绩效管理：“8+1”绩效量化模式【柏明顿人力资源管理咨询机构董事长.胡八一】

课程意义 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题，为什么？缺乏一套真正具有实操意义的工具！ 胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式 “ 8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。“ 8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程通过咨询案例的方式向大家 展示绩效管理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。 课程目标 通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 掌握绩效量化的技术与技巧 2. 了解绩效体系的运用与操作 讲师简介 胡八一 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师；国内著名人力资源管理实务专家，业内誉称“中国人力资源管理实务第一人”。 2003年全国十大培训师之一；2004年全国十大杰出人力资源顾问师之一。曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务。 咨询 与培训客户：西门子、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、美的股份、三菱重工、松下万宝、日立电梯、集团、金霸王电池、博世工具、联合利华、三洋科龙、美涂士化工、蓝威龙集团等一千多家。 课程提纲 通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 绩效考核简论 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容 第二讲 如何确定考核项目 归纳法 1绩效量化的八个因素 2如何从岗位说明书中归纳考核项目 3考核项目的四大导向 第三讲 如何选择计 算公式 数理法 1如何从工作计划中归纳考核项目 2如何从组织要求中归纳考核项目 3如何列具考核项目的计算方式 第四讲 如何界定项目内涵 逻辑法 1界定项目内涵的必要性 2界定项目内涵的六个步骤 第五讲 如何建立考核指标 标杆法 1如何确定考核项目的数据指标 2确定考核项目的三个指标 3确定考核项目数据指标的方法 第六讲 如何分配项目权重 权重因子法 1确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则 3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项 第七讲 如何制定考核评分规划 演绎法 1.前言 2.制定考核项目评分规则的方法 第八讲 如何明确绩效数据来源 聚集法 1.考核项目评分规则中的扣分制 2.项目考核中的责任关联索赔 3.定位绩效考核中的数据来源 第九讲 如何区分考核周期 统筹法 1.如何确定不同项目的考核周期 2.对策案例分享 第十讲 绩效考核系统的执行（一） 1.绩效考核八因素运用实例 2.考核结果的运用（上） 第十一讲 绩效考核系统的执行（二） 1.考核结果的运用（下） 2.评估考核环境 (上 ) 第十二讲 绩效考核系统 的执行（三） 1.评估考核环境（下） 2.实施绩效考核 3.绩效改善面谈 4.绩效指标调整 第 1 讲 绩效考核简论 【本讲重点】 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容 人力资源管理的最大缺陷 1人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。 2非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企业 中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化 ，比如，一个绩效考核表， 20 家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。 传统考核和量化考核 1绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。 第 三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭 上级的感觉，不能实现量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在 的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。 【案例】 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分 非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了 200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化 ，而历史发展的必然规律就是清晰 混沌、混沌 清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。 【案例】 中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很 生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解 决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。 3.传统考核与量化考核的区别 传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别： 传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如：德、能、勤 表 1-1 传统考核表 绩效 工作完成的质 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 工作完成的量 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 工作态度 作风纪律 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 积极性 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 责任感 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 协调性 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 周全性 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 能力基本基础知识 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 专业知识 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 考核 能力 专业技能 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 体力 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 工作能力 理解能力 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 交际能力 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 计划能力 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 统筹能力 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身 图 1-1 量化考核示意图 表 1-2 量化考核明细表 考评项目 核算方 式 目标 % 配分 资料 定量部分 销售计划完成率 实际销售额 /计划销售额 =A 100 50 财 务 部 新客户销售额比例 本期新客户销售额 /上 期新客户销售额 =B% 120 20 工程款项回收率 实际回收款 /应收款 =C% 99.8 20 市场销售费用率 市场销售费用 /销售额 =D% 8 10 定性部分 市场研究、规划、实施的有 效性 评审市场调研、市场分 析等报告 8 总 经 办 经营手段与方法不断改善的 有效性 评审制度和文件，考核 实施效果 4 客户管理与沟通的有效性 评 估效果 4 4.考核的内容 考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。 