冲突管理、角色转换与领导力提升.ppt

主讲 南京航空航天大学经济与管理学院谢嗣胜副教授Mobile mail xiesisheng 冲突管理角色转换与领导力提升 0 组织行为学Warm Up 斗鸡博弈 两人走独木桥 警察与游行队伍国际战争夫妻间矛盾 不是妻子回娘家躲一躲 就是丈夫到院子里抽支烟 囚徒困境模型 价格联盟公益事业都不出钱军备竞赛关税联盟 智猪博弈 股市上有大户 也有小户富户修路 坐车往来 穷户无所谓夫妻家务 组织是由人构成的 要靠人来实现其目标 管理中最主要的问题就是人的管理问题研究人的心理及行为的变化规律以调动人的积极性是管理的主题 为了便于把握人的种种心理现象 心理学家通过心理学对心理现象进行了系统的归类 将其分为两大部分 一部分是人所共有的心理过程 另一部分是人各有异的个性心理 认识过程 知 感觉 知觉 记忆 思维 想象等心理过程情感过程 情 情绪 情感意志过程 意 意志心理现象注意个性倾向性 需要 动机 兴趣 理想 信念 世界观等个性心理个性心理特征 气质 性格 能力 心理学的重要学派迄今 在世界上影响较大的心理学派主要有以下几个 一 精神分析心理学潜意识论 泛性论和人格论 本我 自我 超我 二 行为主义心理学刺激 反应 三 人本主义心理学 四 认知心理学工业心理学的兴起19世纪末期 第二次产业革命机械化大生产 泰勒制梅奥霍桑实验人际关系学说 1 冲突管理 什么是冲突 冲突指的是个人和群体内部 个人或群体之间互不相容的目标 认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着异议对立不兼容反对资源缺乏 中国人的冲突价值观 强调和谐与团结谦虚礼让 关系和谐 万事和为贵 大事化小 小事化了 面子讲究信任推崇忍让 小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决生不入官门 死不下地狱私了 对冲突的观点演变 传统的观点 不利 有害 应尽量避免 清除人际关系观点 不可避免 应该接纳 互动观点 冲突有弊亦有利 凡是由于双方的目的一致 而手段 或途径 不一致所产生的冲突 大多属于建设性冲突相反 由于双方目的或认识等不同而产生的冲突 大都属于对抗性冲突 冲突的双重作用 冲突的积极作用暴露组织中存在的问题 促进问题的公开讨论 增强企业活力 化解积怨 增进员工间的沟通与了解 增强企业凝聚力 冲突是企业创新的重要源泉 冲突的消极作用造成沟通迟滞 在组织内造成不满与不信任 导致员工和整个组织变得封闭 孤立 缺乏合作 群体凝聚力降低 造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标 冲突可能导致群体功能的衰退 并可能威胁到群体的生存 冲突水平与组织绩效之关系 A B C 低 冲突水平 高 高 低 组织绩效 冲突与组织绩效 A B C 情形 冲突水平 冲突类型 组织特征 组织绩效 低或无 不利型 冷漠 停滞 无视改变缺乏新意 低 最佳 有利型 生命力强自我批评不断创新 高 高 不利型 分裂混乱不合作 低 激发冲突 改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织利用 吹毛求疵 者 冲突的基本类型 目标冲突认识冲突感情冲突过程冲突 冲突的分类 个体自身冲突个体之间冲突群体内部冲突群体之间冲突组织内部冲突 个体自身的冲突 目标性冲突1 互斥正面目标之冲突2 正面与负面目标之冲突 认识性冲突 当个体知道他们自己思想不一致 失调 时 就出现了个体自身的认识性冲突包括人们对他们自身 他们的行为 他们的环境的信念解决方法 1 改变信念 2 获取更多有关失调原因的信息 个体间冲突 竞争型 回避型 妥协型 协作型 谅解型 不合作 合作 低满足对方利益的愿望高 坚持 不坚持 满足自身利益的愿望 高低 个人之间冲突处理模型 回避性方式 既不坚持又不合作的行为 试图摆脱冲突 忽略不一致和保持中立 可能反映让冲突自生自灭的决定 也可能反映对紧张和挫折的厌恶 我惹不起你 还躲不起你吗 竞争 强压性方式 坚持己见和不合作的行为 力图达到自己的目标 而不关心他人通常涉及权力和统治的因素 认为一方必须赢 而另一方必须输 迁就型方式 具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为 迁就型方式代表一种利他的行为 鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从 协作型方式 既坚持又合作的行为 双赢方法 代表扩大两个人的共同成果的愿望 倾向于协作型方式的人的特征 他们认为冲突是自然有益的 如果处理适当 甚至能提出更具有创造性的解决方案 他们向他人表示信任和坦率 他们意识到 只有冲突解决得令大家都满意 才可能执行这种解决方法 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等 其意见同样合理 他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体 妥协性方式 介于坚持和合作之间的行为 建立在取舍的基础上 典型地涉及协商谈判和一系列的让步 协商的关系 分配性协商 意在双方之间分配有限的资源的行为 假定资源的数量不变 增益性协商 意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为 