知识管理的80种方法和工具详解（43doc）

本文档所载信息和意见仅供参阅。本报告并不提供量身定制的管理信息化咨询建议。报告的撰写并未考虑到企业的具体状况。本报告所探讨的问题可能不适用于所有企业。 AMT Group建议企业根据自身的状况和目标确定具体的战略措施。 资源中心 教育培训 Resources Center Education & Training 管理咨询 IT 服务 Management Consulting IT Service 知识管理的 80 种方法和工具详解 AMT 研究院 袁磊 孟凡强 www.AMT Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 2 作者简介 袁磊先生， AMT 研发顾问 ， 系统工程专业博士，主要研究知识管理、商业智能等企业信息化相关领域。 联系方式： 孟凡强先生， AMT 合伙人， AMT 研究院院长。 孟凡强先生的专长领域是 IT 规划、客户关系管理、知识管理和竞争情报。 联系方式： Fred.MengAMT Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 3 摘要 自“知识管理”这一概念被提出以来，对于什么是知识管理，很多管理学专家和著名企业都从自身理解或实践的角度做出了解释。 知识管理已不在令人陌生和神秘，人们所讨论的已经不再仅仅是知识管理是什么，知识管理有何意义，而是知识管理应该怎样做。 本 报告 从知识管理的实现角度，对目前所采取的80 种 知识管理方法和工具进行详细的介绍。 报告 根据知识管理中构思设想、项目启动、战略规划、知识管理体系设计、系统实施、 评估 和 持续改进 六 个不同阶段 的特性，给出各个阶段 中所需要的管理方法和工具， 并在文末给出了各种方法 /工具 所 对应的阶段 /任务一览表。 阅读对象： 企业 CEO、 CIO 及 COO 等高级管理层； 企业信息部门主管及相关员工； 实施知识管理项目组成员； 一般企业管理人员； 目录 作者简介 . 2 摘要 . 3 目录 . 4 第一章：知识管理中所使用的方法 /工具分类 . 5 第二章：知识管理中的方法 /工具分析 . 7 知识管理阶段 1：构思设想 . 7 任务 1“愿景描述并得到管理者承诺” 方法 /工具分析 . 7 任务 2“分析管理的切入点，可能存在的机会” 方 法 /工具分析 . 8 知识管理阶段 2：项目启动 . 9 任务 1“通知项目参与人员” 方法 /工具分析 . 9 任务 2“知识管理小组的搭建” 方法 /工具分析 . 10 任务 3“分析企业内部员工需求” 方法 /工具分析 . 12 任务 4“企业整体战略明晰” 方法 /工具分析 . 12 任务 5“现状调研评估” 方法 /工具分析 . 12 知识管理阶段 3：战略规划 . 13 任务 1“制定 KM 实施目标” 方法 /工具分析 . 13 任务 2“发展蓝图规划” 方法 /工具分析 . 14 任务 3“制定实施计划” 方法 /工具分析 . 14 任务 4“项目导入策略设计” 方法 /工具分析 . 14 任务 5“战略规划报告” 方法 /工具分析 . 15 知识管理阶段 4：知识管理体系设计 . 15 任务 1“业务流程梳理” 方法 /工具分析 . 15 任务 2“知识体系设计” 方法 /工具分析 . 17 任务 3“组织架构设计” 方法 /工具分析 . 18 任务 4“管理模式确立” 方法 /工具分析 . 19 任务 5“需求分析、功能设计及软件选型准备” 方法 /工具分析 . 19 任务 6“实施方案确定” 方法 /工具分析 . 20 知识管理阶段 5：系统实施 . 20 任务 1“系统配置开发、实施” 方法 /具分析 . 20 任务 2“员工培训” 方法 /工具分析 . 30 知识管理阶段 6：检测评估、持续改进 . 34 任务 1“评估绩效” 方法 /工具分析 . 34 任务 2“系统的推广改进” 方法 /工具分析 . 34 任务 3“持续改进” 方法 /工具分析 . 35 附录：知识管理方法 /工具一览表 . 37 总结 . 40 结论与建议 . 41 索引 . 42 AMT GROUP 简介 . 43 Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 5 第一章 ： 知识管理中所使用的方法 /工具分类 知识管理的建设和有效运作，离不开技术的支撑，它是构建知识管理系统的基础，也是实现知识管理的强大推动力。知识管理的各种功能和服务的实现，最终都得依靠知识管理技术。从广义的角度看，知识 管理技术并不局限于 IT 技术，其他如编辑出版技术、发行技术等均是开展知识传播的传统技术，并且已发挥着，仍将继续发挥重要作用。但 IT 技术是知识管理产生的真正催化剂，也是知识管理得以有效实现的基本前提。 知识管理项目的进程可以分为六大阶段：构思设想、项目启动、战略规划、管理体系设计、系统实施和检测评估持续改进。每个阶段由于实现目标的不同，又可以分为多个任务。从知识管理评估和开展角度看，知识管理项目的实施中的成熟度模型（ KMMM）又可以分为五个维度：目标共识、内容体系、组织推动、文化激励和技术支撑。 评 估 绩 效 持 续 改 进系 统 的 推 广 改 进系 统 配 置 开 发 、 实施培 训 员 工业 务 流 程 梳 理 实 施 方 案 制 定功 能 需 求 分 析 、 详细 功 能 设 计 及 软 件选 型 准 备管 理 模 式 确 立组 织 架 构 设 计知 识 体 系 设 计制 定 实 施 目 标 战 略 规 划 报 告导 入 策 略 设 计制 定 实 施 计 划发 展 蓝 图 规 划愿 景 描 述 ， 得 到 管理 者 的 承 诺分 析 知 识 管 理 的 切入 点 ， 分 析 可 能 存在 的 机 会通 知 项 目 参 与 人 员 现 状 调 研 评 估分 析 企 业 内 部 员 工需 求知 识 管 理 小 组 的 搭建阶 段 1 ： 构 思设 想阶 段 2 ： 项 目启 动阶 段 3 ： 战 略规 划阶 段 4 ： 管 理体 系 设 计阶 段 5 ： 系 统实 施阶 段 6 ： 检 测 评估 、 持 续 改 进任 务 1 任 务 2 任 务 3 任 务 4 任 务 5 任 务 6阶 段 维 度任 务 维 度 图 1 知识管理中阶段性任务分析 矩阵 知识管理的运作离不开技术的支撑， 根据知识管理的阶段不同，给出了阶段 任务分解 矩阵 和阶段 实施内容 矩阵 。 Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 6 第一章 ： 知识管理中所使用的方法 /工具分类 目 标 共 识内 容 体 系组 织 推 动文 化 激 励I T 支 撑阶 段 1 ：构 思 设 想阶 段 2 ：项 目 启 动阶 段 3 ：战 略 规 划阶 段 4 ：管 理 体 系设 计阶 段 5 ：系 统 实 施阶 段 6 ：检 测 评 估持 续 改 进阶 段 维 度知 识 管 理 评 估与 开 展 维 度头 脑 风 暴 法相 关 技 术 支 撑 手 段知 识 库 系 统在 线 学 习 系 统知 识 推 送 系 统实 时 沟 通 系 统专 家 系 统知 识 激 励 制 度知 识 库 系 统平 衡 记 分 卡能 力 素 质 模 型考 核 机 制例 会 制 度三 讲 制 度分 层 授 权 管 理 机 制A A R平 衡 记 分 卡金 字 塔 分 析 法C O PC h e c k l i s t目 录 管 理文 档 管 理知 识 资 产 管 理员 工 培 训轮 岗 制 度学 习 社 区T u t o r 制 度 / 新 员 工进 阶七 步 成 诗 法研 讨 会系 统 改 进 技 术E x t r a n e t基 于 活 动 的 成 本 分析专 家 系 统商 业 智 能员 工 和 小 组 态 度 关键 评 估能 力 素 质 模 型全 面 品 质 管 理例 会 制 度员 工 培 训知 识 历 程 图基 于 活 动 的 成 本 分析系 统 改 进 技 术知 识 资 产 挂 历 你知 识 的 持 续 性 管 理研 讨 会头 脑 风 暴 法知 识 历 程 图知 识 网 络 图数 据 库 设 计工 作 流 设 计计 算 机 软 件 工 程知 识 评 价 系 统文 化 激 励 制 度变 革 管 理知 识 网 络 图组 织 结 构 图知 识 生 命 周 期 管 理调 研 讨 论金 字 塔 分 析 法关 键 流 程 矩 阵 / 关 键流 程 筛 选价 值 链 模 型知 识 历 程 图知 识 网 络 图研 讨 会说 服 技 巧项 目 启 动 大 会调 研 访 谈头 脑 风 暴 法战 略 分 析 工 具关 键 成 功 因 子 法B B SB l o g项 目 管 理 平 台团 队 建 立 技 术项 目 启 动 大 会项 目 推 动 制 度层 次 分 析 法鱼 骨 图知 识 管 理 成 熟 度 模型项 目 运 行 制 度关 键 成 功 因 子 法 项 目 管 理 平 台快 速 全 员 参 与 法关 键 成 功 因 子 法岗 位 设 计项 目 计 划 技 术价 值 分 析分 步 实 施 综 合 评 估技 术确 立 标 杆成 本 / 效 益 / 风 险 分析知 识 管 理 成 熟 度 模型研 讨 会头 脑 风 暴 法关 键 成 功 因 子 法文 化 评 估 分 析愿 景研 讨 会快 速 全 员 参 与 变 化法前 提 假 设 暴 露 法 图 2 知识管理中所使用的方法 /工具与知识管理的评估开展维度矩阵 以上是对知识管理中各个阶段对应的不同任务和知识管理的开展维度进行了矩阵化描述。 