估者只应用量表中有限范围的等级 低区分度者倾向于忽视或缩小差别 他们看到的统一性比实际情况高 相反 高区分度者则善于最大限度的利用可得到的信息 从而能比低区分度者更好地定义差别和冲突 发现差异 22 前因误差与近因误差 前因误差指绩效评价结果主要受绩效评价周期初期阶段所收集到的信息的影响 近因误差是指绩效评价结果主要受到绩效评价周期后期收集到得信息的影响 负面误差 指评价者更重视负面信息而不是正面信息或中性信息 23 居中趋势误差 评价者只使用评价尺度中间的那些点 而避免使用评价尺度两侧的点 这种做法导致大多数员工或全部员工都被评为 合格 角色刻板印象误差 发生在主管人员简单化地基于员工所属群体的总体特征来对员工进行评价 24 三 通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 评价者培训计划的总体目标是 为评价者提供各种工具 从而帮助他们富有成效地执行绩效管理体系 因此 这些培训课程的设置应该可以帮助组织组织歪曲绩效评价信息现象的发生 这些培训课程必须包括与信息 动机和技能有关的内容 例如 从信息角度方面说 培训课程应当对整个绩效体系进行全面的讲解 从动机角度来说 在培训课程中应当向评价者提供这样的信息 即准确地对员工绩效进行评价将会给他们带来直接的利益和现实的好处 培训课程还可以向评价者传授如何实施绩效评价面谈的技巧 25 具体来说 培训课程可以涵盖以下主题 1 实施绩效管理体系的原因 这包括对整个绩效管理体系的总体阐述以及对这一体系所要达到的目的和它对全体员工的好处的说明 2 如何确认工作活动并加以排序 这包括如何实施职位分析以及如何理解最重要的职责和胜任能力等方面的信息 3 如何观察 记录以及衡量绩效 这主要包括观察方面的技能 比如怎样观察真正有效的行为 而不是被那些与所要评价的绩效维度不相关的其他行为分散注意力 同时包括关于如何填写绩效评价表格的技能培训 26 4 关于绩效评价表格以及绩效管理体系运行机制的信息 这包括对绩效评价表格内容的详细描述 以及对每一部分内容所要评价的对象的解释 还包括建议召开的绩效会议的次