假定资源可变 而且能够增加 冲突管理方式的适用时机 1 强压式 铁令如山 坚决果断紧急状态 需要快速 决断时非寻常时 需要以不寻常的行动解决重要问题时 对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确时对付利用非竞争手段而获利的人时对付 欺软怕硬 爱占便宜者时 2 合作式 目标一致 携手共进 想融合不同观点时想达成共识 获取承诺时想提供学习的机会时想解决利益重大 不易妥协的重要事项时想争取支持时 3 躲避式 敬而远之 退避三舍 当有更重要的问题等待解决时当必须冷静并重新认识问题时当满足自己的需求的机会十分渺茫 继续争论也徒劳无功时当解决问题的时机还不成熟 需要进一步收集信息 等待更有利时机时当由他人可更有效地解决争端时即使争端得到解决 仍得不偿失时当争论离题或可能引发其它争议时 4 妥协式 握手言和 两全其美 双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时情况复杂 一时难以找到更好的的解决方法 以此为权宜之计时引起冲突的目标虽然重要 但不值得一方或双方为此作出牺牲时在时间的压力下 需要快速解决问题时当竞争和合作方式都行不通时 5 迁就式 安抚缓和 让步求和 发觉自己理亏时问题对他人比对自己更重要时想以牺牲自己为代价保持关系 促进合作时组织的稳定是当前首要任务 希望保持和谐避免分裂时在冲突中作些让步 受点损失 可以减少或避免更多的损失时想让参与者从错误或失败中吸取教训 从根本上改正错误时 组织内部冲突 纵向冲突横向冲突斜向冲突岗位冲突 纵向冲突 组织内部各等级之间的任何冲突 原因 为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生 沟通不足 利益冲突 目标性冲突 对信息和价值缺乏一致的观点 认识性冲突 横向冲突 一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突 基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突 部门之间职员的看法不同也可能导致冲突 1 各部门职能的相互依赖性提高 2 部门之间的缓冲减少 3 部门之间对共同资源的依赖增大 斜向冲突 一线管理部门与职能部门之间的冲突个人特点不同而引起冲突一线管理人员可能觉得 是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定 冲突来源沟通结构个人因素 知觉到冲突 感受到冲突 外显的冲突 提升组织绩效 减低组织绩效 冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就 第一阶段潜在对立 第二阶段认知与个人介入 第三阶段行为 第四阶段结果 冲突的过程 资源分配信息差异文化差异地位差异心理差异工作方法 目标差异改革压力不当竞争个人怨气决策方式组织结构 组织内部冲突来源 形式3铁令如山运用权势 强迫别人听从命令 形式6讨价还价以协商 交易的方式消除彼此的冲突 形式2安抚淡化强调想法共同之处 而忽略差异的部分 形式5和平共处在彼此协议下 维持各存己见的状态 形式8全力支持在可容忍的范围内 给予对方最大的支持 形式1按兵不动避免面对不同的意见 或是争取调整的时间 形式4照章办事以客观的规则为处理歧见的基础 形式7弃子投降放弃自己的想法 完全接受对方的意见 低 中 高 低 中 高 互动的强度 论点的弹性 形式9携手合作将大家的意见整合在一起 九种冲突管理行为 认清你的潜在自身障碍 障碍1 固执己见 呆板僵化障碍2 优柔寡断 飘摇不定障碍3 多管闲事 事必躬亲障碍4 漠不关心 冷淡无情 无效的冲突解决策略 无所行动 官僚手法 诋毁人格 好人手法 管理冲突的基本指导原则 原则1 原则2 原则3 原则4 处理冲突的一般结构 运用职权控制 隔离法 以调解部门作缓冲 以联络作缓冲 以储备缓冲 组织冲突管理方法 自然分离法 订下规则 整合法 谈判法 第三者介入法 远景设立 群体培训 冲突管理的方法 澄清问题之根源寻找共同目标明确组织目标提醒互依共存有效沟通接触学习沟通技巧 案例讨论 4M汽车贸易公司的冲突管理 2 管理角色转换 管理者角色的三个维度 1 管理者的角色种种 管理者角色的三个维度 2 作为下属的管理者 下级 角色定位 管理者角色的三个维度 2 作为下属的管理者 下级 四项职业准则A 你的职权基础是来自于上司的委托或任命B 你是上司的代表 你的言行是一种职务行为C 服从执行上司的决定D 在职权范围内做事 管理者角色的三个维度 2 作为下属的管理者 下级 常见的误区A 领主B 民意代表C 向上错位D 自然人 判断下列各现象属于何种错位 1 小张迟到5分钟扣了30元 走进上司的办公室 便埋怨考勤制度太严格 上司竟回答 是啊 我也有这个感觉 2 信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子 严禁其他员工议论中心内部事务 并明确规定本中心员工凡事必须向他回报 3 五金车间孔主任在一次会议上说 我们的生产部经理太差 我认真检查了近期的工作记录 他根本未给我们提供多少工作指导 4 市场部王经理以市场人员很辛苦为理由 一再要求食堂要为营销人员开小灶 并要求提供酒水 延时服务等 管理者角色的三个维度 3 作为同事的管理者 平级 角色定位 