图 1 详细描述了知识管理实施过程中各个阶段对应的不同任务，图 2从知识管理实施阶段和项目开展实施的五个维度对知识管理过程中使用的各种方法 /工具进行了分类。在后面章节，按照各个阶段中需要完成的不同任务对所使用的方法 /工具进行详细介绍。 Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 7 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 知识管理阶段 1：构思设想 在知识管理的第一阶段，主要要完成两个任务：愿景描述并得到管理者的承诺和分析知识管理的切入点并找出可能存在的机会。对应于这两个不同的任务，所使用的方法 /工具分析如下： 任务 1“愿景描述并得到管理者承诺” 方法 /工具分析 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度模型，是一个企业进行知识管理的有力指导工具，它不仅可以作为企业知识管理成熟度层次的评估手段，为知识管理的开展提供合适的切入点；同时，又为提升知识管理水平明确了道路和方向，为实现知识 管理的持续改善提供了参考，使企业真正执行起来不至于无的放矢。这个成熟度模型的运用，巩固和丰富了企业文化，促进了员工之间在知识问题和解决措施上不同观点之间的相互理解。 AMT 的知识管理成熟度模型从“目标共识、内容体系、组织推动、文化激励和IT 支撑”五个维度来评估、指导企业的知识管理建设。从多年的 AMT 经验和客户的反馈来看，在实际操作中， KMMM 能较好的发现企业实际情况，并指导实践。 知识管理第一阶段“构思设想”中任务 1 所对应的方法 /工具分析 知识管理成熟度模型； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 8 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 图 3 AMT 知识管理成熟度模型 （来源： AMT 研究院） 研讨会 研讨会是广泛听取项目组成员意见，达成共识的一种方法。如在 愿景描述阶段，讨论知识管理实施的必要性，明确愿景和目标；在知识管理正式启动阶段，让股东明确知识管理开展的意义；在设计阶段，完成对企业知识体系，知识管理组织框架的设计和知识管理模式的最终确定；在检测评估阶段，讨论如何完成知识管理系统的持续改进，等等。这些过程都需要通过研讨会的形式来集思广益，取得共识。 愿景 这里的愿景是指组织中共同愿望的景象，共同的理想与目标，是对未来知识管理景象的全面而且清晰的设想与描绘，包括企业价值，流程，组织架构，信息技术，岗位职责和企业环境等。 快速全员参与变化法 快速全员参与变化法 是通过将研讨会和相关系统设计相结合，使与设计流程相关的所有人员都参与到设计工作中来。这种方法的运用使设计的质量得以提高，后续实施工作的难度得以降低，缩短了整个项目的实施周期。 任务 2“分析管理的切入点，可能存在的机会” 方法 /工具分析 头脑风暴法 头脑风暴法一般以会议的形式进行，常常有“头脑风暴会议”一说，即安排与该工作相关的员工在一起，就会议主题畅所欲言，然后由主持人进行整理和总结。鼓励有创造性和独到见解的思维。其目的在于创造一个人们可以陈述观点和想法而不会像通常一样立刻招致批评的过程。这样的会议对主持 人的要求比较高，既要调动会议气氛，让大家充分发挥想像力，又要对发言者思维进行适当的引导，以防止讨论开来以后，虽然很热烈，却是偏题了。 知识管理阶段 1 中任务 1所对应 方法 /工具分析： 研讨会； 愿景； 快速全员参与变化法； 知识管理阶段 1 中任务 2所对应 方法 /工具分析： 头脑风暴法； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 9 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 关键成功因子法 关键成功因子法是由 Jack Rockart 于 1979 年提出来的，这个方法主要用来方便人们从纷繁复杂的因素中找出起关键影响作用的部分，从而更有效的发现问题的本质，从关键部位入手解决问题。 前提假设暴露法 前提假设暴露法着眼于战略问题的解决。它将问题看做是某种政策下的假设，而不是直接去分析某一个政策。这种方法的典型问题是，假设的选择以及选择的出发点；它对做出其 他假设的影响；既然是在某种政策下的假设，所选择的这种政策在其他假设下是否能够站住脚，以及是否有很强的适应性，等等。 文化评估分析 文化评估分析研究的是与流程相关的新的价值和激励体系对员工关系有何影响，或者如何来改变组织文化，即员工的共同价值和信念，以此找到知识管理的可行性和切入点。 知识管理阶段 2：项目启动 知识管理的第二阶段，所要完成的主要任务是：通知项目参与人员、搭建知识管理小组、分析内部员工需求、明确企业整体战略和对目前知识管理现状的调研。对应于这些不同的任务，所使用的方法 /工具分析如下： 任务 1“通 知项目参与人员” 方法 /工具分析 研讨会 参见 8 页 。 说服技巧 说服技巧基于组织行为学的“详尽可能性模型”以及“适度 连贯 效力”知识管理 阶段 1 中任务 2所对应方法 /工具分析： 关键成功因子法； 前提假设暴露法； 文化评估分析； 知识管理阶段 2“项目启动”中任务 1 所对应方法 /工具分 析： 研讨会； 说服技巧； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 10 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 模型，主要包括先拒绝后让步，承诺与连贯性原则，社会考验，爱好，伪装稀缺性等方法，这些技术需要结合扩展影响力的策略。其目的也就是为了更好地说服对方满意地接受你的观点。 任务 2“知识管理小组的搭建” 方法 /工具分析 项目启动大会 项目启动大会的目的是为了向所有项目相关人员宣布知识管理项目的正式启动，通报项目的可实施性以及未来的美好蓝图，鼓励大家齐心协力作好项目建设。通常所有 项目组的成员都要参加，对于企业来讲，由领导层出面来召开这样的大会，对鼓舞员工的士气，项目的顺利能起到良好的作用。 调研访谈 调研访谈主要是通过调查问卷、面谈等形式了解对方的需求，掌握对方对某些事情的看法、要求和希望，这个工具在知识管理项目开展的前期用得非常普遍，尤其是在把握企业内部知识需求状况，企业知识管理现状调研评估的时候，往往都要通过这种方式来进行。 项目运行制度 项目运行制度是 根据 知识管理 项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以 使知识管理项目运行规范化、有序化，保证组织高效、经济运行。具 体的项目运行管理制度包括：项目成员激励措施，沟通制度、会议制度、文档命名制度，等等。 团队建立技术 团队建立技术专门针对知识管理团队的组建而言。具体来讲，这个方将团队建设分为四个典型阶段 组织期（排除最初的交流障碍），震荡期（解决暗藏的关系造成的动荡），规范期（产生信任，一致性，自由反馈）和执行期（团队成员诚实，具有创造性，可依赖性，互相支持）。