八大浪费最新教材

八大浪費 IE學院標准系列教材之 2 前言八大浪費介紹避免八大浪費的對策 課程大綱 3 序言 1 2006年 我國GDP增長10 7 全年能源消費總量24 6噸標準煤 萬元GDP能源消耗1 21噸標準煤 比上年下降1 23 但是中國單位GDP的能耗比世界平均水平高2 2倍 國家發改委能源研究所專家周大地表示 中國這個發展道路如果再不去把資源環境土地水等這些長期約束考慮在內 以後這個發展是沒有空間的 按照 十一五 規劃綱要 2010年我國萬元GDP能耗要比 十五 末期下降20 今年的目標應該是下降4 5 左右 4 序言 2 1 我國人口數量大 使自然資源的人均佔有量都在世界平均值以下 典型的幾項資料有 淡水資源為世界人均的1 4 森林資源為1 9 耕地資源為1 5 45種主要礦產資源為1 2 2 按照目前全世界對化石燃料的消耗速度計算 這些能源可供人類使用的時間大約還有 石油45 50年天然氣50 65年煤炭200 220年 資源合理運用 降低浪費 刻不容緩 5 浪費定義 不增加价值 使成本增加的一系列活动 尽管是增加价值的活动 但所用的资源超过了 绝对 最小的界限 即超过了客户需要的生产所必需的任何设备 材料 人力和场地等资源 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 6 浪費的3種形態1 勉強 超過能力界限的超負荷狀態 會導致設備故障 品質低下 人員不安全 2 浪費 有能力 但未給予充足的工作量的未飽和狀態 人員工作量不飽滿 設備稼動率低 3 不均衡 有時超負荷有時又不不飽和的狀態 差異狀態 7 八大浪費 制造過量浪費 不良修正浪費 等待的浪費 加工過剩浪費 搬運浪費 在庫量過多浪費 動作的浪費 管理浪費 八大浪費 徹底分析浪費 徹底杜絕浪費 8 一 定義 是由制程控制不住 原材料質量差 保養計劃不完善 教育 訓練工作指導書不當 產品設計不合理 客戶需求不了解等造成的庫存材料的檢查及維修浪費 導致的影響 產品報廢 材料損失 人工設備資源損失 出貨延誤 客戶索賠 降價處理 信譽下降 市場萎縮 一 不良修正的浪費 質量成本管理 9 二 產生的原因1 設計不良 零部件之間參數不相匹配 可生產性 可制造性差 零部件不相容 2 工藝設計不合理 工藝設計有缺陷 容易產生不良品 檢測手段的局限性掩蓋了不良品蒙混過關 10 3 制造階段的現場管理 生產線頻繁切換導致錯用物料或工夾具 作業方法不標准 作業員熟練度不高 4 使用不合格的零部件 供應商品質控制不力 造成不合格品流 來料檢查部門檢查遺漏 不良品蒙混過關 過程中對來料不良缺乏認識和控制 使用了不合格品 11 5 對已發生的不良處理不當 沒有采用适當方法對應不良的產生 如停止生產線將不良公布于眾等 不徹查原因 只是處理一下就結案 品質意識不夠 沒有努力提高制程保証能力 對挑選 修理等浪費習以為常 在日常的作業條件中 每位員工都必須按標准作業 每個作業者都有責任确保自己作業的品質 12 三 如何減少不良的發生1 作業管理 標准作業指導書 標准作業 節拍時間 作業順序 標准持有 教育訓練 說給他听 做給他看 看著他做 反复訓練 2 异常管理 一旦發生异常即能快速感知 并且能及時的解決問題 經常使用的手法為 管理看板 3 斬首示眾 將不良品公布于眾 以警示及預防不良的再次發生 13 4 TQM TotalQualityManagement 全面品質管理 含義 以質量為核心 以全員參与為基礎 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者 員工 供方 合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一种管理途徑 思想基礎 PDCA循環 