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酒店经营管理连锁酒店相关知识一、连锁经营的分类有几种？1.美国式分类 按连锁经营制度的创始国，也是连锁经营王国美国的分类：连锁经营可分为两大类：一种是“商标商品的连锁经营”（Product and Trade name Franchising），简称P&T型连锁，另一种是“营利公式的连锁经营”（Business Format Franchising），简称BF型连锁。（1）商标商品连锁经营（P&T型）。“商标商品连锁经营”是传统的连锁经营型式，加盟店和加盟总部的关系就像它们的经销商或代理商。加盟店专门用来销售某一家公司的产品，甚至某一公司的特定产品。从总公司得到的只是商品的供应和商标的借用。典型的这种连锁型态如客货汽车经销商（如专卖通用汽车、福特汽车等）、加油站（如专卖艾克森汽油、壳牌汽油）以及饮料经销商（如专卖可口可乐的所有饮料）等。由于客货车经销商的金额比较大，而且美国的生活中家家户户几乎都得有自备车，使得商标商品这类连锁经营在整个连锁经营业中占了大半的营业金额。尽管如此，它的比重却逐年降低。由加盟店的个数及所占的营业额比重可以明显看出，这类商标商品连锁店正逐渐减少，国内有所谓的“供货连锁”即属此型。（2）营利公式的连锁经营（BF型）。“营利公式连锁经营”是较新型的加盟方式，也是一般所指的连锁经营店。因为它除了提供商品、商标外，还提供给加盟店全套的管理和销售制度甚至财务上的沟通。这种连锁以快餐厅为代表，如麦当劳、肯德基等都是此中的佼佼者。由以上两类型连锁经营型式的消长情况，我们可以知道在工商业发展迅速的今天，传统的经销代理制度已不符合如今的需要。在一切讲求专业分工的今天，营利公式型的连锁经营店无疑是新时代的产物。2日本式分类 在国内市场一致追求国际化、现代化的今天，美日等发达国家的连锁业、零售业等接二连三地被引进来。美国由于流通系统比较简单，其连锁经营型态的分类也比较简单明了；日本独特的流通体系比较复杂，因此也有一套它自己的分类方式。（1）直营连锁RC（Regular Chain）。RC是Regular Chain的缩写。狭义的连锁店其实就是指RC，也就是由总公司直接经营的连锁店。这种形式的连锁店在美国都是属于连锁（加盟）店（Franchisc，FC）的一种，是由总公司所拥有的（Company Owned）。但是这种直营连锁店到了喜欢创造新名词、喜欢使许多观念更理论化的日本人手中，可就不这样轻易放手。而Regular Chain（RC）就是一个道道地地的日制英文（日本人称为“和制英语”），虽然尚未得到国际的认同，但是在日本却已经普遍被接受。而国内有些人喜欢直接引用日本的资料，在我们的某些报刊中出现RC的字样，其实就是指直营店。直营店的优点是经营完全在总公司的操控之中。缺点在于由于完全由总公司出资，总公司派人经营，在市场的开拓方面进展较慢，尤其在地价房租高涨的今天更是如此。 直营店的典型例子在日本如大荣超市、西友超市、王子大饭店、东急大饭店等都是只有直营店而没有加盟店。国内的肯德基、麦当劳，虽然目前都是直营，但是国际上麦当劳体系却是以加盟店为主，鉴于国内店面的取得不容易，所以麦当劳在国内成立加盟店肯定也是迟早的事。（2）自愿加盟VC（Voluntary Chain）。VC顾名思义，是自原加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上理应有别于加盟店，为了区分方便，称为“自愿加盟店”。和前面的RC一样，这个VC也是一个“和制英语”。但是和RC不一样的是，RC是一个很普通的概念，世界各国都存在。而VC在日本却是一个比较特殊的经营型式，其他国家一般没有，即使有也不普遍。依照日本Voluntary Chain协会赋予加盟店的定义是多数分散在各地的零售店（偶尔也有批发商），为了使其零售店的经营现代化，一方面保存其商店的独立性，同时又能享有永续经营的连锁体系的优势，在大部分由其自己做主的情况下，加入连锁系统成为其体系内的一家商店。总公司对于加盟店的帮助，通常仅止于加盟店要求的部分。而这些要求的部分中又以由总公司共同进货为最重要的一环。由于由总公司进货量大，可以压低成本，所以小商店要和大型连锁店抗衡，最起码也要和大连锁店拥有同样低廉的进货成本，这也是小商店愿意成为VC加盟店的最大原因。 在日本有不少这种加盟店是以“x x Chain”来表示的，有的也写成“x x Chain x x屋”的形式。毕竟这种店的特色是可以拥有很大的独立自主权。日本的自愿加盟店以食品零售业的CGC集团为最大，年营业额在3000亿日元左右。加入店总数以床上用品零售业的“全国月之友之会”及食品零售业的“全日食Chain”为最多，都有1500家左右。虽然加盟店的特征是可以拥有很大程度的自主权，但是最近却有这样一种趋势，即为了使自愿加盟店的力量能够有更大的发挥，可能的话对于整个连锁系统的各项活动都希望配合、参与。比如说干脆和总公司签了连锁加盟店（FC）的合约，而从自愿加盟店变成了特许加盟店。国内目前有不少传统式的“家族型”杂货店，竞争不过新式的连锁便利商店，在它们的极力劝诱下，纷纷改头换面，可以说是自愿加盟的一个例子。通常这些店就不再保持原来面貌，变成了表里如一的加盟店。（3）特许加盟FC（Franchise Chain）。