通过运用一个科学有效的知识管理 阶段 2 中任务 2所对应方法 /工具分析： 项目启动大会； 调研访谈； 项目运行制度； 团队建立技术； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 11 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 方法来组建一个高效率的项目管理团队，这是团队建立价值所在。 项目推动制度 项目推动制度要针对知识管理建设本身的特点来开展。知识管理是一项长 期、复杂的系统工程。积极、主动、有效的宣传推动制度，有利于企业的全体干部和职工真正理解和感受知识管理及其价值的所在。项目推动制度可以包含这样一些内容：明确企业组织结构，宣传形式，宣传对象，宣传时间等等。严格意义上来说，这样的推动行为是贯穿在企业知识管理整个过程中的，其目的是在企业中形成良好的学习风气和求知的氛围，强调知识、信息、技能的共享和利用。 BBS BBS 直接翻译成公告牌服务，是 Internet 上的一种电子信息服务系统。企业内部的 BBS 系统，主要是方便员工之间的交流，同时也是员工了解企业动态，领导层了 解员工工作的一个双向窗口。 BBS 打破了人与人之间交流的空间和时间限制，参与 BBS 讨论的人可以处于一个平等的位置与其他人进行任何问题的探讨。这样一个平台，有利于知识的共享和传播。 Blog Blog 的 中文意思是网络日志，一个 Blog 就是一个网页，它通常是由简短且经常更新的 Post 所构成；这些张贴的文章都按照年份和日期排列。由于 这样的沟通方式比电子邮件、讨论群组更简单和容易， 现在， Blog 已成为家庭、公司、部门和团队之间越来越盛行的沟通工具， 并 逐渐被应用在 了 企业内部网络（ Intranet） 上。 项目管理平台 这里的项目管理平台是指为知识管理项目进行的有序、有效、规范提供一个平台。类似于软件管理项目，工程项目等，知识管理项目平台也是通过一套软件系统，实现对项目进程安排、控制以及可能出现问题的预测、解决的一个工具。知识管理 阶段 2 中任务 2所对应方法 /工具分析： 项目推动制度； BBS； Blog； 项目管理平台； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 12 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 常用的知识管理项目平台有 Lotus 和 Microsoft 的知识管理项目平台。 任务 3“分析企业内部员工需求” 方法 /工具分析 头脑风暴法 参见 8 页 。 调研访谈 参见 10 页 。 任务 4“企业整体战略明晰” 方法 /工具分析 关键成功因子法 参见 9 页 。 战略分析工具 战略分析工具是用来明晰企业的整体战略的一 系列方法，比较著名的有 SWOT法， CFS（关键成功因素）法，价值链模型以及波特的五力模型，等等。 层次分析工具 层次分析法是一种将决策目标分解成子目标层次的技术，而且也是一种平衡子目标之间关系的流程方法。这些子目标为在多种决策中进行全面评分提供了基础。 任务 5“现状调研评估” 方法 /工具分析 知识管理成熟度模型 参见 7 页。 头脑风暴法 知识管理阶段 2 中任务 3所对应方法 /工具分析： 头脑风暴法； 调研访谈； 知识管理阶段 2 中任务 4所对应方法 /工具分析： 关键成功因子法； 战略分析工具； 层次分析工具； 知识管理阶段 2 中任务 5所对应方法 /工具分析： 知识 管理成熟度模型； 头脑风暴法； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 13 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 参见 8 页。 鱼骨图 鱼骨图是分析诊断阶段常用的方法。在设计新流程之前，项目小组需要对现有流程存在的问题及其原因进行分析，鱼骨图可以清楚地表达某种结果和可能的原因之间的关系 。它通过“脊骨”及其两侧的“大，中，小”骨，层层展示了原因和故障之间的因果关系。鱼骨图能够清晰的展示实效发生的原因，有助于人们找到解决结症的切入点。 知识管理阶段 3：战略规划 在第三阶段，主要要完成的任务有：制订项目的实施目标、规划知识管理的发展蓝图、 制订知识计划、知识管理导入策略设计以及完成战略规划报告。对应于这些不同的任务，所使用的方法 /工具分析如下： 任务 1“制定 KM实施目标” 方法 /工具分析 关键成功因子法 参见 9 页。 确定标杆 确定标杆是指在公司，企业或全球性的集团公司内调查现有知识管理系统的绩效情况，尤其是同行的执行情况，然后与企业自身的现状进行对比，找出差距，获得工作的目标、信心和动力。 成本 /效益 /风险分析 成本 /效益 /风险分析是通过预测重新设计的流程的成本和可能产生的效益，分析妨碍效益实现的风险因素，为后面的工作开展做准备。这种分析方法是企业在进行一个新的项目，设计一个新的产品之前通常都会采用的评估手段。 知识管理阶段 2 中任务 5所对应方法 /工具分析： 鱼骨图； 知识管理阶段 3“战略规划”中任务 1 所对应方法 /工具分析： 关键成功因子法； 确定标杆； 成本 /效益 /风险分析； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 14 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 任务 2“发展蓝图规划” 方法 /工具分析 关键成功因子法 参见 9 页。 项目管理平台 参见 11 页 。 岗位设计 岗位设计旨在通过整合每个岗位的工作内容、条件，制定奖励机制从而达到员工，技术 ，流程有效结合的目的。岗位设计所产生的新机会（如授权员工参与更多的决策）与流程的建立，进而从中梳理出知识有着密切关系。 任务 3“制定实施计划” 方法 /工具分析 项目管理平台 参见 11 页 。 项目计划技术 项目计划技术是在项目计划、控制和管理过程中所用到的一些技术，如 PERT图，关键路径法，甘特图等。具体来讲， PERT 图是一种网络图，是用流程图来表示所有任务的现行依赖关系，用于计划评价和审查。关键路径法用于时间管理。它是一种网络逻辑图，用于项目的进度控制和协调活动。甘特图 用来清晰地反映项目进度 ，多数情况下采用 条形图的形式，以明晰项目的具体进程安排。 任务 4“项目导入策略设计” 方法 /工具分析 快速全员参与变化法 参见 8 页 。 知识管理阶段 3 中任务 2所对应方法 /工具分析： 关键成功因子法； 项目管理平台； 岗位设计； 知识管理阶段 3 中任务 3所对应方法 /工具分析： 项目管理平台； 项目计划技术； 知识管理阶段 3 中任务 4所对应方法 /工具分析： 快速全员参与变化法； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 15 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 关键成功因子法 参见 9 页。 价值分析 价值分析是一个用于设计产品与服务的传统分析方法，一个使所有业务和财务都能以最低成本完成的流程。引申到企业员工身上，它可以理解为不同的工作者所做的工作将会给整个组织带来不同的价值。这种方法着眼点在于：如何通过让员工经常从事高价值的工作，并利用 IT 技术和流程改进技术来提高他们的工作效率。 任务 5“战略规划报告” 方法 /工具分析 分步实施综合评估技术 分 布实施综合评估技术严格意义上来说是在给知识管理项目做战略规划的时候，首先从多个维度，包括员工、业务流程和技术支撑等来综合评估企业目前所处的水平，从评估的结果中找出现有体系与理想状态或者目标的差距，从而制定分布提高的具体规划。 知识管理阶段 4： 知识管理体系设计 在知识管理第四阶段，主要要完成的任务是：业务流程梳理、知识体系设计、组织架构设计、管理模式确立、完成知识管理系统的需求分析和设计方案以及制订实施方案。对应于这些不同的任务，所使用的方法 /工具分析如下： 任务 1“业务流程梳理” 方法 /工具分析 关键流程 矩阵 /关键流程筛选漏斗 关键流程矩阵和关键流程筛选漏斗是为知识管理体系设计阶段的流程梳理和知识体系设计服务的。通过以矩阵方式对关键流程进行列举和筛选，可以方便的知识管理阶段 3 中任务 4所对应方法 /工具分析： 关键成功因子法； 价值分析； 知识管理阶段 3 种任务 5对应方法 /工具分析： 分步实施综合评估技术； 知识管理阶段 4“知识管理体系设计”中任务 1 所对应方法 /工具分析： 关键流程矩阵 /关键流程筛选漏斗； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 16 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 找到与企业业务密切相关的重要流程中所设计到的具体员工，找到谁是这个流程的负责人，从而发现流程中蕴涵着的知识、技术和技能，这些恰恰是知识管理的对象之一。 