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管理循环培训 1 课程目标 学员学习本课程后应能 1 充分了解 管理循环在管理职务上的意义2 透析管理工作的障碍并有效解决 使工作更顺利3 依 管理八大步骤提升管理职能4 因 管理循环运用将组织效益极大化 2 xx 课程内容 xx 3 单元1 管理原则和过程 xx 4 组织的运作系统 管理功能 投入 Input 产出 Output 转换过程 TransformationProcess 5 xx 管理的意涵 组织 企业 学校或部门 是一种开放式的系统 Opensystem 影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂 不易预测与掌控 管理 management 的意涵是 管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力 来达成组织目标之过程 管理 是有效能地 effectively 与有效率地 efficiently 与他人共同完成任务的过程 process 管理 是点点滴滴追求企业合理化运作的过程 6 xx 管理的对象 对人的管理主要涉及人员分配 工作评价 人力开发等 对资金的管理主要涉及财务管理 预算控制 成本控制 资金使用 效益分析等 对物的管理主要涉及资源利用 物料的采购 存储与使用 设备的保养与更新 办公条件和办公设施等 对信息的管理主要涉及组织外部 内部信息的快速收集 传递 反馈 处理与利用 发展趋势的准确预测等 对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发 引进与使用 各种技术标准和工作 方法的制定与执行等 对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率 在最短的时间内达到组织目标等 对信用的管理 如通过组织的实践活动 媒体宣传和从事公益事业等手段 树立本组织良好的社会声誉和社会地位 为组织目标的实现创造良好的环境 xx 7 对管理的误解 将管理当成 理论性 抽象性 精神性 将管理当成 管制 限制 钳制 将管理当成高阶层或某些阶层的事 并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理目的 目标之明确 将管理局限于 爱拼才会赢 不重视方法 完全用ZJD 直觉 经验 胆识 不重视QC 品管 手法 xx 8 管理活动的分类 按目的分类 管理活动分 维持改善 xx 9 维持是遵照标准执行工作 并针对结果的异常状态 采取措施使其恢复正常 稳定 状态 使实力能稳定地发挥出来 此为管理活动的基本 改善是打破现状 改变做法 提高实力 将目标放在较现在水准高的地方 不管是维持活动或改善活动 皆须转动P D C A管理循环 能自主性地转动P D C A从稳定中求发展 单位的Q C D M S 品质 成本 效率 士气 安全 的实力才能不断提高 管理能力才能不断地进步 管理的目标 提升组织 部门 产出的效能 effectiveness 做对的事 dotherightthing 组织发展方向 经营策略的选择决定组织应该做什么事 排定事情的轻重缓急 是组织中各级管理者之要务与责任 提高组织营运 部门 的效率 efficiency 把事情做对 dothethingright 做事方法的选择组织之投入资源与产出比 10 xx 情景测试 地上有一滩水 当你发现地上有一滩水时 找找看那里漏水 设法清除 另抽时间仔细了解 看看是什幺样的水 想想看 或问问看 该不该有水 xx 11 你会怎么做 高 低 低 高 组织效率 组织效能 组织效能与组织效率 xx 12 过程输入 输出的思路 系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划 实施 检查 处置 xx 13 小结 让我们做得更好 是企业的信念 也是对全球作出的承诺 除了提供更好的产品和服务外 致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大 那么我们怎样才能实现我们的信念呢 在我们的工作中 我们必须坚持持续不断的改善 Kaizen 精神 运用PDCA循环 不断地改善我们的工作质量 产品质量及服务质量 以达成顾客满意 xx 14 单元2 PDCA管理概述 15 xx xx 16 PDCA源由 什么是PDCA循环 PDCA循环分为四个阶段 P 计划 根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和行动计划D 实施 实施行动计划C 检查 根据方针 目标和产品要求 对过程和产品进行监视和测量 