ER系统的选型技术PPT课件.ppt

2020 1 3 第1页 第12章ERP系统的选型技术 案例研究教学目标本章内容 2020 1 3 第2页 案例研究 如何选型ERP系统 1 石钢为什么要实施ERP系统 2 从战略和战术角度来看 石钢是如何看待ERP系统实施工作的 3 总结石钢选型ERP系统的流程 并且分析其优点和不足的地方 4 从石钢ERP系统实施项目的发标 开标 评标 决标过程来看 经过了5个月的时间 你认为5个月的时间是长 还是短 为什么 5 收集石钢实施ERP系统的有关资料 该项目是否取得了成功 2020 1 3 第3页 教学目标 熟悉当今市场上的ERP系统的特点明确ERP系统的选型目标理解和掌握5s方法理解和掌握PIECES方法理解和掌握FACE方法 2020 1 3 第4页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第5页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第6页 12 1概述 当前 ERP系统市场的竞争异常激烈 ERP系统厂商的兼并 联合 老将黯然退场和新手趾高气扬等事件令人眼花缭乱 下面分别就国内外ERP系统产品的特点进行分析 2020 1 3 第7页 国外ERP系统市场 从国外ERP系统市场来看 各家ERP系统在市场上的份额彼消此长 据统计 1999年全球最大的5家ERP系统分别是SAP Oracle PeopleSoft Baan和J D Edwards 这5大ERP系统占据了60 的市场份额 到了2004年 ERP系统市场份额几乎面目全非 前5位厂商有3位易主 SAP依然一枝独秀 Oracle紧随其后 黑马Sage令人刮目相看 微软正在悄悄积蓄力量 SSA占据了一席之地 这5大ERP系统占据了大约75 的市场份额 2020 1 3 第8页 国内ERP系统市场 国内ERP系统市场依然态势不清 各厂商你争我夺 你来我往 斗得十分惨烈 神州数码借助于其渠道优势和产品组合特点 发展势头强劲 据神州数码2005年公布的2004财年显示 其毛利率由2003年的53 提升至68 实现签约1 99亿元 税前净利900万元 用友的优势是财务软件 其麾下的ERP系统与其财务软件有集成优势 浪潮希望通过强强联合在ERP系统市场上处于优势地位 金蝶竭力宣传自己的ERP系统集成特点 新中大大打联盟体资源计划招牌 2020 1 3 第9页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第10页 12 25s选型法 5s选型法中的s 是英文stage 阶段 的简称 5s的含义是5个阶段 5s选型法就是将整个ERP系统选型过程规范为5个阶段 即内部准备阶段 考察阶段 模拟阶段 招标阶段和决策阶段 每一个阶段都包括若干个具体的活动 2020 1 3 第11页 2020 1 3 第12页 准备阶段 准备阶段工作的主要目标是找出企业当前存在的问题 明确企业内部需求和组建得力的ERP系统选型工作团队 该阶段的输入是企业高层领导决定实施ERP系统的发展战略 输出是制定好的选型工作计划 2020 1 3 第13页 考察阶段 按照准备阶段得到的选型工作计划 我们进入到了ERP系统选型的考察阶段 该阶段的主要任务是对整个ERP系统市场进行全方面的实地考察 得到第一手的ERP系统资料 该阶段的输入是上个阶段编制的ERP系统选型工作计划 输出是ERP系统考察报告 2020 1 3 第14页 模拟阶段 模拟阶段的主要工作内容是指ERP系统厂商根据用户提供的整套业务数据 在用户按照厂商要求布置的会议室中模拟ERP系统的实际运行 该阶段的输入内容是考察报告提供的候选ERP系统 该阶段的输出结果是模拟评价报告 2020 1 3 第15页 招标阶段 招标阶段是一个典型的商业运行阶段 是公开采购ERP系统的一种表现形式 从法律角度来看 招标过程是一个比较规范的商业过程 招标阶段的输入是选型工作计划 