价值链模型 价值链模型最早是由波特提出来的。模型中列示了总价值，并且包括了价值活动和利润。这个模型对于从理论层面上清晰理解知识管理在整个企业管理中的地位，企业各个业务所包含的知识内容之间的相互关系等 非常有帮助。 变革管理 变革管理就是指企业根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适市场竞争的需要。在知识管理项目中，因为要从业务流程中梳理出知识内容，所以首先就要明晰、调整好企业的业务流程，因为流程的好坏直接关系到梳理的知识是否准确、有效。 知识历程图 知识历程图的主要目标是显示在企业的业务循环和作业中，何处使用信息和知识。知识历程图表示了所有支持某日常工作所需的知识信息及其参与人员，是连接知识内容和企业目标之间的桥梁，它描述了知识如何为企业创造价值 ,有效防止了把知识内容看成组 织独立、分离活动的错误认识 。 知识网络图 知识网络图 是 将 在前面 稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识 （ 如财务知识、客户知识、生产知识等 ） 以及围绕在中心知识周围的卫星知识。同时，对每一个知识中心指定相应的维护人员，明确他们的职责，甚至在企业中建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度，包括：鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围 （ 安全权限 ）的规定等。 绘制知识网络图是为了透明化公司现有的知识，将责任赋予负责维护各类信息内容的人员。知识网络图可以明确：需要进行如何的岗位 和人员配知识管理阶段 4 中任务 1所对应方法 /工具分析： 价值链模型； 变革管理； 知识历程图； 知识网络图； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 17 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 置，如何进行信息配置以建设好企业内部的知识管理团队，确保信息内容收集和传递。 图 4 知识网络图概念图 （来源： AMT 研究院） 任务 2“知识体系设计” 方法 /工具分析 研讨会 参见 8 页。 关键流程矩阵 /关键流程筛选漏斗 参见 15 页。 知识历程图 参见 16 页 。 知识网络图 知识管理阶段 4 中任务 2所对应方法 /工具分析： 研讨会； 关键流程矩阵 /关键流程筛选漏斗； 知识历程图； 知识网络图； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 18 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 参见 16 页。 数据库设计 这里所指的数据库，仅指企业内部数据库，如员工数据库，各类技术文档数据库，规章制度数据库等等。这是文档 /信息电子化的一部分，通过这样一个数据库系统，方便企业查找各类信息资源，也方便企业对知识、信息的 动态管理。数据库在这个阶段主要是为了完成知识体系设计的任务，即针对企业的具体情况，规划需要建立一个什么样规模和层次的关于什么的数据库系统。 任务 3“组织架构设计” 方法 /工具分析 研讨会 参见 8 页。 知识生命周期管理 知识生命周期管理是知识管理开展之前首先要关注和掌握的，因为知识管理就是围绕知识内容展开的。知识生命周期包括对知识的获取、分享、应用和创新四个阶段。同样知识管理首先要完成的就是对知识的获取，包括隐性和显性知识，努力为知识的共享创造条件，包括技术手段和制度推进，这一切最终是为了知识更好的应用和创 新。 组织结构图 组织结构 图 是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现 了 企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构 图 一般有 这样的几种形式：直线型 ， 职能型 ， 矩阵型 和 事业部型 等多种形式。具体来说， 直线型是一种贯穿组织最高层到最低层的 织结构 形式； 职能型 是将组织结构按照不同职能进行划分；从事项目管理的企业通常采用矩阵型，从项目管理和智能两个维度来划分组织结构； 事业部型是按照产品、地区或者顾客 来形成组织中独立的事业部门。 知识管理阶段 4 中任务 2所对应的方法 /工具分析 ： 数据库设计； 知识管理阶段 4 中任务 3所对应的方法 /工具分析： 研讨会； 知识生命周期管理； 组织架构图； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 19 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 文化激励制度 这里的文化激励制度是指努力创造一种企业文化，这种文化鼓励知 识的共享和创新。这可以通过物质和精神鼓励两个方面着手展开。但在这个激励制度中，一定要体现公平的原则，并充分考虑到员工的个体、岗位差异，以及企业自身的特点。 工作流设计 工作流设计是为了理清楚人、流程、信心、任务和管理之间的关系。因为业务流程是由一系列任务构成的，这些任务按照指定的顺序进行，使得来自不同信息源头的信息能够整合，这是工作流概念的考虑思路。有三种典型的工作流，它们是基于事件的，日常的，特别的。 任务 4“管理模式确立” 方法 /工具分析 研讨会 参见 8 页 。 任务 5“需求分析、功能设计及软件选型准备” 方法 /工具分析 调研讨论 调研讨论主要是通过调查问卷、研讨会的形式把握对方对某些事情的看法、要求，以使彼此之间就某些事情能够达成一致的意见。尤其在知识管理软件选型阶段，深入了解企业自身的需求，详细的软件功能对比，细致可行的选型标准制定等都需要企业上上下下的参与，以及项目组成员的通力协作，并达成高度一致的意见。这些都凸现了调研讨论这个工具的重要性。 头脑风暴法 参见 9 页。 知识管理阶段 4 中任务 3所对应方法 /工具分析： 文化激励制度； 工作流设计； 知识管理阶段 4 中任务 4所对应的方法 /工具分析： 研讨会； 知识管理阶段 4 中任务 5所对应的方法 /工具分析： 调研讨论； 头脑风暴法； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 20 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 计算机软件工程 计算机软件工程的方法用于知识管理体系设计中，为知识管理具体软件平台的搭建作软件选型的准备。 它借鉴了传统工程的原则和方 法，以求高效地开发高质量 的 软件。其中应用了计算机科学、数学和管理科学。软件工程所涉及的要素 包括关键工程的目标，原则和活动等。 任务 6“实施方案确定” 方法 /工具分析 金字塔分析法 金字塔分析法是一种结构分析法，是一种分析、思考的方法，它讲究从最基本的问题着手，逐步展开、深入。这个方法在方案制定时经常用到。 知识评价系统 知识评价系统用来收集 、 整理使用者对知识的评价意见。使用者可以对系统中的任何一篇文档进行评论，对文档的质量、重要性等指标打分；还可以对每一次检索结果进行评价。评价系统基于此对文档的质量和所需 要的知识领域做出评价，从而影响该文档出现的频率。目前， 联想在 其知识管理 系统中 就 包含了这样的知识 评估工具， 其 每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表 ，从而分析出该信息或知识的价值。 知识管理阶段 5： 系统实施 知识管理第五阶段的主要任务有：系统配置开发实施、培训员工。对于这两个不同任务，所使用的方法 /工具分析如下： 任务 1“系统配置开发、实施” 方法 /具分 析 头脑风暴法 知识管理阶段 4 中任务 5所对应方法 /工具分析： 计算机软件工程； 知识管理阶段 4 种任务 6所对应方法 /工具分析： 金字塔分析法； 知识评价系统； 知识管理阶段 5“系统实施”中任务 1 所对应方法 /工具分析： 头脑风暴法； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 21 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 参见 8 页。 