管理内部流程有利于战略执行的活动ppt课件.ppt

ArthurA Thompson Jr JohnE Gamble A J StricklandIII 战略管理 获取竞争优势 蓝海林等译 北京 机械工业出版社 2006 7 第8章管理内部流程 有利于战略执行的活动 项目管理研究生班企业战略管理课程 成功的公司知道如何使它们的工作做得更好 迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮如果你只是谈论变化但没有调整奖励体系 那么将没有任何作用 保罗 奥莱尔 施乐前CEO如果你想要激发你的员工把一项工作做好 那就应该授权给他们去做 弗雷德里克 赫茨伯格你应该将奖金颁发给那些业绩最佳者 给予其最高的奖金 而不是中等的或很少的奖金 劳伦斯 博西迪 霍尼韦尔CEO MichaelHammer 迈克尔 哈默 MichaelHammer 美国著名的管理学家 出生于1948年 先后在麻省理工学院获得学士 硕士和博士学位 曾在IBM担任软件工程师 麻省理工学院计算机专业教授 以及IndexConsulting集团的PRISM研究负责人 凭借其再造理论及对美国企业的贡献 商业周刊 称誉哈默博士为 20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一 1996年 时代 杂志又将哈默博士列入 美国25位最具影响力的人 的首选名单 JamesChampy JamesChampy FredrickHerzberg 双因素理论 用对待老鼠的办法对待知识财富 肯定无法使人的长处得以发挥 有资料显示中国企业的员工流动率越来越频繁 70 的优秀员工离开公司不是因为薪水 而是出于个人职业发展 没有获得应有的赏识等因素 员工的基本需要如薪金 福利 职业的安定等方面的满足并不能带来成就感 那么我们还能做什么 弗雷德里克 赫茨伯格的研究可以给我们很多启发 赫茨伯格把激励因素分为两大类 一类服务于人们的动物需要 保健因素 另一类则指那些能够满足人类区别于动物的需要 激励因素 保健因素包括监督 人际关系 工作条件 薪金 福利 职业安定等 它是实际工作中将会威胁到员工身心健康的因素 所以同时又称为 维持因素 这些因素低于员工认可和可以接受的程度 员工就会对工作感到不满 但是仅有保健因素不足以提供 激励因素 真正意义上的激励 应该来自成就 个人的成长 职业的满意和赏识 所以赫茨伯格认为 保健因素是工作中不满意因素的主要制造者 而激励因素则通向满意感 Ashkenas R 等级 头衔和身份地位形成垂直边界导致官僚作风 职能 业务单元形成水平边界阻碍信息的传递 供应商 客户与企业自身形成外部边界 使三者无法达成一致的目标 时空 文化以及不同的市场形成地理边界将企业整体割裂 四位曾经帮助通用电气创造了无边界文化的管理专家 为我们阐释了怎样才能实现无边界组织 深度呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程 6个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度 4种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径 领导无边界组织 需要采纳的新领导方法 在这本书里充满了实用的行动建议 它们对任何规模的企业都会非常有帮助 无边界组织 对传统管理体系的核心 包括它的一切壁垒 边界和限制发起了猛攻 本书是一本优秀的指南 不仅适合于人力资源专家 也同样有助于直线经理 本章内容 整合资源以支持战略执行 制定政策和程序推动战略执行 采取最优策略 努力获得持续改进 建立信息和操作系统 建立与绩效挂钩的激励机制 1 整合资源以支持战略执行 战略执行的早期阶段 经理在实施新战略或与以往不同的战略时需要确定新的战略执行所需要的资源 然后要考虑各项资源和预算在各个部门的分配是否合理 在为新战略实施筹集和分配资源的过程中 公司整合资源的能力具有非常重要的作用 战略的调整几乎总会要求做出相应的预算调整 重新调配运营资金和人员预示着组织坚决进行战略调整的决心 伴随着公司内部的变化 新战略的实施必须进行更加积极的调整 2 制定政策和程序推动战略执行 3 采取最优策略 努力获得持续改进 从识别标杆到寻求卓 如何识别和协调最优策略 3 采取最优策略 努力获得持续改进 续 全面质量管理和六西格玛质量管理工程 提升运作绩效的工具TQM6 BPR 3 采取最优策略 努力获得持续改进 续 通过实施最优策略和持续改进计划获得利润出明确的 不含糊的 坚定的全面质量和持续改进的任务 包括一个要达到的质量愿景和为提高质量与不断改进而必须达到的一系列精确的 可以量化的目标 通过以下方式促使员工采取支持TQMM的行为 严格挑选应聘人员 只吸纳那些对品质追求持正确态度和倾向的应聘者 培训 团队及团队激励 强调预防授权 在线系统交流 宣传 4 建立信息和操作系统 如果没有信息系统 战略不能很好被执行信息系统需要包括五个广阔的区域客户数据经营数据雇员数据与合作联盟的数据财务成果数据 4 建立与绩效挂钩的激励机制 优化员工行为的策略提供具有吸引力的额外津贴和额外收益在任何可能的时候均采用内部提升的方式确保雇员的想法和建议是有价值的并且受到尊重在管理者和雇员以及工人之间营造真诚 关心和相互尊重的工作气氛以鼓舞人心的形式描述战略愿景 使雇员在更高的社会层次上认为他在做一些非常有价值的事情 同雇员一起分享关于财务业绩 战略 经营措施 市场条件和竞争者的行动等信息 拥有一流的设备 在跨国的 跨文化的环境中 公司在如何进行员工管理 激励 补偿 认可 招聘 上表现和保持高度的灵活和宽容 4 建立与绩效挂钩的激励机制 续 正确平衡奖赏和惩在激励 补偿以及员工管理的大多数方法着重强调积极性的同时 公司也以惩处的风险来完善这种积极的效果 一般说来 减弱业绩好的个体和团队的压力 或者降低压力 忧虑和业绩下降的不利后果是不明智的 然而 如果组织的激励方法和奖赏结构引入过多压力 内部竞争 无工作保障 不愉快的后果 对员工士气和战略执行的影响将使组织达不到预期目标 4 建立与绩效挂钩的激励机制 续 奖励系统与战略成果相联系使人们专注于战略执行和完成业绩目标最可靠的方法就是对那些达到或超过业绩目标的个人或群体给予慷慨的奖赏和认可 对没有达到业绩目标的个人和群体则不予奖赏和认可战略驱动的业绩目标需要为每一个组织单元 每一个经理 每一个小组或工作团体甚至每一个雇员而建立 测量战略执行是否是令人满意 4 建立与绩效挂钩的激励机制 续 基于取得的成果而非指派的任务进行奖励KPI 4 建立与绩效挂钩的激励机制 续 计激励性报酬系统的指导方针员工的绩效工资必须是员工报酬的主要部分激励性报酬计划不仅仅面向高层管理者 也要面向所有的管理人员和工人奖赏系统的管理必须要谨慎和公正给予的激励只以企业战略计划中确定的绩效目标的完成情况为依据每个员工期望实现的个人绩