这里之所以要强调“正宗”两个字，是因为美国才是连锁加盟业的发祥地，到现在日本还在跟它学习这方面的know-how。但是美国的连锁加盟店就只有Franchise Chain这个英文字（而无所谓RC、VC）。如前述将Franchise分成商品及商标的P&T型及营利公式的BF型连锁二大类，后者才是一般的所谓连锁加盟店，或简称为加盟店。日本人把英文词Franchise Chain，简化成FC了。日本Franchise协会给了连锁加盟店如下定义：连锁加盟是连锁总公司（Franchiser）与加盟店（Franchisee）之间的一种合同行为。总公司将自己的商标、商品名等足以代表自己公司营业象征的标识，供给加盟店使用，同时提供经营上的know-how，统一的整体设计和商品供对方使用、出售。而对方，即加盟店，在获得上述的权利之同时，相对地需付出一定的代价（金额）给总公司，在总公司的指导及帮助下，经营事业的一种存续关系。以上这个定义大体上还不错，但有人认为加盟店除了享有总公司所赋予的权利外，还有包括交纳权利金、加盟金等以外的义务。那就是遵循总公司种种管理制定的义务，比如不能陈列或出售竞争厂家的商品，因为基本上FC和VC最大的不同，即在于FC的加盟店不能有独立自主权，从某个角度看加盟店主，并不是真的老板，他还要听命于总公司。FC加盟店的例子在美日两国满街都是。美国由于采用广义的解释，所以所有连锁店都属于FC。而日本最早的连锁加盟店，也早在1963年由西点糕饼店“不二家”做开路先锋。以美国的Franchise标准而言，一千家的加盟店规模就够资格称FC了；以日本的标准而言，既有RC的直营店，也有不少FC的加盟店，可谓是名副其实的“综合”连锁系统。至于只有加盟店的连锁系统，则以彩色快速冲印店为代表。又FC有所谓的委托加盟或授权加盟，尤其近年便利商店为迅速发展店铺数，在城市中店面取得成本昂贵，年轻夫妇创业意愿颇高等背景下，有所谓“委托加盟”，亦即店面由总公司提供，要由一对夫妇共同经营，以别于自备店面的“特许加盟”，当然在利润的分配比率下，二者会有较大的差异。二、连锁酒店管理集团1、英国巴斯Bass/洲际Wikipedia国际连锁酒店集团巴斯(Bass)酒店管理集团是全球排名位居前列的国际酒店管理集团，在全球近100个国家和地区共有3520家连锁酒店，超过53万间客房，如果按酒店的分布区域测算，为全球第一。酒店品牌包括洲际酒店INTER-CONTINENTAL、皇冠酒店CROWNE PLAZA、假日酒店HOLIDAY INN、假日快捷酒店Express By Holiday Inn、Staybridge Suites、Candlewood Suites 和 Hotel Indigo等几大品牌。2、雅高ACCOR酒店管理集团法国雅高ACCOR集团在欧洲处于业界主导地位，在世界140个国家有145,000名雇员,是全球最大的酒店、旅游集团。旗下分布于90个国家的3,700家酒店(共410,000间客房)、旅行社，包括从豪华到经济各档次10余个品牌，索菲特酒店SOFITEL、诺富特酒店NOVOTEL、MERCURE、IBIS，此外像FORMULE 1、RED ROOF INNS、CORALIA、MOTEL 6等品牌。3、希尔顿HILTON FAMILY酒店集团国际希尔顿HILTON INTERNATIONAL及希尔顿酒店集团HILTON HOTELS CORPORATION于1997年一月合作联盟协议，在世界55个国家经营超过2100家连锁酒店，旗下品牌主要包括：国际港丽酒店CONRAD、希尔顿大饭店HILTON、双树大饭店DOUBLE TREE、大使套房酒店EMBASSY SUITE、家木套房酒店HOMEWOOD SUITE、哈里逊会议中心HARRISON CONFERENCE CENTER、庭园旅馆GARDEN INN、汉普顿旅馆HAMPTON INN AND SUITES、希尔顿渡假俱乐部HILTON GRAND VACATIONS CLUB。4、喜达屋STARWOOD酒店管理集团世界著名的酒店管理集团喜达屋STARWOOD饭店及度假村集团，在超过80个国家拥有、管理或特许经营着超过750家酒店。拥有威斯汀WESTIN、喜来登SHERATON、福朋FOUR POINTS、圣瑞吉斯ST.REGIS、至尊精选THE LUXURY COLLECTION、W HOTEL等酒店品牌。香格里拉SHANGRI-LA酒店集团香格里拉酒店管理集团总部设在香港，集团在亚洲主要城市及广受欢迎的度假地点都建有豪华酒店和度假村共有37家酒店（19000余间客房），24000余名员工遍布于亚太地区。成立于1989年的商贸饭店 TRADER是香格里拉集团的另一重要品牌。5、部位于香港的国际豪华酒店运营集团，是世界著名的三大豪华酒店集团之一，在11个国家的主要国际城市和渡假胜地拥有18家酒店。亚洲酒店联盟ASIA HOTELS ALLIANCE由台湾丽致LANDIS、泰国杜狮DUSIT、香港马可波罗MARCO POLO、新加坡君华MERITUS及日本新欧塔尼NEW OTANI五大知名连锁酒店共创亚洲酒店联盟，成为亚太区第一个跨国酒店联盟，经营的酒店达70家，遍布亚洲50个国家。三、浅谈连锁化酒店的管理办法我国餐饮业发展迅速，餐饮品种丰富，店铺数量迅速增加，各种类型的饭店、酒店层出不穷，行业竞争日趋激烈。企业搞连锁经营必须抓住统一经营这一实质性的问题，结合餐饮业生产经营的特点，积极扩张，形成一定规模，是连锁的前提。