某某上市公司绩效管理体系设计方案+培训管理制度+薪酬激励体系设计方案【一家企业三份制度方案完美呈现，绝对原创】

I 第一册： 某某上市公司 绩效管理体系设计方案 II 目 录 第一章 总则 . 3 第二章 绩效管理组织体系 . 6 第三章 绩效管理程 序 . 9 第四章 业绩考核 . 12 第五章 年度综合考核 . 16 第七章 附则 . 19 附件一 考核维度与指标体系 . 20 附件二 通用能力指标库 . 23 附件三 专业能力指标库 . 26 附件四 态度指标库（管理职系） . 27 附件五 态度指标库（一般人员） . 28 附件六 考核分值、考核系数计算 . 29 附件七 业绩合同 . 32 附件八 业绩考核表 . 33 附件九 能力评价表 . 34 附件十 态度评价表 . 35 附件十一 述职报告 . 1 附件十二 绩效反馈面谈表 . 3 附件十三 绩效改进计划表 . 4 附件十四 考核申诉表 . 5 附件十五 员工申诉处理表 . 5 附件十六 对外委托业务的绩效考核办法 . 6 3 第一章 总则 第一条 目的 为推动 某某上市公司 （以下简称“ 公司 ”）战略目标的 实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于对 公司 总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理 。 所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。 第三条 基本原则 绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现 公司 的战略目标。 （一） 目标牵引、闭环管理的原则 通过绩效指标的制定，使 公司 的发展目标和经营计划，逐级分解、 落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。 （二） 层层负责、团队协作的原则 通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过 公司 、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。 （三） 公平公正，过程透明的原则 通过多维度、定量化的企业 价值 评价 体系， 实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动 形成 价值创造、价值评估、价值分配的 良性循环 。 （四） 沟通反馈、持续提升的原则 通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和 公司 的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、4 快速成长。 第四条 考核 维度、 周期 与考核对象 绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。 （一） 季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见 公司 薪酬激励体系设计方案第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工； （二） 年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工； （三） 年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。 季度 考核 ，应当于 每季度结束后 10 个工作日内完成；年度考核 ，应当 于 年度决算结束后 20 个工作日 内完成。 第五条 指标分类 各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响 性 、挑战性的要求。（见 附件一 ） （一） 业绩维度，包括关键业 绩指标（ KPI）与重要任务目标（ GS）两类指标。KPI 评价体现考核期内工作的结果绩效， GS 评价反映考核期内任务执行的过程绩效。 业绩指标库。 （二） 能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见 附件二 、 附件三 ） （三） 态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见 附件四 、 附件五 ） 第六条 指标值 考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。 指标值的设定，应当综合 考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。 根据 公司 的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。 其中， KPI 的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。（见 附件一 ） 第七条 指标权重 权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不5 同的考核对象评价时的相对重要程度。 （一） 关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过 30%；也不宜过小，一般不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用； （二） 差异性：指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标的重要性差异； （三） 一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为 0分。 6 第二章 绩效管理组织体系 第八条 领导机构 总裁 办公会负责统领 公司 绩效管理工作，主要承担以下职责： （一） 确定 公司 当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作； （二） 审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准； （三） 审定各项绩效管理实施细则； （四） 审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库； （五） 综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果； （六） 综合平衡、审定员工的年度考核结果； （七） 最终处理单位、员工考核申诉； （八） 总裁指定的其它绩效管理事项。 第九条 组织实施机构 （一） 人力资源部 1. 组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（ KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、 目标值及权重），并开展相关考核； 2. 组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核； 3. 组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核； 4. 培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询； 5. 