基本的组织结构设计

基本的组织结构设计 第10章 第四篇组织 学习目标 10 1描述组织设计的六种关键因素 10 2比较机械式结构和有机式结构 10 3讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素 10 4描述传统的组织设计 10 2 石墨和钻石都是由碳原子构成的 石墨烯 黑猩猩的DNA与人类有99 相似 细胞生长分裂失去控制 变成癌细胞 国美调整架构成立互联网子公司中新网 2016年 11月21日电 吴涛 记者从国美获悉 国美在线 国美 国美海外购及国美管家四大子公司将合并 组建全新的国美互联网生态 分享 科技公司 统一入口 国美电器CFO方巍兼任新公司CEO一职 负责推动国美互联网整合与转型 宋永柱担任公司总裁 负责公司日常运营 李俊涛不再担任国美在线CEO一职 他和原国美在线COO何阳青将担任国美集团高级副总裁 继续为新互联网公司提供支持 联想集团组织架构又双叒叕调整了2016年11月3日 联想集团组织架构再调整 联想MBG业务将由联想集团公司高级副总裁乔健负责 而负责联想全球服务的高级副总裁王晓岩退休 服务业务将由陈旭东接手 范建平山西大学经济与管理学院 10 1设计组织结构 组织 Organizing 安排和设计工作任务以实现组织目标 什么是组织结构 OrganizationalStructure 组织中正式的工作安排 设计组织结构 续 组织结构图 organizationalchart 可以直观展示组织结构组织设计 OrganizationalDesign 一个涉及六项关键因素的决策过程 工作专门化 WorkSpecialization 部门化 Departmentation 指挥链 ChainofCommand 管理跨度 SpanofControl 集权与分权 CentralizationvsDecentralization 正规化 Formalization 10 4 图表10 1组织的目的 将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门 将工作与责任分配给相关的各个工作岗位 协调多种多样的工作任务 组合各项工作以形成工作部门 建立个体 群体和部门之间的关系 建立正式的指挥链 分配与配置组织资源 10 5 10 1 1工作专门化 工作专门化 workspecialization 把工作活动划分为各项单独的工作任务工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的大幅度提高 过度专门化所造成人的非经济性 厌倦 疲劳 压力 低生产率 糟糕的质量 频繁旷工和高离职率 工作专门化的经济性和非经济性 10 1 2部门化 职能部门化根据职能组合工作岗位产品部门化根据产品线组合工作岗位地区部门化根据地区组合工作岗位 部门化工作岗位组合到一起的方式 过程部门化根据产品或客户的流动组合工作岗位作顾客部门化根据特定的 独特的顾客组合工作岗位 部门化的五种常用类型 职能部门化 相似的专业及拥有相同技能 知识 观念的人组合在一起 可以带来更高的效率 使职能范围内具有协调性 提高转化水平 跨职能领域的间沟通不畅 对组织目标的认识受限 部门化分类的举例 地区部门化 更加有效率 有效果地处理特定区域所产生的问题 更好满足区域市场的独特需要 重复设置职能 可能会觉得与组织其他领域彼此隔离 部门化分类的举例 产品部门化 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人员成为所在产业的专家 更贴近顾客 重复设置职能 对组织整体目标认识有限 部门化分类的举例 过程部门化 促进工作流程运行的高效性 只适用于某些特定类型的产品 部门化分类的举例 顾客部门化 可由专业人士来满足客户需要和处理客户问题 职能部门的重复设置 对组织目标的认识受限 部门化的趋势 越来越多的组织采用了顾客部门化跨职能团队 cross functionalteam 即来自不同职能领域的个体组成的工作团队 10 1 3指挥链 指挥链 ChainofCommand 是从组织的最高层延伸到最低层 用以界定汇报工作渠道的职权链 人们需要知道自己的上司是谁 10 1 3指挥链 指挥链所涉及的三个相关概念职权 Authority 指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利 权威接受论 巴纳德 职权来自于下属是否接受的意愿 职权 续 直线职权 lineauthority 是向管理者授予直接指挥下属工作的职权 幕僚职权 staffauthority 即向拥有直线职权的管理者提供支持 帮助和建议的职权 图表10 4指挥链和直线职权 图表10 5直线职权与幕僚职权 职责和统一指挥原则 职责 responsibility 履行任务的义务或期望统一指挥原则 unityofcommand 一个人应该只向一位管理者汇报 10 1 4管理跨度 管理跨度 SpanofControl 管理者能够有效率且有成效地管理多少员工 10 1 4管理跨度 跨度为4时作业人员 4096管理人员 1365 跨度为8时作业人员 4096管理人员 585 10 1 4管理跨度 扁平式组织 FlatStructure 优点 信息沟通快 控制灵活 节约成本缺点 过大的管理幅度增加了主管的管理难度 职员上升空间小锥型式组织 TallStructure 