管理的常识ppt课件.pptx

管理的常识 1 2 1 什么是管理 2 什么是组织 3 什么是组织结构 4 什么是领导 5 什么是激励 6 决策如何有效 7 什么是计划 8 什么是控制 目录 3 管理研究贡献价值需要三个条件 1 企业实践的优秀案例2 对重大规模性问题的认识3 人文关怀 4 经营上选择薄利多销的时候 管理就是要选择成本管理和规模管理 不要去天天琢磨流程再造 将简单的事情复杂化 这样只会让成本上升 导致亏本 在经营上选择一分钱一分货的时候 在管理上就是做到品质和品牌管理 经营 管理 5 在中国大部分的生产企业都会喊5S管理 但是实际上有几个企业把事情做到位了 做到了有结果 我自己感受的一些企业经常把5S 6S管理拉个横幅到位宣传 仅仅是口号 仅仅做给客户看的 自己的人在现场根本就感受不到 整理 整顿 整洁 清扫和素养 6 权责匹配一定是以利益目标统一为原则的 我们遇到过很多这样的问题 看起来是权利责任的问题 实质是没解决好最基本的利益问题 市场经济的基本原则是利益驱动 脱离了这个基本原则谈管理就很扯淡 权责利的问题 7 等边三角形的关系 这个一是不敢放权 二是不会放 三是不愿放 可能老板担心 一放就乱其实不敢是底子薄 不会是本身设定架构 责权就模糊 三是帝王老大思想作怪 所以 企业是谁的企业 一定要把企业看成一个独立生命体 脱离企业创始人 权 责 利 8 高级管理者因中层缺位或不给力 导致工作推进有难度 亲自操刀太累 另寻高层的中层不易 自己兼职中层非常辛苦 往往忽略重要的工作 如何调整现状 问题的根源在高层 缺乏建立代理关系的信任和包容 把下级当做工具 放权与信任的问题 放权 信任 9 中国以人为本进行管理时 可能会遇到 好心不得好报 的情况 组织对员工很好 但是管理者会发现员工并没有胜任工作的要求 这个时候企业的管理效率是出问题的 这些是中国企业的实践特点 它遇到的更多的是社会人 不是职业人 要提高员工的职业化程度 而不是谈感情 职业化 执行力 影响力 自控力 驱动力 10 1 是一种实践 其本质不至于知 而在于行 2 其验证不至于逻辑 而在于成果 其唯一的权威性就是成就 3 管理经典源自于对实践的关注与洞察 通过与实践的互动来引领实践 4 问题的框定与复杂问题的简单化 5 泰勒的科学管理解决了劳动效率最大化 韦伯 管理的本质 11 1 泰勒的科学管理解决了劳动效率最大化 2 韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化 3 赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题 4 波特的竞争解决了如何获得企业竞争优势的问题 5 德鲁克让我们了解到知识员工的问题 管理的变迁 12 1 20年代人际关系组织成功的关键2 50年代目标管理理论3 70年代企业战略4 90年代电子信息技术的进步 方法层出不穷5 21世纪管理创新理论引领变化 中国管理的发展 13 1 1 管理就是让下属明白什么是最重要的 1 2 管理不谈对错 只是面对事实 解决问题 1 3 管理是 管事 而不是 管人 1 4 管理是让个人目标与组织目标合二为一 1 5 管理是让一线员工得到并可以使用资源 管理 14 1 管理是一种决策 管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的 管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图 这说明领导的指令不清 往往忙了半天 工作结果却不一定符合标准 2 好的管理是靠指令去做更多的事 只有上下岗位都做相同的事 说明这个单位的管理是合格的 不能凭经验 情绪和情感做事 管理就是让下属明白什么是最重要的 15 1 管理是以结果评价 不是以对错评价 一定要追根到底能否解决问题 获得结果 而中国人的思维习惯是喜欢评判对错 2 会犯错误 但对错在管理中不是最重要的 即使你证明自己是正确的 领导是错误的 也于事无补 最重要的是做事情的结果 理没有对与错 只是面对事实 解决问题 16 管理的重点是管事 同时也要理解人和尊重人 如果你不懂得理解人和尊重人 那么你一定不懂得管理 很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现 并没有地界定必须要做的事情 以及做事的标准 对于大多数员工来说 他们并没有清晰的指引应该做什么事情 所以只有凭着兴趣 情绪或者感情做事 