其输出是最终确定的 向用户高层领导推荐购买的ERP系统 2020 1 3 第16页 决策阶段 决策阶段是根据评标结果确认中标ERP系统的过程 决策阶段的输入是推荐的中标ERP系统厂商 该阶段的输出则是签订ERP系统的供货合同 2020 1 3 第17页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第18页 12 3PIECES方法 PIECES方法是一种效果显著的分析企业中存在问题的方法 其中 PIECES方法的名称是6个英文单词的词头 即 P是Performance的缩写 表示提高系统的性能 I是Information的缩写 表示提高信息的质量和改变信息的处理方式 E是Economics的缩写 表示改善企业的成本 效益等经济状况 C是Control的缩写 表示提高信息系统的安全和控制水平 E是Efficiency的缩写 表示提高企业的人 财 物等使用效率 S是Service的缩写 表示将要提高企业对客户 供应厂商 合作伙伴以及顾客等的服务质量 2020 1 3 第19页 2020 1 3 第20页 性能 性能用于描述企业当前的运行效率 可以分析当前业务的处理的速度 性能的两个主要指标分别是吞吐量和响应时间 吞吐量表示单位时间内处理的业务量 响应时间表示完成一项业务所耗费的平均时间 例如 对于订单来说 如果分析单个订单从订单签订到交付产品需要的时间 那么这是响应时间的问题 如果订单的响应时间远远大于本行业的平均响应时间 那么企业在完成订单任务的过程中存在严重的性能问题 吞吐量则是换个角度研究性能问题 例如 某个生产自行车的企业 每个月平均完成价值1000万元的5万辆自行车 那么 这种描述可以使用吞吐量指标描述 2020 1 3 第21页 信息和数据指标 信息和数据指标用于描述业务数据的输入 输出以及处理方面存在的各种问题 可以针对某一个具体的业务进行询问 这些提问内容如表12 1所示 一般情况下 当数据在输入和处理过程中时依然被称为数据 但是当数据处于输出位置时则被称为信息 2020 1 3 第22页 经济指标 经济指标主要是从成本和收益的角度分析企业当前存在的问题 例如 如果企业中的某项业务或产品的成本无法计算出来 那么该企业显然存在严重的成本问题 如果新的市场需求已经形成 但是企业却没有从提供满足这种新的需求的产品或服务中获取收益 那么该企业也存在着严重的收益问题 在经济指标方面 常见的成本问题和收益问题如表12 2所示 2020 1 3 第23页 控制和安全指标 控制和安全指标是描述安全性机制和控制手段的数量 如果安全性机制和控制手段的数量过少 那么 其中的一种表现形式为输入的数据不完整或缺少输入数据 例如 在填写人事基本情况的表格中 漏填了性别和出生日期这类重要的信息 但是这种表格居然也被接受了 在企业的某项业务中 如果需要10多个人的签字 则表示安全性机制和控制手段的数量太多 使得业务的处理速度大大降低 用于描述控制和安全指标的主要问题如表12 3所示 2020 1 3 第24页 效率指标 效率指标用于判断企业业务中是否存在浪费时间 物料和人力资源等现象 例如 如果数据被重复处理 这种处理显然是没有必要的 它浪费了人 机器或计算机的时间 常见的用于描述效率指标的问题如下 业务数据被重复记录 输入或复制 浪费了人 机器或计算机的时间 业务数据被重复处理 浪费了人 机器或计算机的时间 信息被重复生成 浪费了人 机器或计算机的时间 在业务执行过程中 人 机器或计算机浪费了物料 在业务执行过程中 为了完成任务所付出的努力是多余的 在业务执行过程中 为了完成任务所需要的物料是多余的 2020 1 3 第25页 服务指标 服务指标主要从业务结果角度来分析企业当前系统存在的问题 企业信息既可能是手工处理的业务系统 也可能是基于计算机的信息系统 用于描述服务指标的常见问题如下 当前系统生成的结果是不准确的 当前系统生成的信息之间是不一致的 当前系统生成的结果是不可靠的 学习当前系统是非常困难的 