管理模式ppt课件.ppt

从战略到执行 5key管理模式的原理与应用 课程大纲 从大学八目看卓越经理人经理人能力模型卓越管理力 5Key管理模式 体系 如何促进高效执行经理人的蜕变 大学八目的成功逻辑 经理人的能力模型 从战略到执行的原则 体系 战略金三角LMI 456 分解执行 由上至下 协同管控 上下 左右 内外 分解执行 各层级领导 协同管控 各层级参谋 战略 战略 管理的定义 管理的挑战 管理的出路 部门管理常常会遇到以下几大问题 部门管理的常见问题 5key管理模式的内涵 5 1管理逻辑 任务来源 方针管理 协同管理 项目管理 日常管理 推广步骤 5Key 1部门罗盘 为何需要部门罗盘部门罗盘组成要素如何设计部门罗盘 子曰 君子务 本立而 生 思考 什么是部门管理的根本 部门管理起点的挑战 通常部门管理以年度方针 部门职责与短期指令为指导原则 这样的 起点 从上下对接而言缺乏对公司使命 愿景与战略的理解与支撑 因此缺乏战略高度 从左右协同而言缺乏对各部门协同的深度探讨 形成各部门割裂的状态 因此缺乏整体协同 这样的管理模式 势必无法因应复杂多变的环境 与高度竞争的要求 层次越高越稳定 原则性越强 部门管理起点应在何处 层次上要对接战略 部门罗盘 部门罗盘的作用 大师谈管理 彼得 杜拉克 管理的第一要务 做 的事 指引方向 您的部属多久不提供指示 他们还会用 正确的 做 正确的 部门罗盘 Key 2任务与分工 中层管理的挑战 任务来源多元化 时间不固定 重要度 紧急度有差异 参与人员各不同 管控周期不一样 使用工具也不同 接到任务後 还得在有限时间内进行分解 分配 指导 监督执行 并汇整成果向发出任务者进行汇报 传统岗位说明书的问题 是否所有该做的事 岗位说明书都有 能否看到工作的全貌 是否能看出分工不清 扯皮现象 有没有遗漏工作 任务分工要实现的目标 独创的工具 管理地图 动态岗位说明书 管理地图 制订步骤 管理地图 分解技巧 根据层级 根据功能 根据流程 管理地图分解练习 分工的最佳工具 AMPES A M P 计划 提案 构思E 执行 操作S 协助 提供信息 配合 讨论 AMPES需要的特质 任务分工 步骤 部门分工表 练习 检查此分工表的问题 要求 1 检查遗漏2 检查重叠 如何发挥组织功效 5Key 3目标与标准 工作标准何谓工作标准标准编写内容与原则制订标准的步骤工作标准案例分析 工作目标制定评估指标制定评估目标 TPM全程绩效管理 绩效目标 绩效考核 绩效应用 如何设计指标 IPO绩效逻辑 指标的来源 指标的要素 指标层级 何谓工作标准 将执行某项工作的最佳方法加以作为培训 实施与检查的依据 工作标准的层级 制订与推行标准的步骤 挑选原则 标准制订的技巧 练习 编写工作标准 5Key 4执行与跟进 高效执行的模式团队的保障评估人才齐备率评估能力齐备率评估团队的士气管理的保障搭建管理平台推动管理循环应用管理工具 高效执行模式 数量质量动力 管理平台管理循环管理工具 人力准备度 HPR 现有人数 应有人数X100 要考虑组织发展计划 成材周期 离职率 员工完整能力 知识技能确保入门 个人特质正确择业 综合素质卓越关键 员工完整能力 评估技能齐备率 制定培训计划 制定部门培训规划表 Susan xiang 组织教导的层次 学习提高竞争力 认识管理平台 管理平台三固定 运作管理循环 管理平台六大工具 促进执行的要点 Susan xiang 5key 5改善与巩固 绩效改善的方法认识 问题 问题解决逻辑巩固成果 防止问题再发管理最高境界 自主化 绩效改善方法 问题分析逻辑 改善的手法 IPO分析法 偏差 认识问题 显现型 型 型 问题的类型 管理最高境界 自主化 自主化的步骤 经营者 管理者 执行者 机遇型 督导型 助理型 三个层级 六种角色 决策 批准 监督 检查 计划 提案 执行 实施 协助 支持 从助理型到专业型执行者 专业型执行者 助理型执行者 从执行者转变为管理者 执行者 管理者 从督导型到结构型管理者 督导型管理者 结构型管理者 管理的蜕变 管