检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理； 6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据； 7. 建立和维 护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据； 8. 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告； 9. 协调、处理员工考核申诉的具体工作。 （二） 投资管理部 1. 组织对 公司 发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩 考评 ，7 包括制订业绩合同（ 考评 指标、评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况； 2. 组织对 公司 外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩 考评 ，包括制订业绩指标库（ KPI+GS），确定业绩合同（ 考评 指标、目标值和权重），汇总评估业 绩合同完成情况； 3. 定期组织 公司 经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施； 4. 组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇总评价结果； 5. 对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果； 6. 建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。 第十条 绩效执行机构 各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责： （一） 组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（ KPI+GS）； （二） 组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）； （三） 负责组织本部门员工的 业绩考核、能力评价、态度评价的评分； （四） 组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果； （五） 负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划； （六） 配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息； （七） 配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉； （八） 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。 第十一条 考评关系 对各级人员的 考核 关系主要 为单 向考评。 公司 高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当按照 公司 法人治理要求和 公司 管控要求，定期向 公司 述职。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估 ，但是仅作为上级对其考评的参考。 （一） 总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核，其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定； （二） 副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重； 8 （三） 部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。部门负责人是所在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考评； （四） 部门负责人以下的各职系正式员工： 由直接上级 考评，部门负责人审定。不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过 1/3 的员工； （五） 工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备 案； （六） 外派董事、监事：由总裁办公会考评， 公司 董事长审定； （七） 外派财务负责人：由 公司 财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占一定权重，考评结果由 公司 董事长审定； （八） 外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定； （九） 外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评， 公司 财务部负责人审定； （十） 所属企业副总经理：由所属企业总经理考评， 公司 总裁办公会审定； 对所属企业的 绩效管理 ，需要履行必要的法律程序的， 公司 应当通过所属企业董事会履行相关的法律程序。 第十二条 对外委托业务及人员的绩效管理 见 附件十六对外委托业务的绩效考核管理办法 。 第十三条 回避制度 人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部负责人完成。 其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行。 9 第三章 绩效管理程序 第十四条 共同设立考核指标 各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上下级共同讨论、设定目标值及权重，形成业绩合同或者业绩考核表。 （一） 对所属企业的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，与所属企业高管层进行充分沟通，经总裁办公会审议、 公司 董 事会批准后，组织各单位签订业绩合同（见 附件七 ）； （二） 对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨论，拟定季度和年度的业绩考核表（见 附件八 ），经总裁办公会审议、总裁批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定； （三） 对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度业绩合同，投资管理部和人力资源部备案； （四） 对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经 营目标，与副总裁共同讨论，拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同； （五） 对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，经总裁办公会审议、 公司 董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业绩合同； （六） 对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目标、部门计划要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案； （七） 对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作 考核表，报送人力资源部备案； （八） 所属企业副总经理的业绩合同，应当报 公司 投资管理部、人力资源部备案。 