Checklist Checklist 准确的意思是“检查清单”，其作用是在前面工作的经验基础上，形成一个规范的、纸化的文档，以备后用者参考。如活动前准备工作 Checklist，工作开展过程的 Checklist，项目进程指导 Checklist 等等。这个工具有效的实现了隐性知识到显性知识的转化过程。 表 1： Checklist（检查清单）表 活动前准备工作、检查事项 此表适用于活动前期组织准备工作的检查落实，如特殊活动需其他注意事项，请补充此表。 此次活动名称： 活动类型： 序号 内容 完成（是 /否） 备注 1 准备签到表、签到牌 人数少于 10 个，不用准备 2 准备名片盘 人数少也不用准备，直接现场逐个交换即可 3 准备收据、放钱的信封 如属免费活动，此项可免。说明：现场提出发票需求的，在收据上注明公司抬头，隔日挂号信寄给该人；现场付费者多，则可事先按照金额和姓名开好收据。 4 准备好若干零钱 包括 5 元、 10 元、 50 元等票据，以备找零。 5 准备好现场分发资料、反馈表 可附材料： 俱乐部会员手册、培训计划册子、 AMT 公司简介。说明：最好把一系列的资料都装在印有知识管理阶段 5 中任务 1所对应方法 /工具分析： Checklist； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 22 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 AMTlogo 的袋子中 6 准备好话筒，至少 1个无线话筒 按照活动规模决定话筒数量，但是要保证有 1 个无线话筒 7 准备照相机、录音笔 说明：活动前一天请充足电，并确定当天照相负责人会使用 8 准备笔记本电脑 同时把当天需要演讲的 PPT 按照发言顺序摆放在电脑桌面上，桌面要干净，其他无关图标要去掉。 9 准备投影仪、投影幕布 说明：投影仪需事先调试好，投影幕布一般场地会提供 10 准备电子教鞭或投影笔 如果条件允许，活动层次高，现场使用 PPT，可以为演讲者准备 11 准备白板、白板笔若干支 说明：白板可以让场地提供 12 准备纸笔 保证每人都有 13 准备茶点 /饮用水 最省力方法，按参加者人数可每人准备 1 瓶矿泉水。如有茶歇环节，还需准备些点心、餐盘、叉子等。如预算多，则直接由场地提供即可 14 准备充足的名片 与会者可准备好充足的自己名片，以便于商务交换 15 准备结束前分发的纪念品 为吸引与会者留到最后，可备一些纪念品，活动结束后，提交反馈表同时顺便领取 16 准备抽奖箱 、奖品 如果有此抽奖环节，需准备好抽奖箱、奖品 17 会场座位布置 按活动需要摆放成圆桌型、分组型、课堂式等 18 活动前通知与会者手机调为振动 为保证效果，入场以及活动开始前主持人通知大家手机调为振动 19 活动前与演讲者都确认沟通好 每次上台发言人，事先确认好其到场，发言时间、内容等 Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 23 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 20 活动前把发言人的手机都输入自己手机中 以便活动当天能够和发言人保持联系 21 保证活动当天工作人员各自到位 事先需与各工作人员确认其工作职责和内容 22 其他事项（在这里补充） 由于活动有各自特点，根据每次活动还需特别注意某些细节，欢迎本表单使用者每次补充。 目录管理 目录管理实现的是对基本数据和知识的分类、控制授权服务的范围。给定一个人的名称或某种资源，目录管理系统可以提供用来访问该人或资源的信息，从这个意义上说，目录系统虽是存储资料的场所，但不是一般所说的资料库系统。它更像一个用来连接各个知识库中资源的纽带，顺着这条线可以方便的找到所需要的信息。目录管理系统必须与网络安全系统紧密结合，以保证网络的完整性和保密性。 文档管理 /文档管理系统 文档管理和文档管理系统分别归属于“ 内容体系”和“ IT 技术”两个维度，是因为文档管理体现的是对知识内容的归类、整理以方便查询和及时更新，而这个目的的实现通常需要借助于软件系统，即文档管理系统来实现。 知识资产管理 知识资产管理是真正意思上的对知识内容体系的规范和整理，是对企业所拥有的知识资产的管理和比较，如专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。通过对这些无形资产的管理、分析和评估，企业明晰哪些资产对于自己来说是至关重要的，值得投资的，从而更好地把握知识管理的内容，达到知识管理真正的效果。 例会制度 知识管理阶段 5 中任务 1所对应方法 /工具分析： 目录管理 ； 文档管理 /文档管理系统； 知识资产管理； 例会制度； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 24 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 例会的形式可以是每周一次，或者每月、每季 度、每半年一次，这主要根据企业的实际情况以及会议内容、级别等来安排。如部门内部会议，就可以做成每周一次的形式。会上，开诚布公，总结员工一周来的工作体验、收获，由部长亲自解决工作中员工所不能解决的问题和矛盾；每月一次的部门级会议，由经理负责协调各部门之间的工作，解决部门领导所不能解决的问题；每季度一次的各分公司经理会议，协调分公司工作，分享各分公司经验和教训，等等。事实证明，这种定期的面对面交流方式，及时解决问题和矛盾的态度，对于员工之间，领导与下属的沟通和理解是非常必要和有效的。 三讲制度 “三讲制度”是 AMT 首创的，通过定期开展“讲知识”、“将技能”、“讲解决方案”的活动，员工丰富了自己的视野和知识面。这个活动组织起来非常简单，其形式基本上是一个“主讲人”演讲的方式，各条业务线的职员在不影响工作进度的情况下，都可以参加。同时，还可以邀请外面的同行，业务伙伴来给公司职员讲。这样的知识共享形式特别适合知识型的科技企业。因为这些企业的员工工作时间通常比较灵活，员工的自由可调度比较大。而像在制造业中，可能就只能局部开展，因为每个工艺上的时间都有严格的限制，员工的自由度相对比较少，但即便是在某个部门内部开展这样的活动 ，也未尝不是件值得推广的方式。 分层授权管理机制 分层次授权管理机制是指在用户管理上，采用层次性的管理方式，分公司 /部门经理可以根据自己的需要对所属的用户进行更细致的权限管理，从而避免了由总部统一管理的成本。在建立相关“知识树”的时候，可以按照行政部门、生产产品、地域、使用者等方式来分类，以避免“知识树”的单一化。这种按需设置的方式大大提高了各部门 /分公司进行知识管理的积极性，他们可以根据知识的类型来决定是在部门内 /分公司内还是全公司共享。 知识管理阶段 5 中任务 1所对应方法 /工具分析： 三讲制度 ； 分层授权管理机制； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 25 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 图 5 企业的分层管理数模型 （来源：中国管理传播网） AAR AAR 全称“行动后总结”，主要内容是审查知识和决策的关系。这个概念来自源美国陆军，其最重要的指导思想是：学习的最高目的是对已犯错误的认识。这种方法通过让团队成员参与到诊断和评估过程以加强他们的学习，并同时提供关于团队表现的反馈。在组织者的领导下，团队成员能更好的学习各种知识和技能，总结和发现新的知识，并且很容易建立组织内的信任，培养内部学习意识。 平衡记分卡 平衡记分卡，简称 BSC，是目前国外比较流行的一种全新的战略管理方法。通过将战略转化为可度量的财务、客户、内部业务流程、员工学习和成长等方面的指标， 达到全面计量企业绩效的目的。它有助于促进企业内部员工的交流，知识的共享，以及学习的开展，激励制度的实施。目前，国内的部分电力系统率先采用了融入有平衡记分卡的绩效管理软件。