基于流程的质量管理

ProcessManagementandSupply ChainIntegrationattheBoseCorporation 作者 professoranddirectoroftheInstituteforTechnologyandStrategicChangeattheKenanFlaglerBusinessSchool UniversityofNorthCarolinaatChapelHill currentresearch electroniccommerceandglobalsupplychainmanagement AlbertH SEGARS AssociateProfessorandDirectoroftheCenterofInformationManagementandTechnologyResearchatMooreSchoolofBusinessoftheUniversityofSouthCarolina WILLIAMJ KETTINGER WarrenJ Harkness BoseCorporation 盖丽英 文章框架结构 案例发生背景Bose公司进行质量管理的进化道路 同时也是其流程管理的进化道路Bose公司进行质量管理 流程管理 的回报 分析思路 文章总体内容介绍重点介绍流程管理的两个关键阶段 规范化 流程思考读后体会及扩展 Bose实施流程管理的背景 1 竞争环境发生变化 来自日本企业的威胁2 客户有严格的质量要求 而Bose缺少过程思考和质量管理实践3 初期应对 工程和生产部门重新设计生产过程 强调技术创新 顾客为中心 其他部门 Howdoorganizationsinitiateandmaintainprogramsofprocessimprovement Bose的流程管理之路 Exploration定义问题 Formalization提出方针方法 Process Thinking建立流程观 Process Linking传递过程观 Discovery构建技能和实验 Exploration 目标 方法 结果 各部门经理达成共同理解 行业在发生怎样的变化 在各自的领域里应该怎么做以重新配置商业运作 非正式自我教育过程 例如在早餐俱乐部的谈论 对于商业环境 质量观念 以及实施过程基础的技术面临的挑战和机遇达成共识 Discovery 目标 方法 结果 学习和试验质量观念 并一致地有条理地传达经验给他人 扩充早餐俱乐部为过程改善网络团队 PING 进行实验 开发进行流程改善和变革管理的技能 识别了实施过程整合的障碍 缺乏管理层支持 结果导向的组织文化 缺乏组织性 没有相关的外部数据等 ProcessLinking 目标 结果 方法 在整个供应链里建立流程管理 实行JIT 授权十个主要供应商管理Bose的库存和生产 Bose 库存 交易成本 采购成本反应速度供应商 订单生产成本整体运作改善 规范化 Formalization 核心 标准化操作流程内容 标准化方法和成果汇报 培训普通员工 在公司内传播质量观念和改进活动 金凤斐 来自几个部门的三到七个成员构成 任务 使用全面质量管理工具和其他方法来实施他们的想法以取悦顾客 Bose的高级管理人员认为 只要给BITs提供有关流程及其绩效的准确信息 流程发现可以成为改善BITs绩效的方法 Boseimprovementteams BITs 开始 确定改进机会 建立初步主题 组建BIT BIT请求管理层支持 团队确定进一步改进机会 指导委员会指派顾问 步骤1 选择主题 流程了解 对解决问题作出反应 流程发现 表述改进流程 与指导委员会和顾问讨论主题 与领导和顾问讨论指导意见 参加改进会议 BIT团队 管理支持 是 否 1 列举产品和服务 2 列举顾客 3 为服务或产品确定顾客及利益相关者 4 绘出目前流程 5 确定该流程顾客 6 确定顾客需求 7 确定满足顾客需求的要素 流程满足顾客需求吗 需求缺口超过30 流程满足顾客需求吗 8 消除非增值活动 A P C D 返回 返回 流程重组 SDCA 反应性问题解决 A P C D 9 控制衡量流程 流程衡量 流程改进 流程发现 最小 否 否 是 是 是 否 顾客聚焦 方法 工具和行为必须即时全面推广 创造和交流流程愿景 管理者建立主动改进和被动反应机制 流程改进三个关键 ProcessThinking潘希颖 这部分的重点是建立整个公司内的流程意识 促使公司内部的改进最终能使供应链上更为广大的顾客和供应商也得到改进基本条件 公司企业文化的根本变化 ProcessThinking 两大工程 工程一目的 把公司的业务行为视为一个网络流程 该流程扩展到公司供应链层次上的顾客及供应商 工程二目的 重新设计一个及时的市场反应流程 这个流程使得整个产品线的生产时间从12 37个月减少到9个月 ProcessThinking 工程一 工程一的六个主要领域及时的市场反应整合供应链流程市场采购流程顾客服务流程成果导向管理授权基层管理 ProcessThinking 工程二 员工个人及其各个功能型组织首先必须改善流程管理 通过增加交流实现 公司必须和一些擅长于TQ的公司合作 实行TQ计划 流程传递 对员工进行BIT培训 ProcessThinking 两个原则 建立一个整合的流程管理行为对提升企业的竞争力至关重要 流程管理必须被视为一个无止境的过程 Bose公司流程管理成果展示 保住了自身在日本音响产品细分市场OEM的份额改善了自身在Hi Fi组件市场中的反应能力 探究流程管理 