第十五条 建立绩效台帐 根据确定的绩效指标，各部门应当 建立日常 绩效 台帐， 记录工作和 考核内容，作为绩效评分 的依据 ； 在 考核对象 有 疑议 时 ，绩效台帐 作为原始 依据 ，以便 受理 考核申诉。 第十六条 过程沟通与督导 绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数10 据。 （一） 直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通； （二） 投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况，发现问题，及时与所属企业沟通，并 向 公司 主管领导汇报； （三） 当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案（见 附件十三 ）； （四） 当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象须详述偏差原因；直接上级须充分调查，预测变化趋势，与考核对象共同讨论目标调整建议，并上报审批； （五） 直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督改进效果。 第十七条 考核评分 各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针 对考核对象的绩效表现，以对 公司负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。 人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。 第十八条 绩效反馈与面谈 直接上级负责向考核对象反馈 最终考核结果 ，并进行绩效面谈（ 见 附件十二 ）。 绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。 第十九条 考核结果应用 员工的 季度考核 、年度考核 结果 将应用 到 员工的 绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。 （一） 薪酬分配： 季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪等的计算依据，详见 公司 薪酬激励体系设计方案。 （二） 综合评级： 年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核得11 分，划为 S、 A、 B、 C、 D五级。 若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。 员工年度综合评级标准 评级 S A B C D 年度综合考核 得分 120 130 100 120 80 100 60 80 60 等级比例限制 5% 10% 10% 15 50 20% 25 5% 10 （三） 职档调整： 员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见 公司 员工职业生涯发展规划管理办法。 （四） 岗位调整 ： 对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。岗位出现空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“ S”的员工。 对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、管理承受能力等 公司 实际情况，可引入末位淘汰制。员工评 级为“ D”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“ D”的员工，应当予以淘汰。 （五） 培训发展 人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析，找出可以通过针对性培训来改善业绩、提升能力的因素。结合培训需求调查，制定和实施相应的培训计划、培训方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实施。 12 第四章 业绩 考核 第二十条 季度 业绩 考核 季度 业绩 考核 适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，具体见下 表： 季度业绩考核 指标类别 考核对象 KPI GS 效益类 营运类 组织类 GS 考核主体 部门 /部门负责人 20 -30% 20 -30% 10 -20 30%-50 分管副总裁 60%，总裁 40% 经理级人员 / 30 -50 20 40 -60 部门负责人考评 主管及以下人员 / 20 -40 10 50 -70 直接上级考评，部门负责人审定 外派一般财务人员 / 20 -40 10 50 -70 外派财务机构负责人考评， 公司财务部负责人审定 备注 由统计报表 /信 息系统确定 各类权重可根据实际调整 （一） 考核 时间 季度 业绩 考核在 该 季度结束后 10 个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果。 （二） 考核 形式 季度业绩考核采用季度业绩考核表形式 （见 附加八 ） 。 （三） 考核主体 KPI指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。 GS指标的考评，由各相关考核主体进行。 对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。 部门负责人的 GS 指标，分管副总裁评分占 60%权重，总裁评分占 40%权重； 经理级 人员的 GS 指标，由部门负责人考评； 主管及以下员工的 GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定； 外派财务机构一般财务人员 的 GS 指标， 由外派财务机构负责人考评， 公司 财务部负责人审定。 13 （四） 业绩指标 经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩。 （五） 指标的权重 根据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值创造影响越大的，承担 KPI指标的权重越大。 （六） 考核分值计算 季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，具体分值计算见 附件六 。 第二十一条 单位年度业绩 考核 年 度 业绩 考核 适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工。 