这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的 界定应该做的事情 就是管理 管理是管事不是管人 17 管理没有对错 但有好坏 好坏的标准只有一个 个人目标和组织目标是否合二为一 两者是否一致 是管理中最大的挑战 中国企业大都把忠诚看得很重要 其根本原因是管理水平不够 企业需要关注个人目标的变化 在企业组织目标不断实现的同时 个人目标也不断实现和提升 管理的挑战在于 让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 18 管理的关键在于 要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源 要把所有的资源放在一线 并尊重每一个人 中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中 管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 19 组织 有共同目标的人群集合体 是为目标存在的 对于组织的理解 1 公司不是一个家 家是需要培养共同的爱好和兴趣 双方共同承担责任 让生活充满爱及和谐 而企业却不同 管理需要面对责任 目标 权利 而不是培养情感 2 组织必须保证一件事由同一组人承担 组织虚设等同于每人承担 责权不清 3 在组织中人与人公平而非平等 4 分工是个人和组织联结的根本方法 什么是组织 20 组织内的人和人关系是奉献关系 不是管理与被管理关系 甚至不是合作关系 组织内的人与人是相互付出的关系 每个处于流程上的人要更关心他能够为下一个工序做出什么样的贡献 组织内关系 21 1 工作评价来源于工作的上下相关者 2 企业对每个员工的贡献的承诺 贡献就会有回报 华为基本法 3 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功 一个好的组织里的每个员工第一要件是主动关心别人的需求 主动付出 如何让组织关系变成奉献关系 22 组织一方面需要稳定才能产生效率 另一方面又需要变化来产生发展 1 组织结构就是让权力和责任的关系进行匹配 1 1 组织结构是自我约定的关系 组织管理的一个最重要的特点就是按照自己内部的约定来设定结构 关键就是要看是否有这么多的责任需要来界定 1 2 组织结构需要清晰的设计出沟通线 控制线 责任线和权力线 什么是组织结构 23 2 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 常犯的错误就是面朝董事长和部门条块结构 3 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 首先建立开诚布公的沟通体系 其次确保确定结构的准则是公平的 最后恪守承诺 组织结构 24 1 指挥统一 即一个人只能有一个直接上司 2 控制幅度 3 分工 职权线要保证承担绩效的人权利最大 而作为服务业务部门的职能线越精简越好 4 部门化 组织结构设计的原则 25 1 指导型行为 2 支持型行为 3 参与型行为 4 成就导向型行为 领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境 管理者为下属提供支持和帮助 清除实现目标过程中的各种障碍 识别每个下属的个人目标以及所承担的工作任务特征 建立薪酬体系 使个人目标和组织绩效挂钩 领导行为有四种 26 授权的关键是目标的设定不能授权 资源的运用 方法的选择以及实现的手段都可以授权 但目标的设定不能授权 否则会导致目标无法实现 1 机构越大越需要授权 2 任务和决策越重要越不能授权 3 任务越复杂越授权 4 部属之间互不信任 不能授权 5 部属责任心不够 不能授权 如何让授权变得有效 27 传统管理者的特征 1 他们只关心发生的事务 所有的时间都在处理别人的事情上 2 身在什么岗位就用什么思维方式看待问题 导致部门之间的不合作 3 只专注于事务 忽略了对人的培养 传统管理者与有效管理者的区别是什么 28 1 进行有效的时间管理 确定重要的事情 确定优先顺序 2 系统思考 只有认识到整体最大 局部和个人服从于整体的时候 借助于整体的力量 局部和个人才会发挥最大的效能 3 培养人 管理者本身的工作绩效就是依赖于许多人 而他必须对这些人的工作绩效负责 有效管理者 29 管理需要资源 而资源的分配权力在你的上司手上 你需要做的是获得资源 你就需要对上司进行管理 