一般来讲，中国企业实施平衡计分卡可以两步走：首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计知识管理阶段 5 中任务 1所对应方法 /工具分析： AAR； 平衡记分卡； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 26 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 分卡设计及分公司部门平衡计分卡等；其次，是建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。企业可以在对平衡计分卡积累了一定的经验之后，再考虑实施到员工。 金字塔分析法 参见 20 页。 知识激励制度 知识激励制度旨在通过向员工 提供适当的激励工具来 实现 知识 的共享 和创新 ，这种 以知识驱动力为核心的激励机制，使员工利用 知识 平台 的 行为 以 及推动 知识 平台成长的贡献均能得到数字化体现，从而创造 出 一种鼓励 学习、创新 及共享知识的文化氛围。 例如，在联想，就明文规定了每一个员工有责任把在岗位工作过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，并量化员工上载的知识，通过某种评价手段进行知识的控制 即根据该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象 限”（前三个象限分别是财务指标，客户服务，流程效率）。 知识库系统 知识库系统是企业将员工隐性知识转化为组织显性知识，并在企业内部充分共享的有效实现途径。这又可以分为人员知识库系统（包括人员的求职、招聘、离职和其他人力资源管理方面的知识），组织知识库系统（包括客户知识、政府知识、媒介知识等），数据知识库系统（包括档案、资料、文件等），程序知识库系统（包括项目的开发、流程、管理等）和财务知识库系统，生产知识库系统等分系统。 技术支持手段 在知识管理中，技术支持手段主要有： Intranet、数据仓库 、 数据挖掘 、知识 发现 、搜索引擎、知识统计技术、知识地图、知识历程图、工作流、技术文档保护系统、目录管理系统、文档管理系统、知识编码、实施沟通技术、分类技术、知识管理阶段 5 中任务 1所对应方法 /工具分析： 金字塔分析法； 知识激励制度； 知识库系统； 技术支持手段； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 27 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 EAI，虚拟办公系统、网络会议、专家系统、 COP、企业知识门户等。 Intranet 是 企业内联网， 特 指采用 INTERNET 技术建立的相对比较独立的，供机构、企业或单位内部使用的计算机网络系统，主要侧重机构内部的信息管理、内部通信等。 内联网使用的是与因特网类似的应用程序，如万维网、浏览器、 E-mail、新闻组和邮件列表等 。 数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定 的、反映历史变化的数据 /信息集合，用于支持管理决策。数据 /信息仓库用于支持决策，面向分析型数据处理，它不同于企业现有的操作型数据库；而且，数据 /信息仓库是对多个异构数据源的有效集成，集成后按照主题进行重组，并包含历史数据，存放在仓库中的数据一般不会再修改。数据 /信息仓库的组成一般包括：数据抽取、数据净化、数据载入；信息发布系统；操纵平台；管理平台等。 数据挖掘 /知识 发现 是从企业中大量的、不完全的、处于无序状态的数据中，提出隐含的、却又有潜在价值的信息和知识，这可以是关系数据库中的数据，也可以是文本、图像等等 。这个步骤是企业知识管理非常重要的步骤，实现了对企业内部显性数据、信息、知识的整理，是一种知识提炼的重要手段之一。国内企业实现数据挖掘的困难在于，缺少数据积累、难于构建业务模型、各类人员之间的沟通存在障碍、缺少有经验的实施者、初期资金投入较大。而在国外，数据挖掘首先在金融、证券、电信、零售业等数据密集型行业实施，因为这些行业信息化程度比较高，数据库中已经保留了大量数据资源。 搜索引擎是帮助企业员工在知识库或数据库中快速找到所需的正确信息，以应用到工作过程和决策中的有力工具。通过按照关键字、登录者、写入者、登 录日期等检索，截断检索、分离检索、自然语检索等等方式，使用者可以快速检索存储在数据中的信息文本和相关附件。搜索引擎按其工作方式主要可分为三种，分别是全文搜索引擎（ Full Text Search Engine）、目录索引类搜索引擎（ Search Index/Directory）和元搜索引擎（ Meta Search Engine）。 知识统计技术实现的是将知识库 /数据库系统被利用的情况，按照用户，部门，时间等顺序进行分类统计，方面查看和了解哪些信息和知识是企业相Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 28 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 对最有价值的资源，评估知识库 /数据库的有效性等。 知识地图是企业知识的分布图，是整个知识管理软件的知识索引，它既能指出拥有知识的人，又能指出记录知识的知识库和数据库。但知识地图只是指出知识的位置，并不包括知识的内容。与目录管理系统不同的是，知识地图不仅能够以知识树的方式展示知识管理软件内部的知识、文档分类结构，还能以知识网的形式展现相关主题知识之间的联系。而且，知识地图还提供自动化的文档链接管理功能，存储相关文档的链接。 工作流是业务流程的计算机化或自动化。工作流管理的许多概念源于企业管理理论和实践，在各个行业中都得到了广泛应用。其主要特征是业务流程（ Business Process）的自动化，即这些流程的处理都是在计算机应用程序和工具协助下进行的，由计算机系统来帮助人们完成日常事务的处理。这样不但大大节省了文件的审批时间，提高了工作效率，而且还可以根据需要对相关文档进行修改、跟踪、管理、查询、统计和打印等，缩短企业运营周期、改善企业内（外）部流程、优化并合理利用资源、减少人为差错和延误，提升了公司的核心竞争力。 技术文档保护系统实际上涉及到的是一个信息安全的问题。通过设立知识库 /数据库的系统级、站点级、频道级等多级权限设置来实现对技术文档，或者企业其它重 要技术性资料的保护。系统中的每篇文档可以由创建用户指定哪些用户具备查看、编辑和管理等功能，设定后即使是系统管理员也无法浏览，这样可以真正做到企业的业务系统和技术管理分离。在这样一个系统里面，涉及到了密钥，对称和非对称算法，加解密，数字摘要，数字签名，电子签名，电子盖章，智能卡等旨在加强文档使用安全性的技术。 知识编码是一种将知识和知识生产者（或最初提供者）剥离的一种策略，通过激励机制使员工把知识说出来，达到知识独立于特定的个体或组织的目的，然后把这些知识与已经显性化的知识整合到一起，经过细致的分析筛选提取出 有用部分编成“法典”，进行索引和分类，存储在数据库中，并辅以搜索引擎，建立基本架构，以供人们随时反复调用。这种策略所采用的知识流动通道是“人文档人”，其重点是对显性知识进行贮存和管理，知识主要通过间接方式进行传播并被重复使用。从某种意义上说，Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 29 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 信息垃圾就是放错了地方的“产品”，而编码化的目的正是使他们各归其位。这种技术大大提高了知识共享的效率，推动了知识的循环和增值，并且提高了反应时间，有利于知识的及时更新和补充。 实时沟通系统为企业内的员工、专家、领导层，甚至是外部客户之间提供了通过网络进行沟通的渠道。 这个系统与知识地图，专家库系统整合起来，为隐性知识的交流和转化提供了支持。使用者希望与知识地图中某份文档的作者联系，或是希望与专家就某个问题进行探讨，或是希望能与企业领导进行沟通和交流，都可以通过这个系统来展开。此外，实时沟通系统还具备文件传输，召开会议，提供广播式服务等功能。 分类法 技术 是一种把信息按 层次 分门别类的 技术 。 对于企业， 如何架构分类技术以 提升 办公 效率 ， 提高客户满意度，是知识管理的一个重点。企业在进行分类的时候，首先必须要全面的掌握分类对象的说明材料。