三全的概念 全面的质量概念 全过程的质量管理 全员参与 14 5 QCC QualityControlCycle 品管圈 含義 由工作在同一現場的人員自動自發的進行品質管制所組成的活動小組 在自我啟發和相互啟發的原則下 活用各種統計方法 以全員參加的方式不斷的進行维持及改善自己工作現場的活動 以達成改善品質 環境 效率及降低成本的目的 QCC推行流程 見下頁 15 16 6 首件檢查 當作業開始時 作業人員換崗時 机种切換時 模具刀具修理時 新產品試產等各种情況下都要進行首件檢查以防止批量不良的發生 7 不制造不良的檢查 從傳統的發現不良的檢查轉向不制造不良的檢查 主要采取 源流管理 自檢與互檢 全數檢查 防呆法 17 8 防錯法 不管由誰來做 都可以防止做錯的方法 它是標准化的一种高級的應用形式 即使有人為疏忽也不會發生錯誤 不需要注意力 外行人來做也不會錯 不需要經驗与直覺 不管是誰或在何時都不會出差錯 不需要專門知識和高超的技能 18 二 制造過量的浪費 一 制造過量的浪費1 定義 是由突發事件的預防 自動化使用不當 制程設定過長 生產計劃未平準化 工作負荷不平衡 超常規設計 多余檢驗等造成的制造過多 過早 過快于下一制程需求的浪費 2 后果 設備及用電 氣 油等能源等增加 放置地 倉庫空間增加 提早耗用原材料 利率負擔增加 搬運 堆積的浪費 管理工時的浪費 產品貶值 19 二 產生的原因1 過量計划 信息不准 計划錯誤 計划失當 信息傳遞不暢 制程反應速度慢 2 前工序過量投入 工序不平衡 看板信息錯誤 不是一個流作業 工作紀律 20 三 浪費的消除1 過量計划 計算機信息集成控制 准確掌控不良 報廢 率 制訂寬放標准和計划校正機制 縮短交付周期 CT 批量 2 前工序過量投入 生產線平衡 制訂單次傳送量標准 一個流作業 作業要求 四 意識的變革製造過多是最嚴重的浪費 它帶給人們一個安心的錯覺 掩蓋了各種問題 以及隱藏了由於等待所帶來的浪費 失去了持續改善的機會 要把製造過多當做犯罪看待 21 製造過多是源於下列無效的觀念及政策造成的 1 讓作業員有生產伸縮的充分空間 2 讓每一制程或生產線有提高自己的生產力的利益 3 因為有不合格品而想提高直通率 4 因為有多余的產能 所以容許机器生產多余所需的數量 5 沒有考慮到下一個制程或下一條生產線的正确生產速度 而只盡其所能 在本制程內生產過多的產品 6 因為引進了昂貴的机器設備 為折舊費的分攤 而提高稼動率 生產過多的產品 22 三 加工過剩的浪費 一 加工過剩1 定義 是由制程未按產品需求調整 客戶需求不明確 溝通不足 呈核過多 信息過量等造成的未給客戶產品和服務帶來價值的工作浪費 2 危害 人員 工時浪費 設備 机器的浪費 零部件 材料浪費 修理的浪費 不能按時完成 生產率低下等 23 二 浪費的种類1 品質過剩品質要求過高 超過了顧客的預期使用目標 2 檢查過剩沒有設置合理的檢查點 造成同一個項目在不同的位置反复檢查 或者要求不高的項目也重點檢查 3 加工過剩產品本身沒有要求或要求不高時 采取了高于標准的加工要求 4 設計過剩設計方案超出了預期使用效果 24 5 管理 監控過剩 管理 監控過剩表現為密度和頻度兩方面 對于人員 机器 材料 作業方法等沒有根据其特性合理設置監控頻度 造成間接作業人員比例過高 三 加工過剩的原因1 不確切了解客戶需求 2 加工能力水平不穩定 3 衡量加工水平困難 25 四 消除加工過剩點檢表 能否去除此零件的部分或全部 能否把功能結合或分割 能否把公差放寬 能否改用通用品或標准件 能否改變產品設計 能否改變生產方法 有沒有無效的作業 能否把檢驗省略掉 供應商是否适當 26 四 搬運的浪費 一 搬運1 定義 是由工廠布局不合理 生產流程理解不當 生產批量大 生產前置期長 