建立中心厨房，实行统一配送，通过多种途径提高餐饮业的科技水平和管理水平，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益。1、建立中心厨房建立中心厨房是统一加工的必要保证。中国餐饮连锁业的难题之一就是菜肴无法统一加工，造成同一品种食品品质不一致。中国的食品大多具有热敏性，且大多适合热食，这决定了其不可能像其他工业产品和工业化生产的罐头等食品那样集中生产、分散供应。目前行业内大多是现场进行初加工，客人点菜后现烹制现出售，靠师傅个人掌握火候，控制原料配比。由于主观因素的影响，制出的菜肴从原料规格到色香味都有差异，甚至同一师傅在不同时间制出的菜肴也有质量差别。反观发展成功的洋快餐，各店质量基本一致，食品外观品质都差不多。究其原因是制作的标准化、统一化。配送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。成功的洋快餐一般都建有完善的中心厨房，原料采购、加工（包括分选、去杂、切配、初步熟处理）等工序全部由中心厨房完成，再配送至各连锁店，各连锁店分别按统一加工方法进行加工。经统一配餐后送到连锁店的菜肴在定量化、标准化方面具有一致性，这样既能突出集中生产的优势，提高和统一产品质量，又能发挥各连锁店现场制作的作用，保证菜品在色、香、味、形、质等方面的特殊要求，满足人们的需要。中心厨房通过大批量进货减少中间环节，使企业具有价格优势。集中加工提高了原料综合利用能力，边角余料可以通过再加工进行使用，减少浪费，降低成本。中国菜历来有选料讲究、投料严格的传统，但准备过程既复杂又难统一。中心厨房的设置，使分店缩小或取消了自有厨房，不仅可以改善环境，而且还扩大了一线店堂面积，减少了勤杂人员。各分店只需将料单通知中心厨房，中心厨房便能以最快速度将所需物品送至分店，有效提高了分店的效益。同时连锁店精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业标准化程度，科技含量有望提高。 2、统一货源为保证中心厨房原料质量稳定，最佳方式是具有稳定的能够保证品质的货物供应系统。在原辅料达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可能达到稳定一致。对于一些特殊产品，可以指定厂家进行特殊加工。由于进货量大，可以对原料的规格标准、质量要求、运送方式等做出全面规定，保证原料新鲜优质。集中进货使原辅料的质量受到中心厨房和分店的双重验收、鉴定，为生产制作统一优质的菜品提供前期保证。我国餐饮业发展迅速，餐饮品种丰富，店铺数量迅速增加，各种类型的饭店、酒店层出不穷，行业竞争日趋激烈。企业搞连锁经营必须抓住统一经营这一实质性的问题，结合餐饮业生产经营的特点，积极扩张，形成一定规模，是连锁的前提。建立中心厨房，实行统一配送，通过多种途径提高餐饮业的科技水平和管理水平，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益。3、科技含量首先应对菜肴的品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。杜绝“炒的好一点”“少许”等词组的出现。既要保持餐饮在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，制定原料采购标准初加工标准中心厨房生产手册与二次加工手册以适应规模化生产的要求。中心厨房设备的装配程序直接影响生产过程的科技水平。必须考虑要有符合菜肴工艺要求的生产设备，将一菜一烹的简单手工操作扩大到生产设备上，使生产的全过程既符合手工操作的技巧，又能准确控制温度、时间、火候、火力、力度等因素。由于中餐具有配料繁复、制作工艺独特、成品汤油多、大部分要熟食的特点，给机械化带来一定的难度。因此，需要组织专家学者对中式菜肴进行研究，组织多方力量攻关，以期解决这一难题。4、制定运营手册制定运营手册是提高和统一管理水平的有效手段，有利于连锁企业的科学管理，形成可以传授的系统性知识，并形成一套专业化、规范化、标准化的实用技术，从而使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为可继承的技能，保证企业经营管理的连续性和一致性。 为确保产品质量，按照科学化、数据化、标准化的要求，制定相应的质量标准、操作要求、制作工艺、标准调料、等具体法则。连锁经营规范化标准体系的建设，还应包括规范的产品开发程序、质量监督管理体制、产品配方保密制度。要确保手册的严格执行，一方面要组织培训员工，使之“懂法”，另一方面要有“执法”问题，专门监督二次加工执行手册的情况。5、配送中心中心厨房是管理中枢，配送中心是信息中枢。总部既要统一控制进货、库存、价格和企业标志，又要不断掌握各分店的经营状态，并及时将管理决策反馈给各分店，以保持整个企业管理的一体化。然而总部、配送中心和分店之间的地理差异为统一管理带来了不便。只有依靠现代化计算机管理，建立以配送中心为纽带的信息管理网络，把总部与分店联系起来，使配送中心成为财流、物流、信息流的管理中心，及时准确地传递有关采购、库存、配送、销售、财务票据、人事安排、工资管理、自营预测、工作进度等多方面信息，才能实现整个企业的统一管理，使庞大、分散的连锁店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。