如果对被说明对象一知半解，知之甚少势必会影响分 类说明；其次，要清楚分类对象的各个特性，以便找出正确的分类标准；最后，分类的时候要根据MECE 原则，注意分清层次，逐类说明。 EAI（ Enterprise Application Integration 企业应用 集成 ）是指从 业务 流程的角度建立基本结构，作为不同系统的沟通桥梁，从而使各流程之间的作业与数据得以在各个不同的应用系统之间顺利运作。简而言之， EAI 是把各个不同的、独立的应用系统整合起来的一个工具，作为同步或异步的数据交换及应用系统中的功能呼叫。这些应用系统包括 ERP 系统、 CRM 系统、SCM 系统、 OA 系 统、知识共享平台、 PDM 系统，等等。 虚拟办公系统是知识管理软件的扩展，它使知识管理的对象和使用者都摆脱了工作地点的束缚，他们可以通过网络随时访问知识管理系统的内容。但在使用这样一个虚拟平台的时候，必须注意安全性，即保证客户端和服务器端之间传递的数据不被窃取；以及版本的更新、访问速度的保证等问题。 网络会议是一种借助互联网平台召开的虚拟会议，虽然会议成员相隔千里，但通过运用这套系统，通过音像的同步传输，与会人员可以各抒己见，自由交流，就象是在真正的会议室一样。这个工具方便了不在同一地区的公Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 30 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 司职员开展直接的交 流，这是一个知识共享的平台，它同样使得知识的应用和传播不受时间和空间的限制。 专家系统旨在将企业内，甚至行业内的专家资源整合起来，对一般产品的设计提供标准化模块，对日常问题的解决提供专家级的经验和指导，并提供专家技能目录，员工一旦碰到解决不了的技术问题，可以自己从系统中找到解决方案，并且能够知道谁是这方面的专家，这样能够大大提高企业的生产效率和员工解决问题的能力，并充分利用企业已有的经验、知识和技能。 COP 可以理解为知识实践社区，是在企业里分享专门知识和情感所组成的非正式团体。它与企业内的正式任务编组不 同，因为它并不是为了完成某一个特定工作或任务的组织。 COP 的成员彼此分享与工作有关的信息、观念、经验、工具、技术等。其沟通方式，可以是定期开会或仅利用午餐休息时间讨论，或纯粹以 E-mail、讨论区、在线交谈等网络系统来相互联系。根据 IDC 统计， 2001 年美国企业采购知识管理系统的总经费约 40 亿美元，其中 50%与建置知识社群系统有关；到了 2004 年，预测其市场规模将会成长到 60 到 70 亿美元，潜力十分惊人。 企业知识门户通过对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工、客户、合作伙伴可以从单一的平台来访问 、分析和存储他们所需要的信息。使用者可以利用这个平台获得知识，并做出合理的业务决策，加以执行。企业知识门户为员工和用户提供了一个系统的入口，实现了对知识资源的一致性访问。 目前，已经有一些一直从事知识管理软件开发的公司分别推出了特别适用于企业知识门户的门户产品 ，这包括 IBM Lotus 的K-station， Microsoft 公司的 Sharepoint， SAP 的 Portal 产品 以及 Exact 公司的 E-synergy，等等。 任务 2“员工培训” 方法 /工具分析 员工培训 健全 的 员工培训 体系为企业 职工 创造 了 一个 良好的学习氛围，同时也是团队共知识管理阶段 5 中任务 2所对应方法 /工具分析： 员工培训； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 31 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 享知识、学习知识的主要实现办法。 通过定期开设员工培训课程，鼓励员工在工作之余多多学习工作技能，掌握更多理论知识。通过开展知识竞赛，有奖问答等丰富多彩的职工娱乐活动，调动职员学习的积极性，自觉的参与到知识管理的建设中去。这个工具在知识管理实施阶段是内容体系建设的一部分，在持续改进阶段，也是组织推动的一种有力方式。 轮 岗制度 轮岗制度，顾名思义就是让员工在不同的岗位尝试不同的工作，以此熟悉整个公司的运作，理解自己的工作与其他同事的关系，有助于其认识到自己工作的意义，培养工作的责任 心。这样的轮岗如果在新员工之间展开，还可以帮助他们找到最适合自己的工作。只是要注意，轮换的岗位之间工作性质不能相差太大，不然会适得其反。 目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。但他们在具体的实行中，根据企业的特点，各自的方式、方法又有所不同。 学习社区 这个学习社区是指企业内部的，跨部门的学习团体，通过这种方式鼓励不同部门员工之间的沟通，分享最佳实践知识，促进知识的共享。同时， 这种“面对面”的“从人到人”的交流方式，实现了隐性状态下知识的传播，有利于知识的创新和发展。 Tutor 制度 /新员工进阶计划 Tutor 制度是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师，负责其进阶计划的执行和完成情况，解决员工工作当中碰到的问题，使员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。这个制度可以跟进阶计划联合起来使用，也可以独立操作。新员工与 Tutor 的关系有些类似于以前的“师傅”和“徒弟”的关系。为了让新员工能更快的熟悉公司业务， Tutor 根据其知识背景和工作情况，安排学习计划，使其能在短时间内较好地掌 握相关工作技能和知识，这就是所谓的新员工进阶知识管理阶段 5 中任务 2所对应方法 /工具分析： 轮岗制度； 学习社区； Tutor 制度 /新员工进阶计划； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 32 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 计划。 七步成诗法 七步成诗法是一种问题的思考方法，在知识管理实施阶段，主要是作为培训员工，提高员工素质的一种工具。具体来说，这七步分别是指：第一步，清晰的阐述要解决的问题，然后对这些问题进行整理；第二步，将这些问题分解，找出需要解决的关键性问题所在，对这些问题进行优化排序；第三步，对找出的关键问题进行规划，制定解决问题的计划和解决思路；第四步，搜集相关的信息并制定详细的计划；第五步，关键性的分析，利用收集的信息，相关的模型对问题产生的原因和解决办法进行分析论证 ；第六步，综合分析论证结构并进行讨论；第七步，整理出一套有力度的文件或者方案。 COP 参见 30 页。 能力素质模型 能力素质模型是用行为方式来定义和描述员工完成工作 所 需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次 能力 的定义和相应层次具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人 业绩 以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。 目前能力素质模型已经被很多企业所采用，如联合利华就 有系统的能力素质模型、领导者素质模型、高效管理者素质模型，另外，针对不同的岗位还有不同的能力素质模型与之相匹配。华为在招聘新员工的过程中， 公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。 同时， 华为公司 还 建立了 面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。 知识管理阶段 5 中任务 2所对应方法 /工具分析： 七步成诗法； COP； 能力素质模型； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 33 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 考核机制 这里的考核机制，包括两种不同的类型，一是指对员工培训的考核，另外还包括在平时工作中，对员工业绩的考核。其中，培训考核有助于 培训管理层随时了解 学员的培训课程学习进度和学习质量，按部门和个人进行培训情况统计，根据学习情况调整培训计划 。