单位年度业绩考核 指标类别 考核对象 KPI GS 考核 形式 考核 组织者 效益类 营运类 组织类 GS 考核主体 总部各部门 20 -30% 20 -30% 10 -20 30%-50 分 管 副 总 裁60%，总裁 40% 业绩考核表 人力资源部 所属企业 30 -40 20 -30 10 -20 10 -20 董事会考评 业绩合同 投资管理部 备注 由统计报表 /信息系统确 定 （一） 考核 时间 应当于年度决算结束后 20个工作日内完成。 （二） 考核 形式 部门年度业绩考核采用业绩考核表形式，所属企业年度业绩考核采用业绩合同 （见 附件七 ） 。 （三） 考核主体 KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。 所属企业的 GS指标，由董事会考核； 总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的 GS指标，分管副总裁占 60%权重，总裁占 40%权重；其中，审计部的 GS指标，可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定 。 14 （四） 考核分值计算 年度业绩考核结果主要影响年度奖金的分配，具体分值计算见 附件六 。 第二十二条 年薪制人员的年度业绩考核 （一） 考核 时间 应当于年度决算结束后 20 个工作日内完成，投资管理部负责汇总年薪制人员的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。 （二） 考核 形式 年薪制人员的业绩考核采用年度业绩合同形式（ 见 附件七 ）。 （三） 考核主体 KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。 1. 总裁、财务负责人的 GS指标，由董事会考核； 2. 副总裁的 GS指标，总裁评分占 70%权重，董事会评分占 30%权重； 3. 外派董事、监事的 GS指标，由总裁办公会考评， 公司 董事长审定； 4. 外派财务负责人的 GS 指标， 公司 财务部负责人评分占 60%权重、所属企业主管领导评分占 40%权重，考评结果由 公司 董事长审定； 5. 外派其他关键岗位人员的 GS指标，总裁办公会考评，总裁审定 ； 所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核。 （四） 考核分值计算 年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，具体分值计算见 附件六 。 第二十三条 部门负责人的年度业绩考核 部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分。 第二十四条 各职系其他正式员工的年度业绩考核 各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个季度的业绩考核结果的平均分。年度决算结束后 20 个工作日内，各部门负责人组织完成各岗位业绩考核表评分，并送交人力资源部汇总审查。 考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和。 试 用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其所有参加考核的季度业绩考核结果的平均分。 15 若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季度，则取所在部门所有员工的考核分数的平均分。 年度业绩考核结果的具体分值计算 , 见 附件六 。 16 第五章 年度综合考核 第二十五条 能力考核 （一） 考核时间 年度能力 考核 ，应当由人力资源部组织于年度决算结束后 20个工作日内完成。 （二） 考核内容与考核主体 能力考核包括对专业能力、通用能力的考核，见 附件二 、 附件三 。 管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分； 其他职系，资深级（专家级）、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分。当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行能力评分。 年度能力考核 考核对象 考核内容 考核主体 专业能力 通用能力 管理 职系 副总裁 70% 30% 述职考评小组 外派关键岗位人员 70% 30% 述职考评小组 部门负责人 60% 40% 述职考评小组 部门副职、经理 60% 40% 部门负责人 60%、分管副总裁 40% 主管 60% 40% 经理 60%、部门负责人 40% 职能支持职系 资深级、高级 70% 30% 部门负责人 60%、分管副总裁 40% 初级、中级 60% 40% 直接上级 60%、 部门负责人（或资深 级 人员） 40% 专业技术职系 专家级、高级 70% 30% 部门负责人 60%、分管副总裁 40% 初级、中级 60% 40% 直接上级 60%、 部门负责人（或专家级人员） 40% （三） 考核形式 能力考核采用能力评价表形式 （见 附件九 ） 。 管理职系的部门负责人及以上人员的能力考核，应当与年度述职相结合，见 附件十一 。 17 （四） 考核分值计算 年度能力考核结果应用于年度综合考核、职业发展，具体分值计算见 附件六 。 第二十六条 态度考核 （一） 考核时间 年度态度 考核 ，应当由人力资源部组 织于年度决算结束后 20个工作日内完成。 （二） 考核内容与考核主体 对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分； 对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分。 上述相关 态度指标及评价标准，见 附件四 、 附件五 。 （三） 考核形式 态度考核采用态度评价表形式（见 附件十 ）。 管理职系的部门负责 人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。 （四） 考核分值计算 年度态度考核结果应用于年度综合考核，具体分值计算见 附件六 。 第二十七条 年度综合考核 （一） 考核方式 年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考核结果、能力考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。 （二） 考核时间 在年度决算结束后 20个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。 （三） 考核分值计算与结果应用 人力资源部根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬 积分、职务升降、岗位调配、员工职业发展与培训等工作。具体分值计算见 附件六 。 第二十八条 年度述职 （一） 每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会； （二） 对应由 公司 董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总经理以及 公司 审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事以及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持； （三） 各述职人员应提前 5 个工作日递交述职报告，由投资管理部提交总裁办公会、董事长（可由 董事会秘书转交）； 18 （四） 述职者首先述职 15 20 分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提问 10 15分钟； （五） 述职考评小组做出述职评价，并按照考核主体分工对述职者的 GS 指标进行评分，由投资管理部汇总统计、形成对年度业绩合同的考核。