向上管理的核心就是有意识的配合上司取得工作成效 建立和培养良好的上下工作关系 下属永远不要让上司觉得难堪 不要对上司隐瞒 形成诚实可靠的关心 借力比自己独自解决更有效果 向上管理就是迎合上司的长处 避免上司的短处 不断自问 怎么样做才能使上司的工作更加顺利 向上管理 30 1 利用上司的时间和资源 保持与上司的持续沟通 上司经常会保持变化 你只有保持与他的沟通 才能适应他的变化 2 保持正式沟通 保持工作上的随时正式沟通 3 发挥上司的长处 释放上司的长处 对你的工作一定有极大的帮助 4 欣赏和信任 上司的支持和指引是非常重要的 而要获得上司的支持 下属对于上司的尊重和维护就尤为重要 向上管理 31 管理者学会向下负责 对下属成长的支持和安排 找到下属的长处并设计下属的工作和职能 从而达成绩效 1 提供平台给下属 2 对下属的工作结果负责 3 对下属的成长负责 向下管理 32 一 什么是激励激励就是让人们自己做出选择并愿意付出 激励的两个角度 一是想办法让工作变成游戏 二是永远站在对方的角度来做 不要站在自己的角度 二 现象 人不流动也许是因为安于现状不求发展 什么是激励 33 三 激励不发挥作用的情况工作超量所带来的疲惫 角色不清 任务冲突 不公平待遇 四 期望理论人会成为他所期望的样子期望理论的运用需要三个基本条件 期望价 媒介 对期望目标的评价 激励 34 1 金钱是最重要的激励措施 衡量激励是否有效 有三个基本特征 重要性 可见度 公平感 2 成本最低而且最有效的四种激励措施 鼓掌 赞美 鲜花 隆重的仪式 3 授权和信任是最大的激励 激励的有效性 35 一 原则 集体决策 个人负责决策的目的是为了执行 因此执行决策的人开始就要参与决策 重大决策必须是理性决策当要做一项新制度和新安排的时候 要先在局部试点 不要全面铺开 决策如何有效 36 二 决策过程识别问题 确定标准 分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 执行方案 评价方案 三 决策方法独断式 咨询式 群体决策 多数人控制 群体决策 共识 授权群体决策不是最好的决策 决策 37 1 参与决策的人数不要太多 7人左右 2 每一个参与人必须全程投入 认真负责3 群体成员的背景一定要不一致 如年龄专业等 更重要的是责任要分开 4 在群体决策中避免一些心态 不是真正的响应 而是虚假的响应 5 要充分让所有人表达意见 6 不要在意流程而要在意责任 太在意流程会出现公司的决定往往在最基层人员进行判断 影响群体决策的几个关键问题 38 1 计划是为实现目标寻找资源的一系列行动 2 计划管理是两种管理模式之一 计划管理和绩效管理 3 计划管理是所有管理的基础 4 计划管理可以解决企业健康成长的问题 什么是计划 39 对于目标而言 不要探讨合理性 而要探讨必要性 计划的另一个特性是行动 而且必须保证行动是合理的 计划的2个特征 40 基层管理者对企业的成本和质量做出贡献中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献高层管理者企业的成长和长期发展做出贡献 计划管理如何推动企业发展 41 1 核心 预算 2 激励政策安排 3 管理人员对计划的态度 不要用原来的方法解决问题 上司的支持不够充分 计划的有效性 42 一 五个方面发挥作用1 预防危机出现 2 使生产标准化 3 考核员工的绩效 4 修订 更新计划 5 保卫组织财产 控制是保障达成成绩绩效的核心职能 43 标准化 量化 全过程化 控制的三个核心要件 44 就是发挥下属的长处 尽量避免下属的短处 以建设性的方法处理棘手的问题 让下属在感受到你的能力的同时也能够学习到经验 一个优秀的管理者总能将合适的人放在合适的岗位上 向下负责 45 基本管理者 底层要有紧迫感 成本和质量的控制 中层管理者 中层要有危机感 对企业的稳定和效率负责 以培养人才为重 高层管理者 高层要有使命感 对长期和变化负责 关注投资回报 华为基本法的总结 46 管理只对绩效 效益和效率 负责 员工犯错是我们的管理让他们有机会犯错 管理是一种分配 责任 权利和利益 只有分配责任 人才会真正地被培养起来 管理始终为经营服务 管理做什么 必须有经营来决定 管理水平不能超越经营水平 管理水平不能大于经营水平 47 2 1计划管理2 2流程管理2 3组织管理2 4战略管理2 5文化管理 管理的内容 48 2 1计划管理2 2流程管理2 3组织管理2 4战略管理2 5文化管理计划没有变化快是没有涵盖变化 本身