并报告结果A 处置 指新作业程序的实施及标准化 以防止原来的问题再次发生 或设定新的改进目标 xx 18 A P C D P D A C P A D C P A C D PDCA循环的4特点 1 大环套小环 小环保大环 互相促进 推动大循环 xx 19 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCA循环的特点 2 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环 每转动一周 质量就提高一步 xx 20 PDCA循环的个特点 3 PDCA循环是综合性循环 4个阶段是相对的 它们之间不是截然分开的 4 推动PDCA循环的关键是 处置 阶段 xx 21 解决问题的流程 ProblemSolvingProcess 改善循环 改善 维持 质量水平 时间 维持 1 管制5M2 纪律 落实标准3 第一次就做对事 质量提升 SDCA PDCA 解决问题八大步骤 改善 1 设定目标2 行动方案3 消除浪费 PDCA运转 维持vs改善 22 xx PDCA循环解决问题的八个步骤 步骤1 分析现状 找出存在的质量问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法步骤2 分析产生质量问题的各种原因或影响因素2 1寻找可能的影响因素并验证步骤3 找出影响质量的主要因素3 1比较并选择主要的 直接的影响因素步骤4 针对质量问题的主要因素 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 xx 23 PDCA循环解决问题的八个步骤 步骤5 实施行动计划5 1按照既定的计划执行措施 协调和跟进 5 2收集数据 xx 24 PDCA循环解决问题的八个步骤 步骤6 评估结果 分析数据 6 1结果同目标相符吗 6 2每项措施的有效性如何 6 3哪里还存在着距离 6 4我们学到了什么 确认措施的标准化确认新的操作标准 xx 25 PDCA循环解决问题的八个步骤 步骤7 标准化和进一步推广7 1采取措施以保证长期的有效性7 2将新规则文件化 设定程序和衡量方法7 3分享成果7 4重复解决方法 交流好的经验 步骤8 提出这一循环尚未解决的问题 把它们转到下一个PDCA循环8 1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题 把它们转到下一个PDCA循环 xx 26 PDCA应用之一 供应商管理 使用文件 1 QSA2 QPA 供货商评鉴 Survey 选择 供货商分级A级B级C级D级 使用文件 1 分级标准2 厂商分级List 订单重分配 厂商驻厂协 定期稽核 使用文件 1定期稽核计划2 稽核报告 供货商评比 大会1 IQCLRR2 产线Lossrate3 品质异常件数4 落实度5 配合度 使用文件 1 评比标准2 供货商评比表 使用文件 1 协辅手册 P D C Action 厂商重新分级 厂商列入QVL合格供货商名录 27 xx PDCA应用之二 项目管理 Plan 计划 项目需求及推展计划制定 各部门需求调查及配合方式讨论 制定信息传递机制内容及互通时机提交部门讨论 修正各部门意见并提出初步信息传递机制 依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开 信息传递机制检讨及更新 标准化 按照检讨后的信息传递机制 Do 实施 Check 检查 Action 处置 28 xx PDCA应用之三 ISO系统 ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的 29 xx 单元3 PDCA循环八步骤详解 30 xx 计划 步骤1 1 确认问题 目的 对问题进行切实可行的定义输入 管理层设定和提出的最初的问题过程 1 评审现有的描述问题的数据2 收集团队的反馈 其它实际数据3 如果可能 去调查一下问题4 完整的描述 何事 何地 何人 何时 如何 六何法 5 确认如果问题得到解决 情况会有什么变化 xx 31 输出何事 问题描述 有什么现象 何地 发现了问题 何人 同这个问题有关 何时 从何时开始 重复发出 为何 问题是重要的 如何 用 个数 PPM 时间等术语量化清晰的问题定义 记录在项目记录上 流程图 xx 32 工具问题陈述5W1H流程图 xx 33 提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题 TOOLS 计划 步骤1 2收集和组织数据 目的 收集数据以便更好地理解问题过程 1 用头脑风暴法收集所需要的数据2 画流程图3 准备数据收集计划 何人 何事 何时 如何 