儲存區域大等造成的物料搬運的浪費 若分開來講又包括 放置 堆積 移動 整理等動作浪費 由此而帶來物品移動所需空間 時間的浪費 人力 工具和設備的占用等 27 二 搬運浪費的產生1 工厂布局 物流動線設計 設備局限 工作地布局 前后工程分离 設計相容性等 三 改善對策1 合理化布局 輔助生產線的終點 應盡量接近供給對象的主生產線工序 充分探討供應各工序零部件的方法 研究空卡板 包裝箱 夾具等的返回方法 沿生產線設置大小適當的零部件暫放場所 28 不要忘記在生產線中設置檢查工序和修理工序 確保設備的保養與修理所需空間 沿生產線設置大小適當的零部件暫放場所 生產線的形狀受到產品和場地的制約 可從安裝 零部件供應 管理方面考慮 采用最為合適的形狀 29 2 搬運手段合理化 搬運原則 机械化原則 條件允許的話 應考慮使用机動車 卡板 這樣可以提高工作效率 降低勞動強度 自動化原則 使用電梯 傳送帶等方式運送 必要時設置聯動裝置或机械車 標准化原則 使用標准化的包裝箱 卡板 貨架 減少裝運時間 合理利用空間 均衡原則 均衡工作量 充分利用設備 直線原則 盡量縮短搬運距离 避免回流 30 及時原則 物品和情報結合并進行搬運 定量不定時与定時不定量搬運的合理設置 安全第一原則 作業規范化 做好員工培訓 尤其是机動車駕駛 佩戴防護裝置 頭盔 安全帶 勞保鞋等 搬運方法 善用傳送帶 定時搬運和定量搬運 搬運工具的合理化 31 5 傳送帶 32 3 搬運机械 動力型 皮帶拉 板條輸送帶 滾輪輸送帶等 33 手動型 台車 滑槽等 34 35 成型加工物流改善 半成品暫存區 辦工區 改善前Layout B C D E A 打包區 品檢區 半成品暫存區 送料區 改善后Layout 辦工區 36 五 在庫量過多的浪費 一 庫存產生的原因1 定義 是由生產效率不佳及不可預測性 產品復雜性 生產計劃未平準化 供應商交期不可靠 溝通不暢 獎勵機制等造成的庫存供應超過制程整體需求的浪費 空閑時多制造的部分 設備狀態良好時連續生產 認為提前生產是高效率的表現 認為有大量庫存才保險 37 2 傳統与精益生產方式對庫存的看法 傳統生產方式 存貨有時被比作為隱藏問題的水庫 當庫存的水位高漲時 管理者就感受不到問題的嚴重性 像品質的問題 機器故障 及員工缺勤 也因此而失去了改善的機會 38 精益生產方式 存货水位降低时 有助于发掘需要关注的地方 以及迫使要去面对处理的问题 此即是及时生产体系所追求的目标 当存货的水位持续下降至 一个流 的生产线时 改善 就成为每日必行的活动 39 3 在庫作為資產本來是有价值的 但過多則會面臨以下風險 降低資金的周轉速度 占用大量流動資金 增加保管費用 利息損失 面臨過時的市場風險 容易發生劣質 40 庫存三不不大批量生產不大批量搬運不大批量採購 41 二 減少庫存的思想庫存有兩大考慮因素 一是資金 二是占地面積 1 根據生產計划及交貨期分批購入原材料 保証最低庫存量 2 對于市場上通用的生產物料考慮即時生產即時送貨的方式 降低庫存3 做好在庫管理 控制在庫金額 4 定期盤點 5 庫存警示 42 減少庫存的方法 流线化生产 快速化生产 后拉式生产 平均化生产 三 減少庫存的方法 43 1 流線化生產 44 2 快速化生產應對快速多變的市場需求 企業必須面臨短生產周期 短交貨期的雙重壓力 快速物料配套系統 适時投產系統 快速加工系統 45 3 后拉式生產3 1前推生產方式3 2后推生產方式說明 生產指示工程在庫物流 46 4 平均化生產 分階段集中生產 平均化生產 47 六 等待的浪費 一 等待的浪費1 定義 是由工作不平衡 保養計劃不完善 換線頻繁 目視化應用不當 前工站質量問題 生產計劃未平準化等造成人員和設備空閑帶來的浪費 2 表現形式 生產線機種切換 時常缺料而使人員 機器閑置 