内部客户 两个经营 管理者角色的三个维度 3 作为同事的管理者 平级 角色定位 内部客户 向内部客户的角色转换 了解客户需求 内部客户满意 转变的难度 对同事关系固有理解 在内部习惯于管与被管 人人都重视自己的角色 管理者角色的三个维度 3 作为同事的管理者 平级 内部客户的原则要点 其他经理与我之间是客户关系 他是客户 我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服 客户陷阱 从以职责为中心 向内部客户的需求为中心转变 让内部客户满意 管理者角色的三个维度 3 作为同事的管理者 平级 内部客户服务的四个特性 内部客户服务无形性 内部客户服务的不可分性 内部客户服务的可变性 内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 平等关系 态度真诚友好 信息沟通 协商 协调 协助 注意 搞好内部客户服务 请注重细节与真实的瞬间请思考 你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的 管理者角色的三个维度 4 作为上司的管理者 上级 角色定位 领导 领导者 决策者和培训师 授权者 控制者和监督者 游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一 业务员 具体的执行者 错位二 高人一等的 官 管理者角色的三个维度 4 作为上司的管理者 上级 经理人角色的七大变化 在工作内容上 从做业务到管理 在实现方式上 从野牛型到雁群型 在工作方式上 从个性化到组织化 在人际关系上 从感情关系到事业关系 在目标上 从个人目标到团队目标 在工作力度上 从守成到变革 在管理方式上 从指挥到授权 管理者角色的三个维度 5 角色类型的其它特征 角色类型的普遍性 信息沟通者 改革推动者 工作协调人 事务联络者 角色类型复合与交叉 角色复合 角色交叉 管理者角色的三个维度 5 角色类型的其它特征 角色转换 管理能力与业务能力 业务员型 精英型 官僚型 堕落型 管理能力 业务能力 3 领导力模型 领导力发展体系 第一部分 领导力介绍第二部分 能力模型第三部分 案例展示第四部分 建立领导力发展体系的思路 领导力相关理论 领导是天生的 特质理论 领导是一种行为 行为理论 领导与具体情景有关 权变理论 领导力定义的相关综述 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界 提升个人绩效到更高的标准 锻炼一个人的性格 让他超越原来的限制 德鲁克所谓领导力 不是单独一个职位 思想 信念以及行为方式所具有的 没有一个领导者可以对所有问题给出答案 因此领导是每个企业成员的职责所在 兰迪 斯雷塔 美国领导管理发展中心总裁 领导力即影响力 是指一个人对人们施加影响 使人们追随他 服从他的领导 按照他的想法 指导而行动的能力 郭士纳 IBM总裁 领导者应该 坚持不懈地提升自己的团队 不但让员工抱有梦想 而且还要拥抱它 实践它 深入员工中间 向他们传递积极的活力和乐观精神 以坦诚 透明度和声望 建立别人对自己的信任 有勇气 敢于做出不受欢迎的决定 要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动 勇于承担风险 勤奋学习 亲自成为表率 懂得欢庆 杰克 韦尔奇 GE总裁 领导者有三种责任 给员工自信和自尊 让他们自我感觉良好 保持员工的精神和士气 帮助员工了解自己的责任 让他们作为个体成长发展 马文 麦肯锡咨询公司创立者 第一部分 领导力介绍第二部分 能力模型第三部分 案例展示第四部分 建立领导力发展体系的思路 适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映 反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力 技术要求与岗位族群和序列相联系 适用于公司 组织的所有领导 核心人才是牵引公司 组织迈向未来成功的力量 能力模型 在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述 员工核心能力素质模型 岗位族群相关的专业能力 领导力模型 核心价值观 岗位 角色相关的领域能力 能力模型来源 基于能力模型有效应用的要求 能力模型的设计须从战略的客观要求 文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量 高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者 员工的那些可观察 可衡量的行为或个性特征 容易发现容易发展 是高绩效的必要条件 但不足够 不容易发现不容易发展 对长远的发展具有更重要的意义 这些特征和行为 易于观察并可衡量 可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素 目录 第一部分 领导力介绍第二部分 能力模型第三部分 案例展示第四部分 建立领导力发展体系的思路 总部优秀员工成功基因 海尔领导力模型 海尔特色的领导力模型 协助被评估者与上级和下属的反馈沟通 领导力模型 海尔领导力评估的实施流程 准备阶段 反馈阶段 实施阶段 聚焦目标人群 传递关键信息 发放问卷 进行能力评估 撰写并提供结果解读报告 