4 执行计划5 用直观的形式组织数据 图表 曲线 排列图 6 分析组织好的数据 xx 34 输出 步骤1 3的输入 所有描述问题的图表对问题完整的描述 xx 35 工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形 xx 36 提示要明白你为什么要作这些图形 要避免没有目的地滥用图表 戴明 TOOLS 检查表 收集和组织数据 xx 37 作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 如何将我们对问题的看法转化为事实 检查表用于活动起始时捕获事实数据 检查表由员工根据数据收集计划填写 来描述情况 排列图 描述问题的相对重要性 xx 38 作用问题的各个部分的相对重要性如何 问题解决的出发点应该是什么 我们应该将注意力放在什么地方 控制图 了解在一个工序中的变异情况 xx 39 作用在质量诊断方面 可以用来度量过程的稳定性 即过程是否处于统计控制状态 在质量控制方面 可以用来确定什么时候需要对过程加以调整 而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态 在质量改进方面 可以用来确认某过程是否得到了改进 上控限 中心线 下控限 超出控制界限 时间 单位 控制图偶波Vs 异波 作用某个具体影响出现的频率是多少 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 超出规格的频率是多少 考察工序能力 估算生产过程不合格品率 了解工序能力对产品质量的保证情况 直方图 描写质量特性数据的分布状态 xx 40 其他图表 分析和表述不同类型的数据 xx 41 作用随着时间的变化 数据呈现什么样的趋势或形态 均值随着时间变化了吗 结果随时间变化吗 具有周期性吗 同类似情况相比 某个时段 班次或操作活动是不是有更多的问题发生 计划 步骤1 3设定目标和测量方法 目的 清晰地界定和确认目标过程 根据数据分析 确认问题陈述和相关联的目标 时间 成本 质量 和测量方法同管理层确认目标 xx 42 输出 步骤2的输入 管理层认可的 可测量的目标 xx 43 举例说明何事 对产品A59 有2个客户报告发现屏幕花缺陷 何地 花痕是在客户的最终检查人发现的 未包装 在射线管厂的检查中未发现花痕 何人 客户X和Y 货仓 运输 包装 何时 对客户X是老问题了 对客户Y 自9月份以来是第一次发现多少 客户X是500ppm 9月份跳到3800ppm 以前客户Y没有报告该缺陷 9月份跳到2900ppm目标 在3个月内将此缺陷降为0 xx 44 提示在这个阶段不要匆忙下结论 计划 步骤2 分析原因 目标 寻找可能的原因和确认根本原因过程 1 用头脑风暴法找出所有可能的原因2 组织数据 因果图 3 根据因果图选择 通过小组讨论 2至3个主要原因4 对主要原因进行进一步的分析 5why s5 通过试验和测量确认 所选择的原因是问题真正的原因 根本原因 xx 45 输出 步骤3的输入 经过确认和测量的问题的原因 xx 46 工具头脑风暴排列图因果图散布图5why s xx 47 提示不要匆匆忙忙就排除原因 TOOLS 头脑风暴 分析原因可以使用的工具 xx 48 头脑风暴 所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法 观点 但不评论 不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织 归类和评估 激发灵感 集体创造思维的方法 49 xx 作用用于辨认问题的症结所在 和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因 在规模上哪些因素是重要的 哪些因素是可能被项目小组所解决的 在我们行动目标里 哪个具体的 原因 或问题的导火线是我们想要解决的 因果图 特性要因图 xx 50 描述造成某个具体问题的可能原因 散布图 作用确认两个变量是否相关 变更之间关系的性质是什么 xx 51 变量1 变量2 研究成对出现的两个变量之间的相关关系 5why s 作用打破沙锅问到底 连续的why越接近根本原因 更全面的思考问题的各个层面 xx 52 确认问题的主要根源 why why 因果图范例 体制不顺 过度投资 地方保护 其他意外原因 产品滞销 态度不佳 采购质量 方便 计划不周 协调不好 激励不力 控制不利 与销售商合作障碍 产品宣传不利 管理不佳 销售方式落后 非正常竞争机制 人为假冒伪劣 法制不健全 市场定位不准 舆论导向 经济萧条 税负太重 宏观管理不利 走私严重 消费习惯突然改变 营销不力 外部环境不利 服务欠佳 设施落后 销售费用高 售后服务跟不上 