6、培养高素质的管理人才企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中国的餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。中国餐饮的从业人员素质参差不齐，从小学毕业到大学学历都有。年龄跨度大，总体素质较差。科学文化素质低制约了我国烹饪科学的发展，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时中国的餐饮连锁业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这必将成为制约我国餐饮连锁业发展的一个瓶颈。培养连锁人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，如举办培训班、讲座、研讨会、交流会、考察等，不断增强连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，多管齐下，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。 7、改善就餐环境与服务方式改善就餐环境与服务方式餐饮产品不仅提供食物，还同时提供服务与环境质量。注重环境设计，设施、气氛、服务、环境装饰协调统一，蕴含较多的文化要素，给人总体感觉是店堂装修整洁明快，服务规范周到细致，食品卫生严格把关。服务方式上采用半自助服务，让顾客在服务行业中减少对服务人员的依赖性，增加顾客的随意性的思路。四、连锁经营模式的新探索眼下，跨国酒店集团将在占领和巩固沿海大中城市及高星级酒店市场的基础上，逐渐向内陆中小城市及低星级酒店市场扩张，并与中国现有酒店集团或管理公司进行直接挑战。除“华美达国际”外，如美国的“天天”集团(days inn)就是近年来通过特许经营形式进入中国中小城市及低星级酒店市场的，并计划在未来五年内以特许经营或输出管理形式托管50家以上的中国中小型酒店。我国酒店管理集团应有危机感，联盟将从以下几个方面探索建立自身经营模式：创建特色品牌。特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店经营扩张方式，此种扩张方式的关键是企业的品牌要过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店产品质量和信誉的标志，是酒店产品满足宾客需要能力的反映。著名品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可以量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应，因而可使酒店产品的商标具有很高的价值或市场价格。但我国的酒店行业或酒店管理公司中，多数仍缺乏商标意识和品牌意识。联盟从诞生之日起，就注重cis设计，mi(理念识别)是cis的根基，它涵盖了酒店的经营理念，包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略等。bi(行动识别)可以应用到酒店的管理规程和操作流程范畴。vi(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。建立预订销售网络。预订销售网络是品牌资产的物化载体，是成熟的酒店集团的标志，也是跨国酒店集团以特许经营方式扩张酒店成功的主要原因。没有强大的预订网络，中国酒店集团的特许经营过渡空间就会非常有限。联盟的预订销售网络和vip客户服务体系，可以帮助各联盟店控制并引导客源流向，联盟内相互预订，信息共享，统一促销。预订销售网络的建立对我国酒店特许经营的发展十分重要。信息网络则要求酒店集团在各种新闻媒体、互联网建立自己的信息网页，定期发送联盟成员酒店产品服务信息动态，并对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。注重人力资源开发。近几年有些跨国酒店管理集团通过特许经营方式加盟的酒店数量过大，也存在专业管理人才短缺，有捉襟见肘之感。假日集团在北京丽都假日酒店开办的假日大学班，主要是为了培养中国地区的主管以上的酒店管理人才。锦江集团也意识到人才的重要性，早在十几年前就斥资几百万元与交大联合设立了旅游管理系，定向为“锦江”输出管理人才。联盟也把教育培训、人力资源开发放在优先的、重要的位置上：探索建立国际、国内的人才培训基地；为各联盟店广为网罗人才；从形式到内容，探索建立培训的新套路。五、餐饮连锁经营成功的奥秘目前，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分。在2001年中国餐饮百强企业中，就有79家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的85.6%。在各地餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。但国内针对餐饮连锁业态的理论研究已经明显滞后于行业快速发展的现实。本文就连锁餐饮企业跨区域发展的商圈以及相关理论问题进行初步研究与探索。