图 1-2 考核评估的主要内容 【案例】 杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是 价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？ _ _ _ 见参考答案 1-1 5.考核的工具 很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高效率、降低成本。 图 1-3 平衡记分卡考核 图解： 平衡记分卡是一种考核工具， 它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对 这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。 6.考核的收益 绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有 进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。 1.人力资源主管的责任 建立考评体系 ,如考评政策、规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考 评的技能 监督考评体系的运行，更新考评系统 2.直线主管的责任 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？ _ _ _ 见参考答案 1-2 第 2 讲 如何确定考核项目 归纳法 【本讲重点】 1绩效量化的八个因素 2如何从岗位说明书中归纳考核项目 3考核项目的四大导向 绩效考核量化的“ 8+1”技术 “ 8+1”指的是量化绩效考核所需要的 8个要素和 1张表格。这 8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。 图 1-4 绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。 从职责描述中归纳 1.职责应有相应的文档、表格和行为 岗 位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。 以工业工程师的岗位说明书为例，图 2-1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。 图 2-1 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 【案例】 有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。 再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责 引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后 ，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。 2.选择关键项目的三大原则和工具 图 2-2 选择关键项目的原则和工具 图解： 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为事例。但是，一个岗位往 往有多项职责，多的将达到 20 多项，有 30 多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。 3.考核项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组 织关注某个或某些问题，向某些方面发展。而考核的导向作用往往通过考核项目来完成。通常情况下考核项目具有四大导向。 【案例】 合理利用成长导向 成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。他们每个月都进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不与工资挂钩。对于 每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理，而是 坐下来好好面谈，分析原因，并制定下周的计划。 此外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改善现状。为此，公司还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。 图 2-3 考核项目的四大导向 4.描述考核项目的三个维度 图 2-4 描述考核项目的三个维度 图解： 考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，通常从三个维度进行说明：质量、成本和实效，即 QCD。表 2-1具体描述了 IE 考核项目的考核标准。 表 2-1 IE 考核项目的衡量 IE 工程师考核项目名称 考核项目名称 项目名称 1 标准作业指导书 编写及时完成率（时间） 编写内容准确率（质量） 2 产能提高的程度 产能提高率（ 时间 /效率） 人工成本降低率（ 成本 ） 3 第 3 讲 如何选择计算公式 数理法 【本讲重点】 1如何从工作计划中归纳考核项目 2如何从组织要求中归纳考核项目 3如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1.为什么需要从工作计划中归纳考核项目 考核项目不 能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。 2.如何从工作计划中归纳考核项目 通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。 表 2-2 从工作计划中归纳考核项目 表析： 通常情况 下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如果不能够及时完成，将会影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、较重要的工作应该作为考核的项目。 从组织要求中归纳 1.为什么要从组织目标中归纳考核项目 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。 以降低成本为例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项 ，但是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两者的补充。 2.如何从组织目标中归纳考核项目 行业不同，组织要求的考核项目不同 表 2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战 略 重 点 关键绩效项目 七大行业的经营 侧重点与KPP 说明：左表仅以柏明顿咨询客户为例 男性休闲服装 品牌运作，以专卖店的方式销售 专卖店增长率 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 款式开发完成率 快速反应，即时上市 生产进度达成率 出口小型家电 为客户 OEM 争取世界著名品牌 客户质量 规模化生产，力求降低成本和费用 成本降低率 准时出货，缩短生产周期 出货准时率 装修涂料 环保，让顾客放心使用 环保指数达标率 品类齐全，适应个性化装修 产品开发完成率 运用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率 通信软件 先有一流的人才，才有一流的技术 招聘合格率 产品的功能领先，性能稳定 新产品销售额 日用化工 密布销售网点，遵循就近消费原则 销售网点增长率 产品多样化，功能新颖 产品开发完成率 价格合理，走大众化道路 配方成本降低率 空调塑料配件 稳定现有客户，增加同一客户购买数量 客户用量占有率 进一步降低成本，以价格争取新客户 制造费用降低率 准时交货，配合客户“ 零库存”运作 交货准时率 家养饲料 增加加工网点，降低运输成本 收购加工厂个数 以质量为基础 ，打赢价格战 材料成本降低率 增加对大用户的直销，减少流通环节 大用户销售增长率 表析： 俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。 【自检】 请您回答下面的问题。 请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目。 _ _ _ 发展阶段不同，组织要求的考核项目不同 表 2-4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 创 建期 发展期 成熟期 衰退期 战略重点 力求产品差异化个性；令顾客接受你的产品 扩大生产规模；提高销售数量 降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色 减少投入和回收投资；解决内 外部矛盾 各职能市场 营广告宣传的有效性；经销商开发完成率 销售计划完成率；货款回收率 销售利润达成率；新产品销售额完成率 呆账发生控制率；销售费用控制率 部门关键绩效项目 销 产品 研发 产品功能 /性能优越性；产品技术指标达成率 产品开发达成率；中试一次性合格率 产品改良项目达成率；替代部件成本降低率 产品替换进度达成率；库存材料利用率 产品 制造 作业标准化完成率；产成品最终合格率 生产计划完成率；准时出货率 制造费用降低率；产品一次性合格率 生产周期缩短率；产品库存降低率 财务 管理 融 资计划完成率；财务制度建设完成率 流动资金周转天数；财务支持满意度 运营成本降低率；应收账款控制率 不良资产控制率；呆账回收率 人力 资源 人力资源规划有效性；培训计划完成率 招聘计划完成率；人均生产增长率 人力成本降低率；人员流失率 劳动纠纷次数控制率；人员淘汰 /替换达成率 表析： 对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，所以从组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，所以组织所要求的考核项目也不同。 对于一个刚刚建立的制 造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化的生产，所以开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水线。 对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部门的费用控制率和人员控制率也很难计算，所以，考核这些意义不大。 对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企业快关门，或者是不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成了考核的重点 。 所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规划入手。 【自检】 请您回答下面的问题。 在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，但是不可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有一个最优的量化选择呢？ _ _ _ 见参考答案 2-2 列举计算公式 在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果数据不是来源于任意的设定，而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的。归纳起来有三种。 1.倒 扣型计算方式及应用 要点描述 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款 20 元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣 20 元，直到 本项扣为零分为止。 优点 倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。 【案例】 倒扣型计算方式的缺陷 易挫伤责任者的积极性 比如 ，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及时配分为 5 分，第一次不及时扣 2 分，第二次不及时扣 3 分。如果出现两次不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这样以来，就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去了原有的目的。 不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该项得分为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做 5 次资料制作，实践证明这一规定是 合情合理的。但是假如在生产的旺季，该岗位需要做 50个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该岗位取得的实际绩效了。 再比如，以生产产品为例。 假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚 10元钱。在正常的情况下，每人每天生产 100个产品。到了旺季，每人每天需要生产 1000 个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会出现工资为零的情况。本来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。 适用情景 考核是以目标为导向的管理 手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况： 较重大禁止发生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，所以可以采用这种方式。 2.统计型计算方式及应用 要点描述 统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到 5分钟不算迟到，早退 10 分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后 再界定一个分数。 优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间 5分钟之后报到的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就可以了。 不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。 适用情景 统计型计算方式较适合于以下两种情况： 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目 3.比例型计算方 式及应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百 分比值。比如公司规定员工正常出勤为 28 天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。 优点 比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为 10，那么生产 100个产品，可出 10个次品，生产 1000个，允许出 100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所 具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。 不足 比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。 适用情景 比例型计算方式较适合于以下四种情况： 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 【案例】 不要盲目使用比例型计算方法 珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑话。该公 司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接错率。公式为：电话接错率接错的电话接电话的总次数，考核接错的（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也没有必要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占有率本公司的产品销售总台数市场总台数。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的，只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。 表 3-1 列举计算公式的三种方法比较 要点 描述 优 点 不 足 常用之处 比例型 实际达成值与预期值之比 绩效目标与计算结果往往是一个百分比值 通过公式计算， 结果比较精确 强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度 公式不易列准确 分子、分母数据收集难度大 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 统计型 将结果统计形 成一个数值 绩效目标与计算结果往往是一个数值 列出数据收集范围 与统计方式即可，易操作 不易体现实际达 成与目标之间的比例关系 绝对数据比相对值更 具有考评价 值的项目 运用比例型时数据收集难的项目 倒扣型 不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除 操作简便 数据来源直观 偶然性大 增分的可能性小 ，易挫伤责任者的 积极性 常用于较重大禁止发 生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 【自检】 请您回答下面的问题。 