同时，述职考评小组填写能力评价表和态度评价表，由人力资源部汇总统计述职者的能力考核得分、态度考核得分以及年度综合考核得分。 19 第七章 附则 第二十九条 考核申诉 （一） 申诉受理机构 人力资源部 统一负责员工 申诉 的 协调、处理。 被考核人 如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。 （二） 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉 表（见 附件十四 ）， 内容包括：申诉人姓名、所在 部门、申诉事项、申诉理由 。 （三） 申诉受理 人力资源部接到 员工 申诉后，应在 3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。 （四） 申诉处理答复 人力资源部应在 15 个工作日内 将处理结果通知 申诉人。 对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式 备案，见 附件十五 。 第三十条 保密要求 绩效管理的 过程文件（ 包括各类 评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 及其上级 ，不予公布。 第三十一条 本制度经董事会审议批准后实施。本制度由人力资源部负责解释、修订。 20 附件一 考核维度与指标体系 第一条 绩效考核维度包括业绩维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，可采用不同的考核维度及考核指标。 鉴于 公司 处于筹建期，绩效管理初步运行，建议主要采用业绩维度，待人力 资源部门配备、工作正常运转后，再加入能力维度和态度维度。 绩效考核维度与指标分布表 考核对象 考核周期 业绩维度 能力维度 态度维度 效益类 营运类 组织类 GS 通用能力 专业能力 总裁、财务负责人 年度 副总裁 年度 所属企业 /总经理 年度 总部各部门 季度 年度 总部部门负责人 季度 年度 经理、 主管 一般员工 季度 年度 外派关键岗位人员 季度 年度 第二条 业绩维度，分为关键业绩指标（ KPI）与重要任务目标（ GS）两类。 KPI考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完成主要经营活动效果，体现考核期内的本职工作结果绩效。 GS 考核，通过重点任务目标的完成效果定性评价，来衡量考核对象工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况，体现工作过程绩效。 第三条 关键业绩指标（ KPI）， 由经营目标逐级分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各项目标的工作产出、预计完成期限以及评价标准等。 KPI，一般分为效益类、21 营运类、组织类指标。 （一） 效益类指标，是反映经营管理情况的重要财务数据，从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资回报率、利润总额、自由现金流等。从价值创造最大化的经营导向和 公司 业绩整体意识出发， 公司 中高层经营管理人员、业务价值链上的关键岗位都应考核效益类指标。 （二） 营运类指标，是衡量利用营运手段，实现本单位及岗位经营目标的指标。 （三） 组织类指标，是衡量贯彻执行 公司 工作方针、创造良好工作环境 、保持内部沟通、加强队伍建设、培育企业文化的指标。 第四条 KPI的设定 由人力资源部、投资管理部牵头，各部门 /岗位会同上级共同设计和选择。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒力等特殊情况确需调整，由考核对象提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 KPI 指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现 公司 总体经营目标紧密结合，与岗位和职责相一致，做到具体明确、重点突出、简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 第五条 GS的设定 工作目标的设定，要根据考核对象的岗位职责， 结合 公司 整体发展战略，充分反映考核主体对考核对象工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的 KPI指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评考核对象关键工作表现的体系。 具体设定时，考核主体应了解考核对象实现重要任务目标需要的资源和支持，指导考核对象制定工作计划；考核主体要与考核对象充分沟通，最后达成一致意见。 第六条 GS的评估级别 工作目标完成效果评价，不同于 KPI考核，它不是根据现有经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。根据考核对象的工作表现，一般分为三级。 （一） 第一级为未达到预期 ：考核对象职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。 （二） 第二级为达到预期：考核对象在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门重要任务目标（ GS）做出了贡献；表现22 出了稳定、合格的个人素质能力。 （三） 第三级为超出预期：考核对象在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门重要任务目标（ GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质能力。 业绩 考核时，将根据考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。 第七条 能力维度 能力维度，分为专业能力与通用能力两类，不同职系所需的能力要求并不完全相同。专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，通用能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。 第八条 态度维度 态度维度，指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度要求不同。 第九条 指标评价标准的制定。 每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核 主体和考核对象一致认同。 （一） 导向性：指标必须能够体现 公司 战略意图、或者工作举措要求； （二） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 一般 是考核对象所能影响或改变的； （三） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标 ，关键指标一般不超过十个； （四） 挑战性：目标 值 不宜过高或过低，应使 考核对象 经过努力可以达到； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准 。 