商圈的一般性原则我们首先来看商圈的一般性原则。一般而言，商圈是指店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。商圈调查与研究的目的是分析商圈范围内的顾客情况及其他餐饮店的情况，以及可能影响自己经营的其他情况，以得到正确的定位选择。餐饮店所在的位置就是商圈的轴心点。我们认为，影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。一般而言，核心商圈内的顾客应占到60%以上；次级商圈应占到20%以上；边缘商圈则较少。餐饮业商圈的特殊性餐饮商圈总体上表现为以下六大特点：一是区域差异大，想要发现两个基本相同的商圈是非常困难的，中国传统的十里不同风、百里不同俗，中餐饮消费区域特征上表现得尤其突出，造成商圈情况的千差万别，一个相同的餐饮产品组合在不同的商圈，其境遇可能是天壤之别；二是餐饮消费需求的变化快，跟风现象在各地餐饮市场都是必然上演的节目，大的如餐饮业态，小的如时兴菜式，很多消费者都会如赶场似地进行追捧，先行的餐饮经营者在匆忙掘得第一桶金后，大伙儿都被迫进入微利时代，这里面浸透了众多餐饮经营者对餐饮商圈竞争快速变化的无奈；三是餐饮消费的忠诚度低，在餐饮消费上一种普遍的心态就是换口味，同样的餐饮经营形式对于消费者而言往往会有多种选择。造成商圈内某些餐厅优秀的策划方案在很短期内即被完全释放，而论为平庸。这种产业特征导致餐饮企业很难在商圈内形成餐饮消费高忠诚度，在现实中是非常少见的；四是品质要求高，餐饮经营从原料采购、厨房生产到餐厅服务，环节众多且基本靠手工完成，任何一个环节出现问题都有可能导致投诉的发生，出品监控与管理的要求相当之高，在同一个商圈内企业很难获得长期高品质的美誉；五是口碑作用强，餐饮经营具有极强的区域性，企业做的都是商圈内的客人，保持顾客较高的回头率在很多时候成为餐饮成功经营的保障，全国性知名品牌对具体商圈的号召力有限，顾客大都通过体验来认同，通过口碑在餐饮商圈内传播；六是品牌形成难，餐饮企业一般不具备向高科技要品牌的条件，只能通过加强厨房技术力量、提升经营管理水平、塑造企业形象、完善对客服务等因素展开，而这些因素具有较强的可变性、不确定性和可控性差的特点，特别是餐饮连锁企业在进行跨区域扩张时，走样的可能性大大增加，品牌的维护难度极高，而形成品牌的第一要素就应该是经得起时间的考验。对国外餐饮巨头商圈策略的有益借鉴商圈研究与分析应该成为餐饮连锁企业扩张前必然的准备工作。我们来看肯德基的商圈策略。可以这么说，肯德基的成功离不开其科学的商圈分析，以及以此为基础的选址策略。肯德基科学的选址策略与商圈分析，是肯德基在中国市场成功的第一步。这非常值得我们的餐饮连锁企业借鉴。肯德基在进入某个城市之前，要做的第一件事就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过打分，把商圈划分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商圈的选择上，即要考虑餐馆自身的市场定位，也要考虑商圈的稳定度和成熟度，肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入，以规避风险。确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的西单是个成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。在这个区域内，人的流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，都要派人去掐表测量，然后将采集来的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，能否在此地开店，投资额最多不能超过多少。据称肯德基把北京市场分为100个商圈，也号称要在北京开100家连锁店。事实上，商圈分析的结论是肯德基选择是否进入的主要依据。餐饮连锁企业扩张过程中商圈状况分类与特征分析一是连锁餐饮企业单店进入的商圈尚无同类餐饮形式存在，分店的经营形式或产品组合具有惟一性，主要的工作将是在商圈内引导消费，培育市场以创导流行，如目前风头较劲的西式快餐、咖啡厅、日本料理餐厅及富有地方特色的民族餐饮等，此类餐饮连锁企业将暂时独享一个蛋糕，同时承担开拓市场的风险。二是连锁餐饮企业单店进入的商圈已存在类似餐饮形式的竞争对手，那就是商圈内竞争的问题。连锁餐饮企业比拼的基础来自于两点：（1）如何充分利用规模优势与总部的支撑优势；（2）如何做好分店的属地化工作。三是连锁餐饮企业单店所在商圈不断出现新的竞争对手。先期进入的餐饮企业必然面临后来者的挑战，商圈竞争态势将可能在短期内发生剧烈变化，如果短期内商圈餐饮消费规模得不到提升，商圈情况就会恶化。优势餐饮企业将通过不断创新，提高服务、管理、企划、营销等手段获取相对竞争优势，而这种优势的获得将是非常艰难的，事实上蛋糕被分食是不可避免的，连锁餐饮企业一般在理论上将单店的收回投资期定为12-18个月，不会超过两年，也是基于餐饮竞争实际的考虑。 四是某些地区餐饮商圈因各种因素处于剧烈变化之中。