请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的计算方法和公式。 _ _ _ 见参考答案 3-1 【案例】 正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备就是 在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。 在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键设备 50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准允许一个月停机 700 台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。 有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用（当期单位时间产能上期单位时间产能）上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为如何保障所列公 式是科学的。 _ _ _ 见参考 答案 3-2 第 4 讲 如何界定项目内涵 逻辑法 【本讲重点】 1界定项目内涵的必要性 2界定项目内涵的六个步骤 界定项目内涵 【自检】 请您回答下面的问题。 请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟？ _ _ _ 见参考答案 3-3 1.界定项目内涵的原因和界定的内容 界定的原因 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核具有重要意义。但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外 项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。 界定的内容 界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。 【案例】 界定项目是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为 100%或 99.9% ，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说 20%或者 80%，他们很少认同采购部的结果。 为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是 按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。 2.界定项目内涵的方法 项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。 图 3-1 项目内涵界定的六步骤 图解： 提出问题是解决问题的前提。当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如员工离职率，或者员工外部流失率，这些常识性的东西如果要界定是比较困难的。比如录职的人数，录职的 标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不需界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。有很多概念，并没有惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则往往不是哪个人所规定的，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，且符合实际情况。有些时候，协商的 内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要将拟订的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，应将它们附在其后。 项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。 第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不 必界定那么清楚。 第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰 混沌、混沌 清晰的一个过程。 【自检】 请您回答下面的问题。 请界定一下培训满意率。 _ _ _ 见参考答案 3-4 第五讲 如何建立考核指标 标杆法 【本讲重点】 1如何确定考核项目的数据指标 2确定考核项目的三个指标 3确定考核项目数据指标的方法 项目目标的分类 在通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。比如，让员工了解组织可以接受的最低限度；让最后得分可以突破 100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高指标奖项奠定基础；便于运用数学公式计算绩效得分等。 1.最低目标的设立 图 4-1 最低目标的设立 图解： 设立此项目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制地滑下去，如果超过这个限度公司就不允许了。或者说是为了很明确地告诉 员工：在这个岗位上他是不合格的人员，以便员工及时认识到自己的问题。 2.最高目标的设立 图 4-2 最高目标的设立 图解： 设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。 同时，设立最高目标也是派发奖金的基础。以销售额为例，考核目标规定如果完成销售目标的 90%，就可以得到 100分，而完成 110%，可得到 120分。超过 110%之后，就可以引进奖励了。因为这个目标已经大 大超过公司的期望了，而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人。 3.考核指标的设立 图 4-3 考核目标的设立 图解： 考核指标是指组织的正常期望，并且 70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的 100%。 企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核目标很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。 确立项目目标的方法 项目目标的确立概括起来有三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法。在使 用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。 【自检】 请您回答下面的问题。 为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法？ 产品直通率、生产周期、及时检验率、市场占有率、货款回收天数、品牌知名度。 _ _ _ 见参考答案 4-1 1.内部历史数据法 内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。 这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的，如果是公司不可控的数据， 那么就不能作为标准。 2.外部竞争数据法 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、货款回收天数。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，可能历史数据具有一定的参考作用，但是，实际上往往由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如，成本节约率去年是 2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为 10%。 【案例】 内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为例，从第一块材料到最后成品是否合格，所有的流程和结果都可以通过工程部、品 管部、制造部这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是 30 天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求 15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是 30天，而现在市场上都是 60 天。