生產線未能取得平衡 工序間經常發生等待 機器設備時常發生故障 共同作業時 勞逸不均衡 人 機 人 人 48 二 消除等待的浪費1 單元生產方式2 生產線平衡分析3 人机分析4 TPM 全員生產保養5 SMED 快速切換 49 1 單元生產方式 定義 又稱細胞生產 是一种小型的彈性很大的生產方式 具有建立容易 調整方便 切換時間短等特點 优勢 時間流失最少化 物流暢通 便于管理 降低成本 技術積累 50 單元生產方式的三种形態 屋台式 一個作業員就是一條獨立的生產線 51 逐兔式 一人完結 多人共用一條生產線 52 分割式 一人完結部分 多人協同完成整個生產過程 53 2 生產線平衡分析 改善方法 改善壓縮 分擔轉移 54 循環縮短 拆解去除 重排 55 案例分析 平衡率 75 3 平衡率 91 2 改善前 改善后 56 改善前 3 人机分析 57 改善后生產周期由7s壓縮為3s 機器利用率由14 提升至66 58 4 TPM 全員生產保養 TotalProductivemaintenance 建立健全的 追求生产系统效率化极限的企业体系为目标 从生产系统的整体出发 构筑能避免所有损耗 灾害 不良 故障等 发生的机制 涉及生产 开发 设计 销售及管理部门在内的所有部门 通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动 最终实现零损耗的目的 59 TPM的八大支柱 60 5 SMED 快速切換 定義 Singleminuteexchangeofdie 用最短的時間完成在同一条生产线或同一台设备生产的前一機種的最后一件良品与下一機種的第一件良品之间的换模过程 傳統切換的時間构成 30 准备和清理 5 装配和移开部件 15 测量 设置和校正 50 试运行和调整 快速切換的基本過程 區分內部操作与外部操作 將內部操作轉化為外部操作 优化切換操作的各方面 61 七 動作的浪費 一 動作的浪費1 定義 是由人機匹配效率不高 作業方法未標準化 設施布局不合理 工廠組織與后勤差 等待時額外 瞎忙 等造成的不為產品或服務帶來任何價值的人機動作浪費 如 生產作業時調整位置 翻轉產品 取放工具物料等不必要的動作浪費 62 2 發現動作浪費的著眼點 腳的動作 空步行 返回半步 踏出半步 站立不動等 物品運動 上下 左右 反轉 轉換方向 收存放置 手的動作 上下 左右 單手等待 重复 交替拿取 幅度大 不好拿 63 眼睛的動作 尋找 選擇 确認 辨認 盯住 注意 焦慮 身体的動作 回頭 彎腰 伸背 拉緊 大幅度動作 不安全動作等 64 二 產生的原因1 操作不經濟 動作不精簡 動作多余 2 設計不合理 可同時完成但未同時 不必要但被增加 可同規格但不同 未考慮調整 轉換 取放 物料需要翻找 65 三 動作分析1 定義 按操作者實施的動作順序觀察動作 用特定的符號記錄以手 眼為中心的人体各部位的動作內容 并將記錄圖表化 以此為基礎 判斷動作的好坏 找出改善點的一套分析方法 2 目的 發現操作人員的無效動作或浪費現象 簡化操作方法 減少工作疲勞 降低勞動強度 在此基礎上制定出標准的操作方法 為制定動作時間標准作技術准備 66 3 動作分析方法 目視動作觀察法 分析者直接觀察實際的作業實施過程 并將觀察到的情況直接記錄到專用表格紙上的一种分析方法 影像動作觀察法 通過照相和攝影 用膠卷和錄像帶記錄作業的實施過程 再通過放映 放像的方式觀察和分析作業動作的方法 67 4 動素的分類 第一類 第二類 第三類 有效動素 進行作業時必要的動作 包括伸手 握取 移物 定位 裝配 拆卸 使用 放手 檢查九种 輔助動素 包括尋找 發現 選擇 思考 預置五种 設法進行改善縮短時間 無效動素 包括拿住 不可避免的遲延 休息和可以避免的耽擱四种 此類動素不進行任何工作 