同时，也有助于员工对培训知识的理解和系统地掌握。而对员工业绩的考核，则有利于加强管理的力度，使管理规范化，有据可循。有效的考核机制，不但规范了业务流程，能够及时发现问题，解决问题，提高工作效率，还使决策的合理性大大增强，减少了风险 。 知识库系统 参见 26 页。 在线学习系统 在线学习系统是通过整合知识库中的已有资源，以多样化的形式，为员工设计合理的培训课程。对于企业使用者来说，这样的一个系统更倾向于引导员工自主学习，因此 其所需要的功能包括提供自动测试，学习向导：让学习者及时了解自己的学习状况，随时调整学习进度；以及在线讨论：促进员工之间的学习交流，也可以安排企业专家在某一特定时间在线对员工进行技术辅导等。这是一个将个人知识转化为企业知识，又再传授给员工个人的较好方式。 知识推送系统 知识 推送 系统 是依据一定的技术标准和约定，自动从 知识资源 中选择 知识 ，并通过一定的方式（如电子邮件）有规律地将 知识 传递给用户的 一个系统 。 目前常见的知识推送技术主要采用两种模式：一是频道推送技术， 即将某些网页定义为浏览器中的频道 ,用户可以像选择电视频 道那样去收看感兴趣的、通过网络播送的信息 。 Microsoft、 Netscape 等都有自己的频道定义格式。二是邮件式推送 ， 即用电子邮件方式主动将有关信息发布到列表中的用户。这种方式只需要实现一个基于 Web 的电子邮件发送系统。推送技术在因特网上的应用打破了传知识管理阶段 5 中任务 2所对应方法 /工具分析： 考核机制； 知识库系统； 在线学习系统； 知识推送系统； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 34 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 统的信息获取方式 ,减少了用户上网搜索的工作量 ,将个性化的信息直接送给用户 ,提高了用户获取信息的效率。 实时沟通系统 参见 29 页。 专家系统 参见 30 页。 知识管理阶段 6：检测评估、持续改进 在第六阶段，主要需要完成的任务有：评估知识管理实施的讥笑、推广改进 已建立的系统并对知识管理进行持续改进。对于这些 不同的任务，所使用的方法 /工具分析如下： 任务 1“评估绩效” 方法 /工具分析 基于活动的成本分析 基于活动的成本分析在这里主要是对知识管理实施成果的一个评价方法，通过确定产生成本的各种因子来分析每个系统和其子系统如何消耗各种资源，以及这样的一个知识管理系统是如何为企业节约成本，带来明显的效益增加的。 员工和小组态度关键评估 员工和小组态度关键评估放在知识管理项目完成后的持续改进阶段，主要是指对项目组成员的工作做出评价。这个评价工作由企业负责人，项目经理以及员工 代表集体参与，并参考一些实际可测量得出的数据，造出不足和缺陷，以利于项目的持续改进和完善。 任务 2“系统的推广改进” 方法 /工具分析 知识管理阶段 5 中任务 2所对应方法 /工具分析： 实时沟通系统； 专家系统； 知识管理阶段 6“监测评估持续改进”中任务 1 所对应的方法 /工具分析： 基于活动的成本分析； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 35 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 研讨会 参见 8 页。 系统改进技术 这里的系统改进技术不仅仅指 IT 技术或软件平台，还包括持续改进的方法和制度等一些内容体系建设方面的内容，其目的都是为了更好地认识到知识管理项目的连续性，使知识管理的持续改进成为一种相对简单易行的规范性行为。 任务 3“持续改进” 方法 /工具分析 知识资产管理 参见 23 页。 知识的持续性管理 如何实现知识的持续管理是很多企业所关心的。因为他们 都曾经碰到过这样的问题：离任的员工带走了关键性的知识。如果没有一个适当的程序可以保存这些知识并传递给继任者，这些知识将有可能永远流失掉。那些继任的员工要花费更长的时间才能进入状态，没有员工一代代知识的传承，“组织性遗忘”严重损耗了公司的智力资本，极大浪费了公司的知识财富。为此，企业必须有一个综合的体系，将关键的知识保存在企业里。知识持续管理的方法有多种，比如，以建立知识档案的形式，将某项工作所必需的关键操作技巧、知识等详细的描述并保存下来。以通过设计一个调查问卷，让所有在职的关键员工给出答案，并且要求他们定 期更新答案的方式来建设这个档案库。还可以通过建立 师徒 的形式，在成功的老职员在卸任前，将他们与年轻些的职员配对。这样，一方面可以推迟年长些的、富有经验的顾问人员离开公司的时间，另一方面也可以确保他们在退休之前将关键的技术和知识传输给其他人员。 另外，建立“知识社团 /实践社团”也是知识持续管理的有效方式之一。 全面品质管理 知识管理阶段 6 中任务 2所对应的方法 /工具分析： 研讨会； 系统改进技术； 知识管理阶段 6 任务 3 所对应的方法 /工具分析： 知识资产管理； 知识持续性管理； 全面品质管理； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 36 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 全面品质管理是将品质提升到经营层面，以满足顾客为最终目标，即以品质来经营企业、塑造新 的 企业文化。实施全面 品质管理 ，首先必须重视顾客需求导向，并对组织内、外环境做 充分的调研考察 ，以便搜集 情报 ； 精确衡量顾客信赖标准， 作 为企业经营的参考 。 对于绩效考核 的 奖惩应遵循承诺， 增强 企业员工 的 向心力，并获得最高管理者的支持及指导 。 例会制度 参见 23 页。 员工培训 参见 30 页 。 知识历程图 参见 16 页 。 能力素质模型 参见 32 页 。 Extranet Extranet 译为“外联网”，是相对于 Intranet 而言的。为了提高业务联系的速度和效率，运用万维网技术扩展企业的内联网，建立、健全企业与供应商、销售商和客户的联系，加强企业与上、下游系统的沟通，这也是企业价值链的体现。 基于活动的成本分析 参见 34 页 。 专家系统 参见 30 页。 知识管理阶段 6 任务 3 所对应的 方法 /工具分析： 例会制度； 员工培训； 知识历程图； 能力素质模型； Extranet； 基于活动的成本分析； 专家系统； 商业智能； Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 37 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 商业智能 商业智能（简称 BI），最早是 Gartner Group 于 1996 年提出来的。商业智能是一类由数据仓库（或数据集市）、查询报表、数据分析、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成的、以帮助企业决策为目的技术及其应用。 从技术架构来讲，商业智能系统主要由数据源、数据仓库系统、商业智能应用和元数据 等 几个部分组成。 附录：知识管理 方法 /工具一览表 表 2： 知识管理 方法 /工具一览表 六大阶段 五个维度所运用的工具 阶段名称 完成任务 目标共识 内容体系 组织推动 文化激励 IT 支撑 阶段一 （ S1） 构思设想 A1：愿景描述，得到管理者的承诺 知识管理成熟度模型 研讨会 愿景 研讨会 快速全员参与变化法 A2：分析知识管理的切入点，可能存在的机会 头脑风暴法 关键成功因子法 前提假设暴露法 文化评估分析 阶段二 （ S2） KM 启动 A1：通知股东 研讨会 说服技巧 Copyright 2005 AMT Group All rights reserved Tel: 8621-5109 6826 Fax 8621-50901532 masterAMT Research.AMT 38 第二章 ： 知识管理中的方法 /工具分析 A2：知识管理小组的搭建 项目启动大会 调研访谈 项目运行制度 团队建立技术 项目启动大会 项目推动制度 BBS Blog 项目管理平台 A3：分析企业内部员工需求 头脑风暴法 调研访谈 A4：企业整体战略明晰 战略分析工具 关键成功因子法 层次分析法 A5： KM 现状调研评估 调研访谈 头脑风暴法 鱼骨图 知识管理成熟度模型 阶段三 （ S3） KM 战略