很明显，如果公 司还采用 30 天，就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。 3.假设 求证法 假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。通过试行阶段求证一个结果出来，这是一个比较常用的方法，尤其是在量化的绩效考核推行之前，很多数据由于以前的算法和现在的算法的差异已经不能再使用了，这时可以采用此种方法。 此外 ，此种方法还常用于具有较大战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度。在具体的做法上，它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。 【案例】 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标 在制定绩效考核指标的时候，很多人喜欢说：“这是不可能的。”事实证明，对于下属而言，采用这种方式是不正确的。因为上级下达的目标往往是不可改变的。这些目标往往是公司出于整个公司发展需要或者市场竞争的需要制定的，运用了假设求证法。此外，说不可能常常会引起反感。正确的处理方式是针对假设求证法的特点，采用先接受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。出于发展或者竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。 比如有个中国人在美国拿到绿卡后，回到国内做 GE 的医疗设备代理商，负责华南地区的医疗设备专卖。经过努力，去 年实现了销售收入 4000 万的业绩。但是，这一业绩并没有给他带来过多的喜悦，因为 2005年公司给他定的目标为 1.5 亿，增长了 3 倍多，并规定如果完不成任务，他将被取消代理权。苦恼之后，通过咨询朋友的意见，他采取了接受任务但同时向公司索要资源的方法。原来取得 4000 万的业绩他需要的资源是 4 个省的代理权、 40 个员工和 1000 万的市场广告投放额。针对这一情况，他提出了 6 个省的代理权、 3000万的市场广告投放额和派驻一个工资由 GE发而自己只负责发福利的管理人员做总经理的条件。由于 1.5亿的目标是出于阻击 GE的竞争对 手西门子而设置的，所以最后 GE满足了他的条件。 4.其他注意事项 公司在制定考核目标的时候，除了以上三种方法外，还需要注意以下几个数据。 分解公司目标数据 在制定考核目标的时候，往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要，还要考虑公司总体目标，甚至可能只考虑公司总体目标。一些目标往往是分解公司目标数据得到的。 比如一家发饰专卖店，其目标是 2005 年全国总店数达到 1050 家，其中加盟的为 927家，其他的为自营的，总共新增 220家。这时候，就必须将 220家分解到全国各地，而考核目标就是分解的结果。 同行数 据 竞争更多的是同行业的竞争，一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司，其考核目 标往往参照同行业标准而制定。 此外，行业不同，可能标准要求也不同。比如手机电池，合格率行业数据是 50%，这时如果能做到大于 50%，就可以在行业内领先了，所以考核目标可以参照这个标准制定。而有些行业就不一样了，比如用于航空航天飞机上的一些材料，要求合格率必须是 100%，其目标就应是 100%，绝对不允许是 99.9%。可见制定目标时一定要考虑行业数据。 国家标准或法律法规 有很多行业或者产品因为它的特殊属性，国家会制定一个国家标准 ，这些标准是公司合法经营的基础，如果不能满足这个标准，企业的产品是不能够投入市场的，所以制定目标时，如果有国家标准，就必须先考虑国家的标准。 目前所处的现状 有很多目标是具有机动性的，它的达成与否往往受到公司所处现状的影响，因此，企业在制定目标时要考虑到自身现状，以使制定出的目标符合实际，通过努力可以实现。如果通过努力仍不能实现，往往会打击被考核者的积极性。 顾客的要求 顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉，因此，在制定与顾客关系紧密的考核项目目标的时候，一定要考虑顾客的需求，甚至要考虑顾客未来的需求。 公司的资源 公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现，在制定一些资源依赖性强的目标时，应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度。 第 6 讲 如何分配项目权重 权重因子法 【本讲重点】 1确定考核项目数据指标注意事项 2. 权重项目配分的原则 3.项目权重的权值因子判断法 4.权重配分注意事项 权重项目配分的原则 1.分数和权重 项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如 10 分或者20分；后者是个百分数，比如 10%或者 20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就 可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是 100分，但是业绩占考核成绩的 80%，后两者各占 10%。 2.配分原则 给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则： 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性， 与战略实现越密切的项目分数越高 【案例】 注意项目配分的全面兼顾 在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例。 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重 或分数较少。 再 比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。 权重项目配分的方法 1.原则下的经验法 经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常 出于以下原则考虑： 重要的项目：如，销售额完成率 急需改善的项目：如，货款回收率 2.前置因子判断法 前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。 第一步：将所有考核项目以表 5-1形式列出 表 5-1 前置因子判断法考核项目表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目 六 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额 如， A和 B相比时， A显得 非常重要： 4分； 比较重要： 3分； 同样重要： 2分； 不太重要： 1分； 很不重要： 0分。 除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步：进行对比打分 表 5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第四步：求出平均分和权重 表 5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表 序号 评价指标 评 分 人 评分总计 平均 评分 权值 调整后权值 1 2 3 4 5 6 7 8 1 一 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 合计 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.00001 1.00 表析： 在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表 5-3 所示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值 进行调整。权值 =该项平均评分 /60。 【自检】 请您回答下面的问题。 前置因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？ _ _ _ 见参考答案 5-1 权重项目配分的注意事项 1.权重应该根据实际情况的变化而变化 市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项 目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。 