我们通常将商圈分为成熟商圈与不成熟商圈，对于不成熟的商圈又涉及两种较为普遍的状况：（一）是中心城市的不断延伸及卫星城的大量兴起，使得一大批边缘地区的餐饮商圈迅速崛起而产生大量商机，这是利好消息；（二）是中心城市的空心化现象，使本就成熟的餐饮商圈缺乏上升动力甚至是处于不断萎缩之中。这两种情况在同一城市有可能同时发生。资本的趋利性会驱使部分餐饮企业走出去以求生存与发展。当前上海餐饮市场，众多浦西餐饮名企向浦东进军以求发展就是生动的例子。商圈内连锁餐饮企业如何获得单店的相对竞争优势一是以特色产品获得竞争优势。餐饮连锁企业通过技术含量的提高或原料获取层面的资源优势，使产品表现出足够的差异性，以使消费者在众多的产品中易于识别，从而达成更高的购买概率。二是餐饮企业从技术要素以外的经营管理、企业形象、市场营销、顾客服务等市场因素展开，以铸就综合竞争能力优势，也就是餐饮企业在商圈内优势的确立借助于科学管理。目前餐厅间竞争呈现出由单点竞争向多点竞争的转移，也就是餐厅综合运作水平的竞争。三是如何掌握好餐饮连锁企业总部对单店合理的授权模式选择。连锁体系特别是跨区域的连锁体系，餐饮连锁企业的单店在经营模式选择时应当引入柔性概念，即所选模式在运行过程中对于环境因素的变化要有一定的自主适应性。过于刚性的连锁体系执行模式在运作中必然要与环境要素之间产生磨擦，也就是怎样做到连锁体系的统一性之刚与单店自主经营之柔的和谐统一。我认为这必然会因为单店领导者的能力差异，总部在放权时相应地作出区别对待的措施。四是如何做好顾客定位与竞争定位的工作。建立餐饮品牌，要首先研究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于竞争者的角度，切入消费者心智。以顾客为中心的定位往往适合于餐饮企业的对内管理与服务营销，我们要对员工强调顾客是上帝，围绕消费者需求来提高我们的产品质量。而在整体形象上或者说在综合层面上形成相对于竞争对手的竞争优势，必须采用竞争定位的策略，竞争定位是一种全新的营销观念，即从以消费者为中心转移到以竞争者为中心，通过对竞争对手进行研究分析，以躲避或打败竞争对手，从而使自身市场占有率得以大幅度提高。六、经济型连锁酒店背景资料何谓“经济型酒店”？我们这里所说的“经济型酒店”，与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态，是与国际标准接轨的，专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。实际上，经济型酒店是一个舶来品的概念，其准确的定义还需要中国旅游行业的不断摸索和锦江之星等著名品牌的发展实践，才能逐渐明确。现代意义上的经济型酒店不是“便宜”两个字可以概括得了的，它的某些设施设备可能比星级酒店还要周全和完善。总的来讲，现代意义上的经济型酒店要满足几个条件：功能简化。服务功能集中在住宿上，会议、娱乐等功能大大压缩，甚至根本不设，这也是为什么经济型酒店在国外称为BB酒店的缘故，也就是一般只提供床(Bed)和早餐(breakfast)；性价比高。任何产品，不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的酒店才有生命力。经济型酒店把现代家居的卫生、简约、清新、温馨、舒适、实用等特点融入客房，努力给客人以“家”的感觉；成本节约。经济型酒店的能源、水资源、人工、各种用品等都高度节省，以保证提供给客人的房价是“经济的”，如人工一项，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济型酒店仅为1:0.5以下。市场格局中国国内的高星级市场基本是国外酒店集团在主要管理，而占总量90%以上的中低档星级宾馆和经济型酒店市场上，国内品牌有很好的发展机会。从97年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如如家、锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的莫泰168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。面临的挑战国外经济型酒店品牌的进入，国内经济型酒店的盲目投资都将冲击现有的经营格局。可以说，目前市场上的主要经济型酒店品牌都将受到一系列挑战，概括一下，中国经济型酒店将面临来自内部、外部等诸多方面的挑战。从外部来看，一方面经济型酒店面临这成本模型的考验，另一方面又面临着市场规范的考验。经济型酒店的相对低价格来自于良好的成本控制。可以说，对经济型酒店最大的挑战就是控制成本。由于经济型酒店多选择在大城市交通便利地带建店，房价控制在150300元之间，当客房出租率达到100%时，总收入就到顶了。因此，只有最大限度降低成本，才能有最高的利润率。但是，目前国内的大中城市由于房地产的持续升温导致商业地产的价格节节攀升，而商业地产的租金是经济型酒店最重要的成本构成之一。同时，国内的能源的短缺，也导致能源的成本变动，不断变动的能源成本也构成了对经济型酒店的巨大影响。在市场规范方面，经济型酒店要真正做到“有所为，有所不为”经济型酒店要把自己的定位明确锁定在一点上住宿。超出“住宿”需求以外的不做。目前市场长出现了一些“经济型酒店”，KTV、桑拿等都做，这就脱离了经济型酒店这一本身概念。