使用当前系统是非常困难的 当前系统的使用方式是笨拙的 对于新业务 当前系统无法处理 修改当前系统是困难的 当前系统与其他系统是不兼容的 当前系统与其他系统是不协调的 2020 1 3 第26页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第27页 12 4FACE方法 FACE方法是评价ERP系统的一种技术 其中 FACE方法的名称是4个英文单词的缩写 即 F是Functionary的缩写 表示对ERP系统满足企业业务需求的功能模块 运行性能以及定制方面的评价 A是Assurance的缩写 表示对ERP系统提供的产品质量 服务水平方面的评价 C是Cost的缩写 该指标对ERP系统的价格 总拥有成本方面的评价 E是Environment的缩写 表示从运行环境 技术发展趋势等方面对ERP系统进行评价 2020 1 3 第28页 2020 1 3 第29页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第30页 12 5本章小结 本章详细介绍了ERP系统的选型技术 首先介绍了ERP系统市场的特点 对国内外主流的ERP系统进行了介绍 接着详细介绍了适用于ERP系统选型的5s方法 5s方法是一种方便有效的ERP系统选型技术 之后对ERP系统选型过程中的关键技术进行了讲述 这些关键技术包括PIECES方法和FACE方法 2020 1 3 第31页 本章内容 12 1概述12 25s选型法12 3PIECES方法12 4FACE方法12 5本章小结 2020 1 3 第32页 第14章业务流程再造技术 案例研究教学目标本章内容 2020 1 3 33 2020 1 3 第34页 案例研究 GTE公司业务流程再造 1 GTE公司为什么要进行业务流程再造 2 GTE公司为什么选择从维修工开始进行业务流程再造 为什么不选择从销售人员开始的业务流程进行再造 3 GTE公司是如何进行流程再造的 你认为GTE公司的业务流程再造成功吗 为什么 4 谈谈流程再造前后 GTE公司是如何评价维修工的工作效率呢 5 收集相关的业务流程再造案例 分析业务流程再造的原因 过程和效果 2020 1 3 第35页 教学目标 理解BPR思想产生的原因理解BPR思想的本质特点理解和掌握BPR的基本原则理解和掌握BPR框架了解BPR的技术难点和争论 2020 1 3 第36页 本章内容 14 1概述14 2BPR的基本原则14 3BPR的框架14 4BPR中的争论和技术难点14 5本章小结 2020 1 3 第37页 本章内容 14 1概述14 2BPR的基本原则14 3BPR的框架14 4BPR中的争论和技术难点14 5本章小结 2020 1 3 第38页 14 1概述 1990年 Hammer博士首先提出了业务流程再造 businessprocessreengineering BPR 的概念 他认为 业务流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本 质量 服务和速度等关键指标上取得显著的提高 2020 1 3 第39页 面向流程的思想 面向流程的思想是BPR的根本基础 其表现形式是在再造过程中以流程为核心 采取面向流程的管理方式 面向流程的思想是BPR管理思想最根本的基础 体现出了业务流程必须快捷地满足客户要求的本质特征 真正地表达了BPR思想的精髓 也是对传统的面向职能管理方式的异化 一般情况下 企业的管理方式可以这样描述 客户需求可以使用产品或服务来表示 产品或服务的完成需要企业的生产或服务流程 企业的生产或服务流程需要企业中的各种职能部门来保证 2020 1 3 第40页 系统集成 BPR的第二个思想基础是系统集成 该思想在BPR实践中的具体体现就是通过使用信息技术把流程中过细的分工有机地集成在一起 是对传统分工论的异化 它强调在企业流程中各活动之间应该尽可能地整合在一起 而不是把流程中的活动分解得越细越好 2020 1 