表 5-4、表 5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。 表 5-4 销售淡季权重配分表 销 售 淡 季 考评项目 计算方法 权重配分 销售目标达成率 实际销售额计划销售额 100% 55 销售利润达成率 实际利润总额计划利润总额 100% 15 销售费用率 实际销售费用实际销售额 100% 13 货款回收率 实际回收货款 (发 货金额 +应收账款期末余款 )100% 15 呆账发生率 呆账金额发货金额 100% 2 表 5-5 销售旺季权重配分表 销 售 考评项目 计算方法 权重配分 销售目标达成率 实际销售额计划销售额 100% 40 旺 季 销售利润达成率 实际利润总额计划利润总额 100% 15 销售费用率 实际销售费用实际销售额 100% 13 货款回收率 实际回收货款 (发货金额 +应收账款期末余款 )100% 30 呆账发生率 呆账金额发货金额 100% 2 2.权重要引导被考 核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。 【案例】 利用考核提高采购者的综合能力 采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10，合格率的分数为 8，成本率的分数为 12。而被考核者的得分分别为： 12、 2、 5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但是在采购质量和 成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 讲 如何制定考核评分规划 演绎法 【本讲重点】 1.前言 2.制定考核项目评分规则的方法 制定评分规则的方法 评分标准的制定对于量化绩效考核具有重要意义，如果制定不好可能会导致整个绩效考核的崩溃。制定评分标准主要有五种方法。 1.经验增减法 图 6-1 经验增减法示意图 图解： 经验增减法是比较容易使用的一种方法。图 6-1 以销售目标达成率为例，该项目的考核目标规定，如 果完成目标的 95%，则得到该项目配分的满分 55分。如果完成的结果每比目标增加 1%，增加配分的 10%；每比目标少 1%，减去配分的 20%，也就是说如果完成目标的 96%，则得到 55 5.5=60.5分；相反，如果完成 94%，则得 55-5520%=44 分，以此类推。这种方法的好处是简单、易操作，但是弊端也很明显，它会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，同时也不符合目标完成越高难 度越大的规律。这一结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。 【案例】 关注经验增减法的弊端 比如对销售人员的考核用三个指标进行：销售目标达成率、销售利润达成率、客户的满意度。假如三项共配总分为 80分，第一个配给 55分，后两者相加配 25 分。采用这种方法可能导致销售人员过分地关注第一个指标。比如一个员工如果完成了目标的 100%，则他得到的分数为 55+5550%=77.5，仅仅这一项几乎让他的考核得了满分，那么他就可以忽视其他两项了。这样就会导致销售增加但利润减少、且顾客满意度下降的严重问题。 2.间歇 增减法 图 6-2 间歇增减法示意图 图解： 间歇增减法的具体操作如图 6-2 所示。它的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如两个员工，一个完成了绩效的 96%，而另一个完成了 97%，那么他们的得分是一样的，都是 57 分。这样就存在白白劳动的问题，这是有损公平的。优点是操作起来简单，一个员工得多少分，不用计算，知道所在范围就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目标完成的难易程度。 3.正反比例法 图 6-3 正反比例法示意图 图解： 正反比例法具体操作如图 6-3。它的操作也比较简单。但是它的缺 点也比较明显，往往导致员工某项业绩的无穷下滑。比如，规定完成考核目标的 95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一个人完成了任务的 10%，他仍然可以在该项目上获得一定的分数，但是这个结果已经是不能接受的了。 4.难易折线法 图 6-4 难易折线法示意图 图解： 这是比较常用、又比较科学的方法。此种方法规定了最高目标、最低目标和考核目标。在最高目标处设一个限制，即业绩高于最高目标不再配分。当然，如果高于最高目标可以通过奖励的方式处理。通过设立最低目标来表明公司允许的最低限度。在最高目标和最 低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高。并不是业绩增长的越快越好，也不是员工越优秀越好，适合的才是好的。 业绩的增长应该和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响未来的可持续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否则会导致人才的高流失。该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。 第 8 讲 如何明确绩效数据来源 聚集法 【本讲重点】 1.考核项目评分规则中的扣分制 2.项目考核中的责任关联索赔 3.定位绩效考核中的数据来源 考核项目评分规则中的扣分制 扣分制的两种情况 扣分制是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况： 允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。比如规定迟到 5 分钟不扣分，超过 5 分钟才扣分。 不允许发生一次，发生时就扣分。比如用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定退货发生就扣分。 如何扣分的三种情况 关于如何扣分也有三种情况： 扣分最高额不超过本项配分； 本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分； 本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 【自检】 请您回 答下面的问题。 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？ _ _ _ 见参考答案 6-1 制定评分规则的原则 责任关联索赔原则的内涵 在制定评分规则时应该注意要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担 80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。 责任关联索赔原则的执行 执行该原则需要注意两点： 1.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分 比如，我们在实施考核的时候 ，经常会碰到这样的问题，生产部要交货，但是没有物料。巧妇难为无米之炊，很明显不能交货的主要责任是负责物料采购的采购部。在这种情况下，生产部经理也要被扣分，只是扣的分少些，虽然有些冤枉，但这样有利于提高各个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。 2.内部要建立相应的沟通渠道 三种沟通渠道 伦理型 伦理型的沟通渠道是指沟通时按照逐级进行汇报。比如五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。如果生产科要出货，但是没料了。这时生产科长找采购员，如果不能解决问题，就找采购部经理，如果还不 能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。他们按照隶属关系和层级对等的原则反映问题。 效率型 效率型的沟通渠道以问题的快速解决为目的。比如，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型的沟通渠道往往会导致人与人之间关系紧张。 人际型 人际型的沟通渠道强调人与人之间的关系照顾。比如，生产科长直接找采购员，如果采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理。 结合考核机制 沟通渠道是客观存在的，但是是否发挥作用在很大程度上依赖于是否有相应的考 核机制相配套。做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。 【案例】 以生产科长解决缺料问题为例，如果生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标，则只扣该项配分的 20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部配分。