管理人员特征及人才开发ppt课件.ppt

管理者特质与人才开发 学员讲义 三个基本问题 1 我们需要什么样的管理者或领导者 狼乎 羊乎 2 谁具备成功管理者或领导者的潜质 3 如何培养他们 如何识别和开发领导者或管理者 一 需要什么管理者或领导者 需要几种人才 人的素质观 小组讨论 我们需要什么样的管理者 特质 业绩 品格知识 能力态度 行为 股东价值客户忠诚度组织能力员工成长和投入 四个价值 二 何为特质 COMPETENCY 特质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合 包括技能 知识 社会角色与自我形象等 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 问题 特质是先天的 我的意见 是 不是 为什么 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 绩效的三个横向内容是 1 决定绩效的内在潜能 素质 以素质为基础的绩效管理要点 利润中心决定论 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工 组建高绩效工作团队 标杆与标准复制 持续不断的开发员工的内在潜能 头脑风暴 为什么 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 2 实现绩效的方式方法 行为 以行为为基础的绩效管理要点 标杆与标准复制 正确做事的方式方法 达成目标 结果的方法 职业化行为 职业化行为标准 职业化工作程序 有效率的工作方法 团队合作 团队建设 跨团队跨职能合作 知识经验共享 学习型组织 个体 团队与组织行为的契合 企业文化 共同愿景 如何 做 以及表现 态度 工作热情 投入程度 为什么 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 适应性 工作虽然个体化 但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 正确的行为锁定 明确的努力目标 特定的行为程序 有持续的机会去观测个体的行为 如持续的监管行为 流程与标准指导书 为什么 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 3 绩效结果 以结果为基础的绩效管理 要点 战略 目标与结果 关键结果领域 结果的测试维度 结果的价值 对组织的贡献度 为什么 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 适应性 与行为相比 工作成果能够更有效的被度量 工作的个体化 工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 企业的理性化管理程度高 结果可度量 为什么 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 绩效的三个纵向内容是 个体绩效团队绩效组织绩效 企业绩效系统思考图 知识 技能 才干 团队知识 技能 才干 人力资源 技术 组织结构资源 方式 方法 共享价值观 信念 态度和行为 团队合作 利润率 客户满意程度 市场份额 结果 数量 质量 生产率 收益率 投入 转换 过程 产出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 结果绩效图 结果或目标 做什么 特质 素质 行为 高绩效 当前中国企业普遍现象 管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患成果 行为 素质 特质 行为 素质 个别主管理念 重视程度 组织过程 系统 现状 特质之一 素质素质的冰山模型 美国HAY公司 特质之一 素质冰山理论 特质之一 素质素质的层级 技能 指一个人将事情做好所掌握的东西 会打字 应会 知识 指一个人对一个特定领域的了解 了解汽车原理 应知 社会角色 指一个人留给大家的形象 形象大使 华为 任正飞 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 中上 品质 指一个人持续而稳定的行为特征 工作狂 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 成为知名企业家 低 高 三 特质模型的建立 关键词 确立标杆VS复制标杆 与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈 对收到的信息进行归类与阐释 包括 关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等 初步形成特质模型框架 确定特质项目确定特质等级描述特质等级 由专业人员组成分析小组对每项特质进行分析与排序 