23 附件二 通用能力指标库 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 评分 4 3 2 1 1、人际交往能力 关系 建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用 ,不易与他人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 对他 人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 2、影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据 公司 要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 能说服 下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据 公司 要求，认可 公司 变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对 公司 的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 3、领导能力 评 估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按 公司 要求对他人作评估 无法正确评估他人 24 反馈培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行 偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 能够充分与下 属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 4、沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通 表达清 晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 沟通理解能力 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 5、判断和 决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司 的前景和对策等问题 对企业的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 25 解决问题的能力 能迅速理解并把握复杂的事 物，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定 决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇事优柔寡断，缺乏主见 6、计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 具有 极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据企业的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 26 附件三 专业能力指标库 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 评分等级 4 3 2 1 基础知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般 ，除本行业知识外，对其他知识略知一二 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 专业技能 业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可 业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作 业务能 力一般，工作中经常出现差错 实务知识 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本员工作外，还能指导同事的工作 掌握实务知识，能出色完成本员工作，一定程度指导同事的工作 基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 工作技能 本员工作操作和处理关系娴熟，具有各种本员工作所需要的资格证书 具有本员工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本员工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本员工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加企业组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见 27 附件四 态度指标库（管理职系） 项目 超出预期 达到预期 低于预期 远低于预期 评分等级 4 3 2 1 关注目标、积 极准备 充分准备 ,并积极组织，能充分利用各种资源 有准备 ,且充分，有明确的目标和具体规划 有准备 ,但不充分，工作目标不明确 工作无计划，无准备，不得要领 关注变革、灵活应对 善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式 通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果 很少打破成规，偶尔也会变通 只会按惯例行事，做事僵化，不会变通 关注以 公司为发展导向 时刻关心企业发展 ,带领员工为实现企业目标创造性的开展工作，成绩卓著 关心企业发展，能将单位目标 与企业目标较好地结合 能关注企业发展，但没有大局观，不能正确处理局部与全局、部门与企业的关系 对企业发展不关心，得过且过，无进取心 关注学习、培养下属 重视知识更新，关注员工知识学习，能主动提出并实施培训计划 注重自我培训和对员工的培训，组织参加企业培训 偶尔学习，但不关心员工学习 不学习，不参加企业培训，也不关心员工的学习， 严格自律、以身作则 以身作则，严于律己，表率作用明显，敢于同不良作风做斗争 遵章守纪，不违规，并对下属严格要求 较少违规 我行我素，时有违规 28 附件五 态度指标库（一般人员 ） 项目 超出预期 达到预期 低于预期 远低于预期 评分等级 4 3 2 1 关注任务、恪尽职守 除了认真完成本职工作外，能积极协助他人做好工作 工作认真，按时完成任务 需要经常在他人的帮助下才能完成任务 经常不能完成任务 关注责任、勇挑重担 勇于承担责任，愿意承担更多的责任，并能认真的履行责任 有较强的责任感，对承担的工作认真完成 除了本职工作外，不愿意更多地承担责任 工作推诿，不愿意承担责任 虚心好学、积极上进 有很强的上进心和学习欲望，经常主动向其它人虚心学习 对于新知识愿意学习和吸收，愿意向其它人虚心学习 认识到学习和吸收新知识的重要性，但很少主动向其它人虚心学习 不能认识到学习新知识的重要性，不愿意主动向其它人虚心学习 遵守指示、令行禁止 认真贯彻上级指示，对工作认真积极，不讲条件，并发挥示范作用 能执行上级指示，完成上级分派的各项任务 对上级指示执行不力，不能完成上级指示任务的事情时有发生 对上级阳奉阴违，经常拒绝执行上级指示 主动汇报、准确及时 能准确把握工作重点，及时主动向领导汇报工作，并能提出工作建议和措施 能及时主动地向上级汇报工作，基本把握要领， 能及时向上级汇报工作，但经 常不得要领 经常不能及时或不能准确的向上级汇报工作 29 附件六 考核分值、考核系数计算 第一条 KPI考核得分计算 其中，对 于 没有设立挑战值，而 目标值为正数的增长类指标 ： 对 于 没有设立挑战值， 目标值为负数的增长类指标 ： 为反映考核对象的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPI业绩分值超过 130分时，按 130 分计算；小于 0分时，按 0分计算；在0 130分之间，按实际分值计算。 