如果他找了采购员就停止了，则扣 7分，如果他还找了采购部经理则扣 5分，如果他还找了生产部经理，则被扣 2分。 定位数据来源 1.数据来源的四点注意事项 对于量化绩效考核而言，考 核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互提供绩效数据 表 7-1 多个部门相互提供绩效数据表 被考核部门 考核数据来源部门 市场部 综合部 供应部 仓储部 财务部 公司经理 市场部 实际新增 A级客户数 实际新增 B级客户数 及时交货批次 订单总批次 实际销售额（发货额 ） 实际毛利率 销售费用 实收货款额 应收货款额 区域固定费用实际额 区域固定费用预算额 目标销售额 计划毛利率 计划新增A 级客户数 计划新增B 级客户数 综合部 副部长：下属的服务状态被投诉次数 下单错误次数 及时交货批次 应交货总批次 实际销售额 实际毛利率 实收货款额 应收货款额 对账不及时次数 对账不准确次 目标销售额 A级客户流失个数 计划毛利率 发货错误次数 数 部门服务态度被投诉次数 供应部 及时采购批次 采购合格的批次 采购总批次 实际费用 预算费用 财务退票次数 往来账目数据不准确次数 对账和开票不及时次数 仓储部 备货不及时次数 备货不正确次数 合格品被判为不合格次数 出入仓数据记录的准确性时次数 不合格检验报告送交不及时次数 主管：出入仓数据记录不及时次数 主管：检验不及时次数 主管：不合格品被判为合格次品 主管：物卡不一致次数 主管：保管不合规项数 账物卡不相符项数 进销存报表上交不及时次数 进销存报表数据不准确次数 安全库存物品请购不及时次数 货物保管不合规项数 财务部 销售额 各部门实际发生费用 各部门预算费用 流动资金周转天数 实收货款 应收货款 呆账额 应收应付对账不准确次数 财务报表数据错误处数 财务报表延误天数 财务报告质量评分 财务建议被采纳次数 应付工资核算延误天数 应付工资核算不准确处数 2.数据来源的三点益处 可以防止考核数据作假 如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很容易出现作假现象。同样，如果分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。 有利于绩效 的改善 如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。 有利于建立团队意识 因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。 第 9 讲 如何区分考核周期 统筹法 【本讲重点】 1.如何确定不同项目的考核周期 2.对策案例分享 如何确定不同项目的考核周期 区分考核周期的三种做法 1.每期考核 每期考核的内涵 每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准 ，即每月考核。 每期考核的适用情况 这种考核适合于具有以下特征的考核项目： 第一，一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。如供应及时率和出勤情况等； 第二，绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。 2.滚动考核 滚动考核的内涵 滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。 滚动考核的适用情况 这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目： 第一，考核项目前后跨度较长，如招 聘合格率； 第二，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。 比如对市场部的市场费用投放有效性的考核。市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。三月份投放 100 万，四月份投放 200 万，五月份投放 50 万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为 0，四月份增长 2，五月份一下增加了 200万。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特别的好。这样，不符合实际的情况。所以不能采用每期考核的方式，而应该采用滚动考核，即考核五月份有效性的时候将三个月份业绩进行平均。 表 7-2 滚动考核周期操 作表 一月 二 月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 计划 实际 滚 动 周 期 【案例】 使用季度滚动考核销售计划完成情况 某公司今年的销售计划是 8000 万元， 要把这个数据分到 12 个月去考核， 无论如何是很难精确每个月的 考核目标的。尽管你考虑到了销售的淡、旺季影响。 这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份 60万元，二月份 60万元 ，三月份 80万元。但是实际数据是一月份 40万元，二月份 70 万元，三月份 90万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是 4060，到二月份的时候为（ 40 70） （ 60 60），三月份的就是（ 40 70 90） （ 60 60 80），然后到第四月份的时候，则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了一二三、二三四、三四五、四五六 ，以此类 推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。 滚动考核的一、二、三的原则 考核中的一、二、三的原则是指每次考核的时间间隔。具体而言包括三种做法，这三种做法又可以混合起来使用。第一种，每月考核一次，考核三次；第二种做法，每两个月考核一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据情况修正数据，另一方面也有利于及时检验考核的收益情况。 3.叠加考核 叠加考核的内涵 累计叠加是对滚动考核方式的延伸 ,它一般以年为考核周期， 以避免计划不准确导致的误差。 叠加考核与滚动考核的区别 叠加考核不再按照每段时间，比如三个月来滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。具体操作如下图所示。 图 7-1 叠加考核示意图 【案例】 用叠加方法考核库存处理指标 一家公司一年的销售额为 6 个多亿，库存材料是 3800 多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到 2800 万元。对于消耗 1000 万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方 法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。 明确考核的目的 1.考核目的的实现依赖于定期的考核数据 考核的目的是发现存在的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检讨。不管考核周期是全年考核还是季度考核，或者半年考核，考核数据、绩效结果必须定期提供。所谓定期， 一般的习惯是以月为单位，每一个月要把绩效数据拿出来，不管结果是否与工资或奖金挂钩，数据必须拿出来并进行分析，找到问题出现的原因，并给出相应的解决对策。 2.管理者在考核中的最终任务 解决问题的对策有两种： 一种是紧急防止对策，即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生，或改善已经发生后的状态。 另一种是永久防止对策，即采用长效措施，从根本上解决此类事情发生的原因。 对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找长效措施，防止问题的继续存在。管理者更多的时候是在制定永久防止对策，而不是在 制定紧急防止对策。他不能变成救火队，而是火患的解决者。管理者不能一边放火，一边灭火。 【自检】 请您回答下面的问题。 请列举量化考核的 8个要素以及每个要素中包含的方法。 _ _ _ 见参考答案 7-1 第 10 讲 绩效考核系统的执行（一） 【本讲重点】 1.绩效考核八因素运用实例 2.考核结果的运用（上） 对于执行绩效考核的人而言，绩效考核能否很好地实施，仅有这八个要素是不够的，它仅是必要条件，而不是充分条件，还需要做好以下几点。 考核结果的运用 绩效等级划分 1强迫分配法 强迫分配法是将考核结果强制分为几个等级 ，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。用这种方法划分绩效考核结果，不管绩效考核的具体分数，只按照得分的高低和每个等级所占的百分比进行排序。 