3 第41页 本章内容 14 1概述14 2BPR的基本原则14 3BPR的框架14 4BPR中的争论和技术难点14 5本章小结 2020 1 3 第42页 14 2BPR的基本原则 规则是做一件事情必须遵守的规章制度或约定 是理论或思想的表现形式 BPR的基本规则是实施BPR时应该遵循的规范 是BPR理论的表现形式 也是BPR取得成功的保障 可以把这些规则分成5类 即面向流程类规则 系统集成类规则 并行性类规则 可靠性类规则和组织再造类规则 2020 1 3 第43页 面向流程类 面向流程在BPR中的体现就是面向客户 面向目标和面向具体的业务流程 其思想本质就是面向直接为客户提供服务的流程 面向流程类规则就是面向流程思想在BPR过程中的具体表现 2020 1 3 第44页 系统集成类规则 系统集成类规则是指在企业流程的许多活动中广泛应用信息技术 自动化技术 减少活动的数量 缩短流程的客户响应时间 2020 1 3 第45页 并行工程 该规则要求在BPR之后的企业流程中广泛使用并行技术 降低流程的周期 减少流程中串行操作的信息传递和反馈等时间 在使用并行工程时 一定要依靠网络 协作平台及工作流等技术实现信息共享和人员之间的相互协调 2020 1 3 第46页 可靠性规则 可靠性规则就是描述流程完成规定任务的能力和概率的一种规则 可靠性规则是流程再造中简化流程的理论基础 是流程再造是否成功的一项关键指标 要保证流程再造之后的可靠性高于流程再造之前的可靠性 使得再造之后的流程简单 健壮 2020 1 3 第47页 组织再造类规则 流程再造必然引起人力资源的重新配置和管理方式的改变 因此 不可避免地引起组织再造 组织再造反过来促使流程再造顺利进行 为了适应再造后流程的变化 企业组织管理必须依照一定的管理思想和理论 组织再造类规则就是这些思想和理论的具体表现 2020 1 3 第48页 本章内容 14 1概述14 2BPR的基本原则14 3BPR的框架14 4BPR中的争论和技术难点14 5本章小结 2020 1 3 第49页 14 3业务流程再造框架 BPR研究人员提出了许多有价值的BPR框架 在这些BPR框架中 BPR生命周期法是最有影响的BPR框架之一 BPR生命周期法包括了6个阶段 2020 1 3 第50页 2020 1 3 第51页 阶段1 提出愿景 没有组织高层管理人员的支持 BPR是不可能实施的 因此 BRP项目的实施首先应该得到组织高层管理人员的支持 其次 还要确定组织中的关键业务流程 发现BPR的机会和明确IT IS的使能作用 同时 BPR的目标应该与组织战略目标保持一致 2020 1 3 第52页 阶段2 项目启动 项目启动阶段是组织将要进行BPR的必要准备 BPR的进行必须有合适的人员 还必须有明确的目标 2020 1 3 第53页 阶段3 流程诊断 在重新设计新流程之前 必须详细了解现有的业务流程是如何运作的 分析现有流程中存在的各种问题 2020 1 3 第54页 阶段4 重新设计阶段 为了达到流程改进的目标 BPR小组应该根据问题分析得到的结果 采用系统性的方法对流程进行重新设计 2020 1 3 第55页 阶段5 重组实施 在该阶段 主要任务是开发和安装支持新流程的信息系统 以及支持新流程运行的组织机构 2020 1 3 第56页 阶段6 监测 检查和评估BPR后新流程的效果 如果有必要则进行必要的反馈 重新进行问题的诊断等 根据实际情况对流程不断地进行改进 2020 1 3 第57页 本章内容 14 1概述14 2BPR的基本原则14 3BPR的框架14 4BPR中的争论和技术难点14 5本章小结 2020 1 3 第58页 14 4BPR中的争论和技术难点 先BPR再ERP 还是先ERP再BPR流程识别流程表示业务流程设计与组织设计之间的关系 2020 1 3 第59页 先BPR再ERP 还是先ERP再BPR 在ERP系统实施过程中 有关何时进行BPR 有两种截然不同的看法 一种观点认为 应该先进行BPR 然后才能实施ERP系统