更有一些经济型酒店的价格已经超过了经济型酒店价格区间和范围、炒作概念、盲目投资等误区，所以对于先期介入并有领先优势的经济型酒店企业而言，抓住创建行业标准的机会，对其发展将是一个莫大的助推。从内部来看，经济型酒店将面临着人力资源、标准化服务、管理系统的挑战。中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，而在专业的中小酒店管理方面，连教材都很少，经济型酒店近几年在快速的发展，更是对经济型酒店的人才需求旺盛，从人才供给却相对有限，经济型酒店不得不重新培养经济型酒店人才。标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一。再有一点，就是管理系统的挑战，举个例子来说，管理一家拥有1000个床位和300名员工的酒店跟管理10酒店1000个床位300名员工的管理要求难度就不一样，后者显然需要良好的管理系统。同时管理几家门店发展到十几家店是一种管理方法，从十几家店发展到几十家店就需要另一种方法了。受文化、管理成本、市场环境等条件影响，目前国外经济型酒店品牌还没有大规模进入国内。但肯定会进入的，而且必将对国内经济型酒店市场造成冲击，将来可能会出现国内经济型酒店重新洗牌、重新进行利益分配的格局。未来趋势随着中国社会经济高速发展，经济型酒店将起重要的作用，相比已发展成熟、规范化高星级酒店，有更多的商业机会，既包括经济型酒店数量、规模、档次等涉及硬件、资金的方面，也包括经济型酒店产权、机制、经营模式、管理服务规范、行业体制软件等的方面。总结起来，中国经济型连锁酒店未来发展将呈现如下三大趋势：第一，经济型连锁酒店未来发展出现品牌化趋势。为什么这么说呢？我们分别从经济型酒店行业的特点、品牌的本质和酒店的经营模式三个角度来看。从酒店行业来看，在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿设施的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模、缺少有影响力的品牌，彼此之间主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态；从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。消费者在购买或者消费任何一个产品的时候。第二，经济型酒店的连锁化经营趋势越来越明显。我国许多省市有旅游集团，旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本上是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分布，集团化发展困难重重。经济型酒店要实现集团化经营，必须实现连锁化。在未来的连锁化经营中，布局连锁化、客源系统的连锁化、标准化是支撑连锁化的最重要的三个因素。在布局方面，经济型酒店必须要有突破区域限制、进行全国布局的意识，形成全国一盘旗。目前如家已经现在已初步连点成线、连线成网，不仅在单体酒店的软硬件上，而且在规模化发展的轨迹上，与国际品牌保持一致。在客源系统连锁化的趋势中，经济型酒店的中央预定系统是关键，拥有强大的中央预定系统，可以使全国范围的酒店分享中央预定系统的客源，全国各地的客人都可以随时随地定到酒店。对于连锁企业来说，最重要的一点就是各个连锁店的软硬件要一致化、服务要一致、产品要一致。连锁化经营是酒店业发展的必然趋势，由分散走向集中，进行集团连锁化经营管理也是我国酒店业发展的必然之路。一方面酒店管理公司要加快发展，中国酒店总体数量已经达到较高程度，但总体发展水平不高，这给中国的酒店管理公司的扩展带来历史性的新机遇。另一方面经济型酒店也可以考虑加入酒店连锁经营，让专业的酒店管理公司提供系统的酒店管理技术，利用酒店管理公司的品牌、客源网络提高经济型酒店的经营水平。第三，经济型酒店的标准化要求越来越高。对于连锁企业来说，全面的质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎，如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问。没有一个良好的标准化，酒店的质量就很难得到保证，企业的品牌和声誉就会收到很大影响，这将决定连锁企业到底能走多远。七、酒店管理新模式酒店管理新模式中低档酒店从广义上讲是指具有一定的服务水平，配套设施完善，价位适中的酒店一、二、三星级涉外酒店，和与之档次相关的社会旅馆。这部分酒店在我国数量巨大，总数在一万家以上，并且占有主要的旅游、商务出行消费者市场，在酒店业有着举足轻重的地位。 目前我国中低档酒店管理模式主要有：自建自营，承包经营，租赁经营，委托管理以及特许经营，连锁加盟。其中绝大多数是自建自营。在2000年初我们随机对北京城区73家中低档酒店调查中（以二星级为主，部分一、三星级酒店和社会宾馆），96%是自营，4%对外承包，没有一家聘请专业酒店管理公司进行委托管理或连锁加盟。中低档酒店的运营状况没有体现出我国经济发展，特别是旅游业快速发展的形势，各种管理模式在现阶段都遇到一些制约因素，而这些因素在短期内也不可能彻底解决，这就迫切呼唤管理模式的创新。调查中我们感到，目前中低档酒店最需求的是：品牌、管理技术、改造资金，而这些措施的具体实施者就是酒店管理公司。那么，新的管理模式就要解决这三个基本问题，即连锁加盟与委托管理结合，并辅助以少量资本投入。