表 8-1 强迫分配法考核表 部门等级 部门内人员等级强迫分布比例 A 等员工 B 等员工 C 等员工 D 等员工 E 等员工 A 等部门 15% 25% 30% 25% 5% B 等部门 10% 20% 40% 20% 10% C 等部门 5% 15% 30% 35% 15% 部门等级 部门内人员等级强迫分布比例 A 等员工 B 等员工 C 等员工 D 等员工 E 等员工 A 等部门 20% 25% 25% 25% 5% B 等部门 15% 25% 30% 25% 5% C 等部门 10% 20% 40% 20% 10% D 等部门 5% 15% 30% 35% 15% E 等部门 5% 15% 25% 35% 20% 2绝对标杆法 绝对标杆法是具体规定出每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考核该分数段的人数多少。比如，规定 110-120 分为 A 等， 100-110 分为 B 等， 90-100 分为 C等， 80-90分为 D等， 80分以下为 E等。用这种方法，只需要看被 考核者的得分就可以知道他所在的等级。具体见表 8-2。 表 8-2 绝对标杆法考核表 绩效等级 A B C D E 考核得分 120 X110 110 X100 100 X90 90 X80 X 80 个数 不考虑部门 /个人个数的分布，只考虑部门 /个人的绩效得分 【自检】 请您回答下面的问题。 请结合绝对标杆法和强迫分配法的各自优缺点，谈一谈下列情况应该选择哪种方法。 刚导入量化考核的企业 公司高层人员 销售人员 财务人员 部门考核 _ _ _ 见参考答案 8-1 第 11 讲 绩效考核系统的执行（二） 【本讲重点】 1.考核结果的运用（下） 2.评估考核环境 (上 ) 考核结果的运用（下） 综合交错法 公司的考核一般包括两部分：部门考核和员工考核。在操作中，应该将两者考核结合起 来，运用两种方法进行分级，效果会好些。具体步骤如下： 先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为几个等级 然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级 表 8-3 综合交错法考核表（一） 表 8-4 综合交错法考核表（二） 部门 生产部 研发部 工程部 财务部 销售部 供应部 绩效等级系数 1.5 1.2 0.8 1.0 1.00 1.2 员工绩效分数 A 86 B 78 C 66 D 92 E 85 F 83 G 102 H 88 I 90 J 89 K 66 L 82 M 77 N 92 O 90 P 79 Q 89 R 94 最后得分 A 129 B 117 C 99 D 92 E 85 F 83 G 102 H 88 I 90 J 89 K 66 L 82 M 77 N 92 O 90 P 79 Q 89 R 94 员工排序 A、 B、 R、 D、 Q、 E、 F、 C、 P、 N、 O、 J、 L、 G、 M、 I、 H、 K 员工等级 A等 B等 C等 D等 E等 比例 /员数 10%/2 人 20%/3 人 40%/8 人 20%/3 人 10%/2 人 姓 名 A、 B R、 D、 Q E、 F、 C、 P、 N、 O、 J、 L G、 M、 I H、 K 表析： 在用强迫分配法对员工进行分级的时候，对于优秀部门进行倾斜，提高优秀等级所占的百分比，如表8-3；或者赋予不同等级的部门不同的系数，将部门员工的得分分别乘以该部门的系数，然后再对员工进行分级，如表 8-4。采用这种方法进行考核，有利于团队的建设，因为个人的利益与团队的利益紧密相连。 绩效与 薪酬的关联 1绩效型薪酬体系的构成 与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键步骤。打个比方，绩效考核会产生很多的数据，我们可以将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座配套。绩效考核只有有了与之相配套的绩效工资体系，才能够发挥应有的作用。 目前的薪酬体系一般至少包括三大部分： 第一部分是体现员工固有价值的资历工资； 第二部分是体现员工使用价值的岗位工资； 第三部分是体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。 2.绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩效考核与薪 酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中又体现为两种方式： 绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩，如表 8-5； 一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩，表如 8-6。 绩效等级最低的员工也应该获得一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到希望和努力的方向。 表 8-5 绩效等级与绩效工资挂钩考核表 绩效等级 A等 B等 C等 D等 E等 绩效工资 150% 120 100 80 60 表 8-6 绩效考核等级与工资等级调整挂 钩考核表 条件 :绩效等级 控制幅度 调级 全年至少 8 个 A 占总人数的 5 2 级 全年至少 8 个 B 或 A 占总人数的 20% 1 级 不符合上面或下面的条件 占总人数的 50% 0 全年 8个 D或 E、或连续 3个 E 占总人数的 20% -1 级 全年 8个及 8个以上 E 占总人数的 5% -2 级 绩效与晋升的关联 一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为惟一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以在将绩效与 晋升挂钩时，应注意考核该员工的能力和态度。杜邦公司在人员晋升决策中，绩效只占 30%的份额， 70%看素质和潜在能力。同时职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。 【案例】 下面是某企业关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定。 管理者的绩效等级与降级 /免职： 对于 连续三次考核结果为 “E”的管理者，除按 9.2 条规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降其级或免其职的处理建议。 员工的绩效等级与调免职： 对于连续三次考核结果为 “E”的员工，除按 9.2 条规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。 绩效等级申诉 绩效考核需要有相应的申诉渠道。如果员工对自己的绩效考核结果有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许暗箱操作的 产生。申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛，这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。 【案例】 下面是某企业关于绩效考核申诉系统的规定： 申诉权利： 考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。 申诉须知（申诉途径与方式）： 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及相关说明。 申诉受理： 对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在 5 个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政部留存。 申诉结果处理： 如员工申诉成立 ,必须改正申诉者的绩效考核结果 ,同时考核者个人的考核结果将因此受到影响。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。 考核环境的评估 (上 ) 1.实施量化考核的条件 实施量化的绩效考核需要从以下五个方面对企业环境进行评估。 管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控 管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价 基础管理是否完备（如 ：职责划分、作业流程） 管理数据是否本来就具有而非仅为考核所设立 建立量化考核的技术是否到位 2.绩效考核目的 绩效考核目的是对比实际与目标之间的差距，同时去发现问题，解决问题，改善业绩。 如果管理者对部属的工作过程能够进行足够的监控，也就是能够及时发现差距、发现问题，那么要不要考核，甚至要不要量化