1 3 5 6 海尔集团能力评估总体流程 领导力模型评估 培训 2 回收问卷 统计数据 4 HR 海尔能力评估时间表和参与者 6 5 4 3 2 被评估者 评估者 11月 1 IBM的领导力素质模型 致力于成功 FocustoWin 对客户的洞察力 CustomerInsight 突破性思维 BreakthroughThinking 不断追求目标的动力 DrivetoAchieve 动员执行 MobilizetoExecute 团队领导力 TeamLeadership 直言不讳 StraightTalk 团队协作 Teamwork 决断力和决策能力 Decisiveness DecisionMaking 持续动力 SustainMomentum 发展组织的能力 BuildingOrganizationalCapability 教练 培养人才 Coaching DevelopingTalent 个人奉献 PersonalDedication 核心 TheCore 对事业的激情 PassionfortheBusiness 真正的领导人所表现出来的激情 并不能代替缜密的思考 优秀的员工和良好的战略执行 相反 激情只是一台品质优良的机器的电源 它可以使这台机器运转 活跃起来 并使之愿意更努力和更好地去运转 IBM郭士纳 GE领导力模型 4E 1P Energizer鼓舞人心 Passion激情 Energy充满活力 Execution行动有力 Edge决断敏锐 巨大的个人能量 对于行动有强烈的偏爱 干劲十足 意味着不屈服于逆境 不惧怕变化 不断学习 积极挑战新事物的充满活力的人才 激励和激发他人的能力 能够活跃周围的人 善于表达和沟通自己的构想与主意 竞争精神 自发的驱动力 坚定的信念和勇敢的主张 坚定的意志与注意力 有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气 提交结果 能够将构想与结果联系起来 不仅仅是口头说说就完了 将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施 腾讯领导力模型 团队管理变革管理人才培养 工作管理流程管理 职业操守个人情商 把握需求关注客户创造价值 美国管理协会 中国 领导力模型 美国管理协会2005年全球领导力调查显示 竞争环境的日益加剧 变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战 也把领导力放到了前所未有的高度 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构 美国管理协会 中国 充分利用全球的研发成果 在长达10年的管理培训实践中 始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力 也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图 受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查 根据在中国10年的管理培训经验 结合3年来访谈众多企业高层的发现 为中国经理人建立了右面的领导力模型 该模型把经理人的角色归结为4个维度 经营企业 管理运营 凝聚人心和发展能力 每个维度又细化成3个方面 定性评价 能力是比较抽象的 我们只能通过行为的展现 去评价这个能力 一方面从能力描述展现的点 另外一个就是看频度 一定要是经常性的展现 通过行为 工作中展现的行为 来评价所属的层级 能力模型更多的是看平时的工作表现 更多的是通过行为去展现 而不是仅仅去说 第一部分 领导力介绍第二部分 能力模型第三部分 案例展示第四部分 建立领导力发展体系的思路 建立领导力发展体系的步骤 应逐步建立完善的领导力应用体系 领导力素质模型的应用 招聘和选拔 众多实证研究均表明 以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法 通过基于素质的招聘选出的人选 往往在以后的工作中有较为出色的表现 有较低的离职率和较高的晋升概率 面试前 确定拟招聘的岗位和职责 界定岗位所需的素质 根据素质要求设计相关问题和评价表 挑选候选人 面试中 运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质 面试后 将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对 从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选 Process 领导力素质模型的应用 培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系 将有助于避免目光短浅或盲目随大流 保障整个培训开发体系是集中做正确的事 而不只是做眼前的事 1 确定培训内容 1 找出素质差距 首先依据战略与外部竞争环境分析 确定企业核心能力差距 其次是依据个人职业发展计划 绩效考核结果以及对核心人才的评估 寻找个人的素质差距 2 分析差距 确定优先顺序 首先要分析素质差距对绩效带来的影响 然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序 2 制定 执行培训计划3 培