优点 方便每一级管理者的管理 升职机会多缺点 信息失真 管理成本高 管理工作复杂 10 1 4管理跨度 影响管理跨度的因素 下属从事任务的相似性和复杂程度下属工作地点的间隔距离标准化程序的使用程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格 10 1 5集权与分权 集权 Centralization 是决策集中在组织高层的程度 低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高 该组织就越分权 分权 Decentralization 指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高 该组织就越分权 员工授权 employeeempowerment 即给予员工更多的决策权 影响集权与分权的因素 更集权化环境是稳定的 低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者 低层管理者并不想要决策发言权 低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的 组织面临着危机或者是倒闭的风险 组织规模比较大 公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理者 影响集权与分权的因素 更分权化环境是复杂的 不确定的 低层管理者具有决策的能力和经验 低层管理者想要拥有决策发言权 低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的 公司文化是开放的 允许各层管理者对所发生的一切拥有发言权 公司的各个分部分散在各地 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性 10 1 6正规化 正规化 Formalization 指的是组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度 高度正规化的组织有清晰的工作描述 大量的规章制度 涵盖各方面工作内容的明确程序 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权即使在同一组织内 正规化程度也有所不同 如报社内的记者和编辑公司内的销售人员和研发人员学校内的教师和行政人员 10 2机械式和有机式结构 机械式组织 mechanisticorganization是一种僵化和严密控制的组织设计 有机式组织 organicorganization 是一种具有高度适应性的组织形式 高度的专门化 严格的部门化 清晰的指挥连 较窄的管理跨度 集权化 较高程度的正规化 跨职能团队 跨层级团队 信息的自由流动 较宽的管理跨度 分权化 较低程度的正规化 机械式组织 有机式组织 10 2机械式和有机式结构 10 3影响组织结构选择的权变因素 结构决定受以下因素影响 组织战略组织规模组织技术环境不确定性程度 影响组织结构选择的权变因素 战略与结构公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略 某些结构设计最适合某些特定的组织战略 当一个组织追求有意义的独特创新时 有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效 当公司希望严格控制成本时 机械式组织的高效性 稳定性和严格控制十分有效 影响组织结构选择的权变因素 续 规模与结构 大型组织通常比小型组织更加专门化 部门化 集权化和拥有更多的规章制度 影响组织结构选择的权变因素 续 技术与结构组织会调整其结构以适应采用的技术 伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型 第一种类型是单件生产 unitproduction 描述的是单件或小批量的生产 第二种类型是批量生产 massproduction 描述的是大量的生产 第三种类型是连续生产 processproduction 也是技术最复杂的 体现了连续的流程制造的生产方式 伍德沃德关于技术与结构的研究发现 10 3影响组织结构选择的权变因素 环境不确定性与结构在简单稳定的环境中 机械式组织可能更加有效 不确定性程度越高 组织越是需要有机式设计所具备的灵活性 10 4传统的组织设计 简单结构 simplestructure 一种部门化程度低 管理跨度大 权力主要集中于某一人 正规化程度极低的组织设计 职能结构 functionalstructure 把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计 事业部结构 divisionalstructure 是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构 常见的几种传统组织设计优缺点 本章结束 学习目标10 1小结 描述组织设计的六种关键因素 组织设计的六种关键因素 工作专门化部门化指挥链管理跨度集权和分权以正规化 学习目标10 2小结 比较机械式结构和有机式结构 机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计 有机式组织是一种具有高度适应