具体到模式名称，可以称为连锁经营管理。这便是中江之旅酒店管理公司在几年的经营实践中探索的新的商业模式。 以连锁经营的方式输出品牌、管理技术和营销网络等，为了保证品牌技术的规范完整输出，同时输出掌握管理技术、熟悉品牌内涵的高级管理人才，这方面又有委托管理的痕迹。为了稳固与业主的合作关系，我们大多数中低档酒店在设备配置或改造方面需要一些资金，管理公司再发挥投资公司的职能，向业主投入少量的资金，进行酒店改造。 新模式的优势和制约条件 新模式的优势主要是可以解决目前中低档酒店发展过程中的根本问题。具体表现在：专业化酒店管理公司与酒店业主之间可以建立起长久的利益共享、风险共担的合作关系；有利于提高酒店的经营服务水平；有利于提高酒店的知名度；促进中低档酒店行业的整合和发展；加快我国酒店管理行业的发展，进一步完善管理技术、人才培养、品牌建设等基础工作；拓展社会资本投资的领域。 推行新模式的制约条件也是明显的：作为一种综合输出方式，对酒店管理公司的运作要求较高，需要有一定的品牌和技术、人才培训体系以及融资渠道或战略投资伙伴，虽然新模式可以弥补单纯输出一个管理内容的不足，但如果特别欠缺哪个方面，目前其发展空间也会受到较大影响，这两方面我国都已经有了一定发展，但还没有达到完全市场化的地步。 新模式发展的初步思考 首先，要完善中低档酒店管理的品牌建设、技术开发、市场研究，这是酒店管理公司的责任。新模式的基础还是输出酒店管理技术和品牌，消费者是否愿意购买产品，先是看产品如何，酒店管理的品牌也是如此。 其次，要充分挖掘和利用社会资本市场的资源，寻求资本市场对该领域的投资。随着资本市场发展，中低档酒店的发展也会越来越纳入社会资本运作中，对新模式的发展必将产生一定的积极影响。 再次，要利用国有体制、某些政府行业系统的酒店资源优势，结合资本市场的运作，有望实现跨跃式的发展。 新模式是否适合我国中低档酒店发展的实际，需要我们在实践中探索。酒店餐饮人才现状堪忧 前一时期，浙江开元国际酒店管理公司人力资源部，就国内部分酒店餐饮人才情况进行了调研，调研结果表明，目前酒店餐饮人才现状令人担忧，值得业内人士关注。需要高层次人才随着人们消费观念的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时也需要高端的餐饮人才对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。在酒店，餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，以往名厨云集、技术高超的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得，也是基于人才的众多和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店餐饮人力资源的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。餐饮人力资源现状从对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前酒店餐饮人员结构，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%，厨房管理人员及厨师占47.34%。目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历占总员工比例平均为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。从统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员的来源主要是社会上有相关经验的人员占50%，专业院校毕业的占18%，社会非相关人员占18%。进一步细化分析，厨房主管以上人员、来自社会相关人员占58%，学校占26%；餐厅部门来自社会有相关经验的占63%，无经验人员占31%，来自学校的主管级别人员仅占6%。员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383%；厨房员工流失率为37.9537%。从人员结构和学历结构来看，餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新时期的挑战，有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，餐饮人才的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个餐饮的人力资源结构状况。过高的员工流失率从统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。资料统计，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，还需要进一步分析；如果是新人流失，那么有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析，采取有效的措施，比如加大培训力度，将各种管理制度变得更加具有激励性，更有效地关注员工的投入，来降低没有经过