BPM的诸多环节 比喻 BPM其实是条有上坡 有坦途 有下坡 有急转的长路 远不止 重组急转弯 那么短短的一截 刘歆娴 流程管理 质量管理 优化 认识 运作 建立 流程是否增值 流程层面切入 TQM层面切入 其他层面切入 探究流程管理 BPR的雄心 BPR 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面的戏剧性改善 激进色彩 基本内涵 以业务流程为中心 摆脱传统组织分工理论的束缚 提倡面向顾客 组织变通 员工授权及正确运用信息技术 以达到适应快速变动的环境的目的 HammerandCompany 探究流程管理 BPR的晦暗 尽管有异常成功的案例 但70 或更多的重组实际上使企业运营更为恶化 重组项目引发的危机不断 企业重组的成效很大程度上仅为股东享有 客户和雇员为此却付出沉重的代价 哈默甚至成为downsizing的象征 重组也在中层管理人员中引起强烈反弹 管理者以重组为由精简员工客户服务水平的下降趋势 探究流程管理 BPR的忏悔 成功实施BPR的三个障碍 1 缺乏高层管理人员的支持与参与 2 不切实际的实施范围与期望 3 组织对变革的抗拒 BPR的革命性变化过热 忘记了将 人 的因素考虑在内 被市场接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解 象我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去 有些粘住了 有些则没有 达文波特 探究流程管理 BPR的KSF 核心管理层的优先关注 TopPriorityforTopManagement 企业的战略引导 CompanystrategicDirection BPR本身也是一个流程 BPRisaProcess 重组的连续一贯性优先于完善性 ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach 组织为流程而定 而不是相反 OrganizationsWorkforPs PsDon tWorkforOrganizations 可以量度的重组目标 MeasurableObjectives 可行的实施方法 ProvenMethodology 探究流程管理 为何而变 为变而变 为进而变 BPR强调对流程的全新设计 但在实际操作过程中 大多项目 包括国外的一些经典BPR项目 采用的并非是全新设计的方法 而是融入了业务流程改进 BPI 的思想 探究流程管理 BPIvsBPR 相对而言 BPI强调渐进改良 分析理解现有流程 在现有流程基础上进行改进并建立新流程 BPR强调全新设计法 cleansheetapproach 在一张白纸上重新设计流程 从根本上重新考虑产品 服务的提供方式 探究流程管理 BPIvsBPR BPR一般不可能从组织的底层或中层开始并延续下去 它由位于组织金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层推动 而一旦这种推动力的能级减弱或遇到阻力后就完全收缩回去 那么BPR的命运也就可想而知了 在这一点上 BPI似乎来得更自然一些 不仅遵循 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 的思想原则 而且坚持 让那些需要得到流程产出的人 自己提出并实施流程的改变 探究流程管理 BPI BPR 从BPM的整个路程来看 BPI与BPR都是在流程建立或流程优化阶段可以采取的方式共性 关注于BP 强调顾客满意 强调团队合作 使用业绩改进的度量手段 在组织中降低决策的层级 高层管理人员的参与 对企业的价值观进行改造 等等 探究流程管理 BPI BPR BPI与BPR可以并行不悖 结合使用 探究变革管理 组织方式 常见组织方式 由一系列的团队组成领导小组 由公司各主要部门高层组成 提供对变革的支持 启动变革 支持变革 提供资金 不参与变革流程的日常设计 只需审查 批准即可指导委员会 由各层次和业务领域的代表组成 对变革过程的日常管理执行小组 跨部门跨层次 设计变革的细节 设计新的组织结构 重新设计主要的规程 探究变革管理 组织方式 善良期望 克服变革的阻力打破科层结构 跨部门跨层次的团队组成 能代表其他人的利益和想法包含主要决策人员和公司各种力量的代表 公司中最好的最聪明最权威的员工 其他人会理所当然接受他们的看法团队成员会极力推动新流程在公司内部的实行 来确保变革的顺利实行 探究变革管理 组织方式 失望的结果 少数代表多数 对于那些没有征求自己看法的变革 人们总是持负面看法 没有得到尊重谣言滋生 冷嘲热讽 缺少实施支持 领导与员工的隔离 不是共同发挥智慧 而是由部分人关起门来相对独立地决定 领导应参与变革方案产生的过程 将Re engineering或Re design与实施分离开来 实施人员没有参与方案的制定 通常对方案持排斥态度 变革方案形成与具体实施优先于文化变革 对变革的推动和实施成为重点 淡化组织文化迁移的重要性 变革管理本身要革新 变革没有成功 并非战略错误 而是得不到公司内部对所需变革的充分支持 变革组织方式是问题根源 脱离群众 充分发动群众 教育群众 建立信念 群众参与 充分尊重 Re thinking Bose流程管理何以成功 Bose最明智之处 没有走一体化的流程改进的道路 而是逐步形成流程理念和对业务关系的思考 在探索中培养理念 再用理念推进实践 渐进而非激进 BPI而非BPR Bose特别之处