管理费用高 产品价格过高 目标利润太高 财务费用高 制造成本高 竞标 材料费高 车间费用高 人工费高 厂房 人员 制造质量 设备 存 运 储运 功能 寿命 外观 安全 设计质量不符合要求 质量不符合要求 xx 53 计划 步骤3 找出影响质量的主要因素 目的 比较所有可能的原因 然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程 1 收集所有的影响因素2 收集和整理所有的末端因素3 评估是否这些末端因素是可控的 4 对末端因素逐条确认5 找出真正影响问题的主要原因 xx 54 输出 步骤3 2的输入 主要原因 xx 55 工具排列图散布图关联图 亲和图矩阵图实验设计法 xx 56 提示原因仅限于那些对质量有直接影响的 TOOLS 关联图 xx 57 作用表明因素与因素之间 区域与区域之前 或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素 而是使得每个项目都和许多其他部分关联 从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联 对末端原因逐一验证 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素 解决关系复杂 因素之间又相互关联的原因与结果的技术 亲和图 xx 58 作用归纳思想 认识事物打破现状 提出新的方针计划组织贯彻方针 将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类 汇总 作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料 设备 工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等 矩阵图 xx 59 以矩阵的形式分析问题与因素 因素与因素 现象与因素间相互关系 计划 步骤4 1寻找可能的解决方法 目标 确认所有可能的解决方法 以及简单 快速地验证这些方法的可能性过程 1 用头脑风暴法获得所有的解决方法2 针对主要原因验证所建议的解决方法3 选择那些最佳的备选方法4 明确描述解决方法5 决定简单的验证是否可能 xx 60 输出 步骤4 2的输入 关于解决方法的简明清单 xx 61 工具头脑风暴和投票法 xx 62 提示解决方案限制在10个以下 TOOLS 投票法 1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票 而3票分别标上1分 2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留 选择解决方案的一种技术 63 xx 计划 步骤4 2 测试和选择 目标 选择将要实施的最终解决方法过程 1 决定和执行针对简便验证方法的验证计划2 确认验证结果3 建立挑选矩阵图4 作出最终选择5 如有必要 同管理层确认所选方法 xx 64 输出 步骤4 3的输入 按优先顺序排列的经挑选的方法 方案 有待执行 xx 65 工具数据收集散布图决策矩阵 xx 66 提示制订准则以便优先顺序的统计 TOOLS xx 67 决定评估准则 决策矩阵 决策矩阵 加权评选法 ManagementTrainingProgram 68 计划 步骤4 3提出行动计划和相应的资源 目标 建立有效的和可操作的行动计划过程 对每一个解决方案 界定 做什么 谁去做 何时完成 需要哪些资源 预期结果是什么 xx 69 输出完整的行动计划 xx 70 工具行动计划甘特图 xx 71 提示确保必要的协调 以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员 应和该责任人分享相关信息 TOOLS 行动计划 界定 何事 何地 何人 所需资源 何时 预期结果 xx 72 甘特图表示将要推行的各个步骤 以及每个活动开始和结束的时间 关键项目间的联系 流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系 甘特图推行计划 xx 73 xx 74 范例 新产品上市进度甘特图 实施 步骤5 实施行动计划 目标 将措施付诸实施过程 1 实施培训和信息计划2 在实验的基础上实施措施3 评估结果4 措施的全方位应用5 检查所有措施的完成情况 xx 75 输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据 xx 76 工具行动计划甘特图 xx 77 提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化 TOO