盡量取消 68 5 案例分析打開啤酒瓶蓋動素分析表 69 1 人体動作 十個 作業時人体動作的有效利用1 1雙手并用原則 四 動作經濟22原則 70 1 2對稱反向原則 71 1 3排除合并原則不必要的動作會浪費操作時間 使動作效率下降 應加以排除 而即使必要的動作 通過改變動作的順序 重整操作環境等也可減少 72 1 4降低等級原則 人体各部分動作等級分類 73 手指 手腕 小臂 大臂 身体 74 1 5免限制性原則在工作現場應儘量創造條件使作業者的動作沒有限制 這樣在作業時 心理才會處於較為放鬆的狀態 75 1 6避免突變原則動作的過程中 如果有突然改變方向或急劇停止必然使動作節奏發生停頓 動作效率隨之降低 因此 安排動作時應使動作路線儘量保持為直線或圓滑曲線 1 7節奏輕松原則動作也必須保持輕鬆的節奏 讓作業者在不太需要判斷的環境下進行作業 動輒必須停下來進行判斷的作業 實際上更容易令人疲乏 順著動作的次序 把材料和工具擺放在合適的位置 是保持動作節奏的關鍵 76 1 8利用慣性原則 77 1 9手腳并用原則 1 10适當姿勢原則 78 2 作業場所布置 八個 作業區域合理設計布置2 1定點放置原則 2 2雙手可及原則 79 2 3使用容器原則2 4用墜送法原則2 5近使用點原則2 6避免擔心原則2 7環境舒适原則2 8按工序排列原則 80 3 工具設備 四個 從人因工程的角度出發對工具設備進行設計3 1利用工具原則 3 2工具万能原則 81 3 3易于操作原則 3 4适當位置原則 82 八 管理浪費 一 浪費的定義是由思維 企業文化陳舊 用人不當 培訓不足 低薪高流動策略等造成的資源及人員使用方面的浪費 二 管理上的問題1 管理工作不能 等 2 把無序變有序 3 協調不力 企業喪失凝聚力 4 讓閒置的 動 起來 5 應付現象最常見 6 拒絕 低效 反復發生 7 管理必須真正有 理 可依 83 三 浪費的產生管理能力 速度 執行力 速度 准度 精度 技術層次 認知高度 把握度 標准化 可行性 推廣度 企業素質 整体素質 四 浪費的消除培訓 理論聯系實際 認知 標准化 獲利壓力 可改善性 檢知 執行績效 量化分析 獎懲 獎則 罰則 執行制度 84 五 現場管理者的金科玉律1 當問題發生時 要親臨現場 2 檢查确認現場有關物件 3 當場采取臨時對策處置 4 追究真正原因并將其排除 5 標准化以防止再發生 現場 現物 現況 85 消除八大浪費的七個手法 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 均衡生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間 86 專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠30 1000人不是大型的垂直整合生產設施大型作業和官僚體系很難管理 87 群組技術 將零件 機器群組在一起代替工作要在不同部門的專業員工間移轉 一種浪費 參看圖表群組技術生產單元消除不同作業間的搬運及等候時間降低庫存及所需的員工數員工必須彈性地操作數種機器及製程 多能工 88 群組技術生產單元 89 源頭的品質 第一次就做對發生錯誤時立即停止製程或裝配線員工是自己的檢驗員 對自己的產出品質負責員工被授權去做自己的保養工作 直到問題解決供應商管理 90 即時生產 有需求時 生產所需物件且不超額生產 重複性製造 及時生產的理念如下 批量大小適宜典型批量 一天生產量的十分之一供應商一天送貨數次效益存貨投資縮小 前置時間縮短公司對需求變動可以更快反應品質問題亦可浮現JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題 91 均衡生產負