第二条 GS考核得分计算 GS考核 分值 =(100+(G S完成分值 -GS目标分值 )10030%) 单项 GS权重 GS完成分值是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（ 1 3分），其中，第一级为 1分；第二级为 2 分；第三级为 3分； GS目标分值是刚好完成工作目标时的得分，即 2分。 第三条 业绩考核得分计算 季度业绩考核得分 =（季度 KPI 业绩分值 KPI 权重） +季度 GS 考核分值 GS 权重 年度业绩考核得分 =（该年度 4个季度业绩考核分值） 4 第四条 个人业绩考核系数的确定 年薪制人员的个人 业绩考核系数本人业绩考核得分 100 部门负责人的个人业 绩考核系数部门业绩考核系数 =部门业绩考核得分 100 部门负责人以下人员的个人业绩考核系数本人业绩考核得分 100部门业绩考核系数 为了确保员工与其所在部门的目标保持一致性，强化内部团队协作性，部门负责人%301 0 0K P IK P I K P IK P I1 0 0K P I 基本目标值挑战值 基本目标值完成值业绩分值1 0 0K P IK P IK P I 目标值完成值业绩分值100K P IK P I1100K P I 目标值完成值业绩分值30 以下人员的业绩考核结果与部门的业绩考核结果挂钩。 第五条 业绩考核系数的应用 年薪制人员的年度业绩考核系数，作为绩效年薪的计算依据； 部门负责人及以下人员的季度业绩考核系数，作为季度绩效工资的计算依据，年度业绩考核系数作为年终效益奖的计算依据，见 公司 薪酬激励体系设计方案 。 第六条 年度能力考核得分计算 能力考核得 分采用分级评价，每一项能力指标都划分为四个等级，具体评分标准参见能力指标库。 能力考核得分确定表 单项指标分级 超出目标 达到目标 未达到目标 远低于目标 单项表现得分 4 3 2 1 个人年度能力考核得分 = （年度能力考核得分 考核主体权重） 其中，年度能力考核得分 =(100+( 单项能力表现得分 -3) 10030%) 单项能力指标 权重 能力的基本目标值是达到预期的得分，即 3分；为全面反映考核对象的能力表现，避免因单项能力分值过高或过低影响综合能力分值，在计算单项能力分值时，对超过或低于基 本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。 第七条 年度态度考核得分计算 态度考核得分采用分级评价，每一项 态度 指标都划分为四个等级，具体评分标准参见 态度 指标库。 态度考核得分确定表 单项指标分级 超出预期 达到预期 未达到预期 远低于预期 单项表现得分 4 3 2 1 年度 态度 考核得分 =(100+( 单项 态度 表现得分 -3) 10030%) 单项态度指标权重 个人年度态度考核得分 = （年度态度考核得分 考核主体权重） 态度的基本目标值是达到预期的得分，即 3 分；为避免因单项态度分值过高或过低影响综 合能力分值，在计算单项态度分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采31 取乘以 30%的办法进行修正。 第八条 年度综合考核得分计算 个人年度综合考核得分 =（年度业绩考核得分业绩权重） +（年度能力考核得分能力权重） +（年度态度考核得分态度权重） 其中，业绩权重 +能力权重 +态度权重 =100% 为了突出业绩导向，在 公司 筹建期，可设立业绩权重为 80%、能力和态度权重各为10%。随着人力资源政策的变化，可相应调整三项维度的权重。 32 附件七 业绩合同 合同编号： 年度业绩合同 受约人姓名： 职位： 发约人： 职位： 权重类别 效益类指标： 营运类指标： 组织类指标： GS 指标： 所属企业： 合同起止时间： 关键业绩指标（ KPI） 权重 基本目标 挑战目标 目标完成值 考核得分 加权分值 备注 效益类 . KPI . KPI 营运类 . KPI . KPI 组织类 . KPI . KPI 重要任务目标（ GS） 权重 评分值 加权分值 备注 . GS . 一票否决类指标 （是否合格 ?） . 年度业绩考核得分： 签字： 受约人： 发约人： 投资管理部经办人： 说明： KPI 考核分值 100+（ KPI 完成值 KPI 基本目标值）（ KPI 挑战值 KPI 基本目标值） 100 30% GS 考核 分值 = (100+(GS 完成值 -GS 目标值 ) 100 30%)单项 GS 权重 业绩考核分值 （ KPI 考核分值 KPI 权重） GS 考核分值 权重 一票否决类指标完成情 况为合格或不合格，如不合格，则最终考核总分为 0分。 33 附件八 业绩考核表 被考核人 单位 岗位 考核人（ 1） 职位 年度 / 季度 考核人（ 2） 职位 第 季 度 关键业绩指标 权重 基本目标 挑战目标 目标完成值 考核得分 加权分值 备注 KPI1 KPI2 重要任务目标 权重 评分值 加权分值 备注 GS1 GS2 一票否决类指标 （是否合格） 业绩考核分值： 签字 被考核人： 考核人（ 1）： 考核人（ 2）： 人力资源部经办人： 说明： KPI 考核分值 100+（ KPI 完成值 KPI 基本目标值）（ KPI 挑战值 KPI 基本目标值） 100 30% GS 考核分值 = (100+(GS 完成分值 2) 100 30%) GS 权重 业绩考核分值（ KPI 考核分值权重） GS 考核分值 权重 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分按照 0 分计 34 附件九 能力评价表 被考核人 部门 岗位 考核人 职位 考核年度 考 核 指 标 能力指标 权重 评分值 加权分值 备注 通用能力 专业能力 能力考核分值： 签 字 考核人 ： 人力资源部经办人： 35 附件十 态度评价表 被考核人 部门 岗位 考核人 职位 考核年度 考 核 指 标 态度指标 权重 评分值 加权分值 备注 态度考核分值： 签 字 考核人 ： 人力资源部经办人： 1 附件十一 述职报告 姓名 部门 /职位 1、业绩指标完成结果 序号 指标 指标目标值 实际完 成结果 . 2、业绩指标实施措施简介 . 3、其他工作完成情况简介 继任者计划： . 4、问题分析及绩效改进策略（以事实或数据列举） 问题 原因 对策 问题 原因 对策 . 问题 原因 对策 5、明年主要工作思路： 业绩目标： 2 主要措施： 所需资源与支持： 业绩目标： 主要措施： 所需资源与支持： . 