建立特质模型 与任职者及其上级讨论 招聘绩效管理培训开发继任计划等 按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类 运用到 1 特质模型 技能库 建立流程 通常分为绩效优秀与一般两个对照组 2 如何寻找特质 关键事件访谈法 目的 通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈 问卷与访谈 获取与绩效相关的特质信息的一种方法 关键事件 的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述 显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的特质 因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容 这项工作是什么 谁参与了这项工作 访谈者是如何做的 为什么 结果怎样 3 举例 访谈资料分析和特质界定 绩优人员与一般人员所谈论的话题 所关注的重点有何异同 目的 可以发现一个人的自我认知能力 即对工作的评价 例如 销售人员思考 优秀的销售人员与一般的销售人员关注点有何不同 4 举例 销售员职业化行为标准 5 举例 销售员一级标准 公关推广活动 1 个人拜访 电话 与交往 1 预先了解客户个人背景 性格特点 关心的热点问题等 2 拜访时着装 举止 语言符合公司要求 体现出大公司的风范3 口头沟通清楚 准确 4 有意识 有礼貌地收集 获取信息并及时上报信息 5 在个人交往中行为稳重 可靠 不随意承诺 6 主动以诚恳 认真的态度调查 收集客户对公司服务的意见 7 对客户反映的问题进行记录 按流程向有关部门反馈 及时答复客户 8 了解公司市场推广情况 了解竞争对手市场推广情况 在周报中汇报整体状况 5 举例 销售员一级标准 公关推广活动 续 2 准备户外推广活动 1 与市场部人员积极合作 邀请客户相关人员参加 以获得客户对公司品牌的认同 2 确保活动的场地条件 器材设备符合要求3 积极总结 反馈客户的问题3 根据公关推广活动的实际效果 及时上报工作进展 在上级主管的指导下调整策略和方法 遵循PDCA原则 努力达到目标 6 任职资格评定表 7 标准 技能库 建立过程 四 人才培养和开发 关键词 职业通道VS任职资格评价体系 1 人才开发的障碍因素 1 没有时间教育部属 2 日常业务繁忙 没有机会和部属接触 3 不晓得教些什么 如何教 4 没有教育部属的意识 5 与其教育不如自己做 既正确又快速 无法放心委任 6 无法正确地把握部属的能力 7 不知道部属在工作方面需具备那些知识 技能 态度 8 不知道 也不想知道部属个人的烦恼 9 知道有功必赏 有过必罚的道理 却没有信心实施 10 害怕部属成长 出人头地 请思考您的对策 2 目前中国企业人才开发现状 许多中国企业的管理人才开发能力还有待提高 企业的快速发展需要在短时间内获得大量的管理人才 当前的管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患 成果 行为个别主管理念 重视程度 组织过程 系统 3 目前我们 SCAS 呢 4 思考模式的改变 领导力发展以成果判定的领导者被动解决问题课堂学习 领导力发展基础体系领导者 特质 成果积极的 预先的人才开发综合学习 5 人才评估矩阵 2 8原则 问题一 对被评估者的绩效 潜质达成一致看法问题二 讨论培养计划问题三 讨论可能培养人才 6 人才评估范围 评估委员会 被评估者 可能接班人 7 人才开发图 请注意 职位候选不仅限于自己单元内 职位现任者 最佳候选人 直接部属职位现任者 接班候选人 立即可接任 1 2年就接任 举例 人员替换表 模版 要素所提供的名单是可替换的候选人A 目前可能提升B 有潜力进一步发展C 并没有固定的职位1 最优业绩2 平均业绩之上3 认可的业绩4 糟糕的业绩 8 淘汰低绩效人员来强化能力 韦尔奇对 C 级员工的作法 解雇他们 尽快打发他们 用不着再费力地想把他们改变成A或B级 为什么解决低绩效者很重要 对其他人不公平 需要弥补他们的欠缺对下属不公平 阻挡了机遇 赶走了人才对他们自己不公平 将时间浪费在没有前途的岗位上没有最好地利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能及时有效处理 缺少认识缺乏勇气感情包袱缺少接替人选应如何进行 建立公平 基于事实 及透明 低绩效者了解状况 的流程总是先提供指导和改进的机会过程中注意对别人的尊重 没有达到工作本身的要求 越快越好 千万不要拖 9 综合学习 挑战工作轮调艰巨任务发展任务 反思课堂学习反馈辅导 指导经历性训练 实践绩效评估教授 辅助行动学习特殊项目 学习重点 经验 知识 能力 没有反思的经验 不能重复或有效转移在新的情景没有实践的知识 肤浅学习 学习投资回报值得怀疑没有接受更大挑