业绩目标 ： 主要措施： 所需资源与支持： 述职者签名 3 附件十二 绩效反馈面谈表 被考核人 绩效周期 2009 年 第 季度 所属部门 岗位 1、考核结果反馈 业绩指标考核得分 综合考核得分 能力指标考核得分 年度评级 态度指标考核得分 2、沟通记录 工作业绩哪些方面比较成功 工作业绩哪些方面还需改善 工作能力哪些方面比较强 工作能力哪些方面还需提高 应接受哪些培训项目 下一考核期的绩效目标与实现措施 面谈人签名 被考核人签名 4 附件十三 绩效改进计划表 姓名 制定时间 所属部门 岗位 改进点 目前状况 期望目标 差距原因分析 改进措施 改进时间 员工签名 直接上级签名 5 附件十四 考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 考核 薪资、福利 其它 申诉内容 接待人 申诉日期 附件十五 员工申诉处理表 申诉人姓名 所在 部门 岗 位 申诉事 项 考核 薪资、福利 其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理记录 问题简要描述： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： 经办人 ： 备 注： 6 附件十六 对外委托业务的绩效考核办法 第一条 目的 为了建立统一的 公司 绩效管理体系， 规范 公司 对外委托业务及人员的管理 ， 使之符合 公司 发展战略和经营目标， 根据 公司 绩效管理制度，制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于 公司 包括财务管理、工程管理在内的对外委托管理的日常业务以及委托人员的绩效考核。 第三条 基本原则 （一） 沟 通协作的原则： 通过 绩效管理，加强 公司 与业务委托单位、业务委托人员的沟通反馈和紧密协作； （二） 共同提高的原则： 通过客观评价 委托人员 的工作绩效、态度和能力， 有利于委托人员 提升自身工作水平， 有利于提高对外委托业务的绩效， 从而 促进 公司 经营目标的实现； （三） 响应业务的原则：通过对业务委托人员的绩效考核，可以按照 公司 业务开展的需要进一步调整和匹配委托人员，实现优胜劣汰。 第四条 考核主体 按照 公司 及用人单位的要求，各业务委托单位应当统一派出、配置工作人员。 对外委托业务的考核主体为业务归口管理部门，即对外财务委托人员的由财务中心考核， 对外工程管理委托人员由所属企业的工程管理部门考核。 归口管理部门对委托人员的绩效考核结果，应当及时向业务委托单位沟通反馈，并报 公司 人力资源部备案。 考核关系表 考核对象 考核主体 考核权重 对外财务管理委托负责人 公司 财务总监 50% 财务中心负责人 50% 对外财务管理委托一般人员 财务中心负责人 50% 对外财务委托负责人 50% 对外工程管理委托负责人 总经理 /分管副总经理 50% 7 归口管理部门负责人 50% 对外工程管理委托一般人员 归口管理部门负责人 50% 对外工程管理委托 负责人 50% 第五条 考核维度 考核维度包括业绩维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，可采用不同的考核维度及考核指标。业务委托人员一般不适用 KPI中的效益类指标。 第六条 考核周期 业务委托人员的考核周期与 公司 员工的考核周期一致，分为季度考核和年度考核。其中业绩考核周期为季度、年度考核，能力和态度考核周期为年度考核。 考核时间、考核形式、考核得分计算参照 公司 绩效管理制度的规定执行。 第七条 考核指标、权重 业绩指标权重 业绩指标 考核对象 KPI GS 营 运类 组织类 对外委托业务负责人 40% 10 50 对外委托业务一般人员 20 20 60 年度综合考核指标权重 考核维度 业绩 态度 能力 权重 80 10 10 第八条 考核结果应用 归口管理部门负责将考核结果反馈给业务委托单位。业务委托单位应当以季度、年度业绩 考核结果 ，作为计发委托人员的绩效工资和奖金的主要依据 。 业务委托单位应当以年度综合考核结果，参考能力考核结果、态度考核结果，对委托人员进行调配。 归口管理部门负责 对委托人员实行动态管理，根据 考核 结果 向业务委托单位提出的意见 。 公司 可以根据年度考核结果，对业务委托人员进行奖励，由总裁办公会决定具体方 8 案。 第九条 委托人员有下列情形之一， 公司 应 要求业务委托单位更换合格人员： （一） 不能完成 工作 任务 ，绩效考核结果不合格； （二） 不服从工作安排，无故缺勤 ； （三） 在工作中玩忽职守 ， 给 用人单位 造成损失或给 公司 形象造成不良影响的 ； （四） 严重失职 、 营私舞弊 、 泄露 公司 商业秘密 ， 给 公司 造成损失的 ； （五） 有 其他 严重违纪 、 违法犯罪行为的。 第十条 考核申诉 如果委托人员对考核结果不清楚或有异议，可向 公司 人力资源部或者所属企业的人力资源主管部门提出书面申诉申请。考核申诉的处理参照 公司 绩 效管理制度第二十九条执行。 9 第二册： 某某上市公司 培训管理制度 目 录 10 第一章 总则 . 11 第二章 培训管理组织体系 . 12 第三章 培训管理程序 . 14 第四章 新员工入职培训 . 17 第五章 岗位技能培训 . 19 第六章 附则 . 21 附件一 . 员工培训需求调查表 22 附件二 . 部门培训需求表 23 附件三 . 公司 年度培训计划表 24 附件四 . 员工外派培训申请表 I 附件五 . 员工培训协议 II 附件六 . 员工培训签到表 IV 附件七 . 员工培训记录表 V 附件八 . 培训成果转化记录表 VI 附件九 . 培训工作评价表 VII 11 第一章 总则 第一条 目的 为了不断提高 某某上市公司 （以下简称“公司”）员工队伍的整体 素质，规范培训管理体系，促进学以致用，建设学习型组织，实现公司与员工共同进步，特制定本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司总部的培训管理工作。 所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法。 第三条 基本原则 （一） 坚持“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，使培训成为人力资源增值、整体绩效提高的持续改进过程。 （二） 坚持“机会均等、公平争取”的原则，员工通过优秀的业绩和工作表现获得激励性的专业培训、脱产外出培训等发展机会。 （三） 坚持“终身学习、全员培训”的原则，提倡自 学互学、团队交流与传授培训相结合，提高实践性，增强学习力，建设学习型企业文化。 12 第二章 培训管理组织体系 第四条 人力资源部 人力资源部是公司培训的组织实施机构，负责培训的计划、实施和控制，主要承担以下职责： （一） 通过培训需求分析，制订公司培训计划，设立培训目标； （二） 设计培训项目，拟订各项培训费用预算； （三） 建设内部培训师队伍，聘请外部培训师； （四） 组织培训实施，对各部门内部培训进行指导、跟踪、检查； （五） 组织培训考核； （六） 审核外派受训人员的资格； （七） 培训工作档案与员工培训档案管理 。 第五条 各部门负责人应当协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时负 责组织部门内部培训。 第六条 培训形式 培训形式分为内部培训、外派培训、员工自我培训三种形式。 第七条 内部培训 员工内部培训是最直接的培训方式。主要包括： （一） 新员工培训。 （二） 岗位技能培训。 （三） 转岗培训。根据工作需要，员工调换工作岗位时，按新