供应链环境下的客户价值与关系管理研究的毕业论文.docx

供应链环境下的客户价值与关系管理研究的毕业论文目 录摘 要5Abstract6第1章 供应链环境下客户价值与关系管理的相关理论111.1 供应链环境下的客户价值理论基础111.1.1 对客户价值的理解111.1.2 客户价值的计算方式121.2 供应链环境下的客户关系管理理论基础121.2.1 客户关系管理的含义121.2.2客户关系管理内容131.2.3 客户关系管理目的131.3供应链的相关理论141.3.1 供应链的含义141.3.2 供应链管理的含义141.4 基于供应链一体化的CRM的技术支持151.4.1 ERP系统151.4.2 SCM技术161.4.3 SAP系统161.4.4 BOM 数据16第2章 我国供应链环境下客户关系管理的现状及问题182.1 目前我国生产制造型企业的CRM实施现状182.1.1 自身结构和运作方式致使“牛鞭效应”的出现182.1.2 缺乏规范和标准化程度低阻碍共享信息平台的建立182.1.3 节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难192.1.4 条块分割和行业壁垒延缓绩效评估体系的形成192.2 生产制造型企业传统CRM实施过程中的问题192.2.1 客户资源私有化造成客户流失202.2.2 外部“信息孤岛”的存在202.2.3 业务过程难以协同202.2.4 企业内部门与人员之间的管理相对缺失202.2.5 企业间缺乏积极配合21第3章 供应链环境下的客户价值研究223.1客户的细分与识别223.1.1 客户价值的金字塔结构223.1.2 价值成本矩阵映射233.1.3 客户价值的细分类型243.2客户价值的评价维度253.2.1 客户价值的影响因素253.2.1.1 累加效应263.2.1.2 对价格的敏感性263.2.1.3 客户的需求认知度263.2.1.4 示范效应263.2.2 供应链环境下客户的开发成本273.2.2.1 基本成本273.2.3.2 个性化成本283.2.2.3负示范效应283.3基于供应链管理的客户价值的提升293.3.1 与客户合作293.3.2 与供应商合作293.3.3 与中间商合作303.3.4 与其他相关企业合作30第4章 供应链环境下的客户关系管理324.1基于价值细分的客户关系管理324.1.1 基于客户生命周期的客户关系管理324.1.1.1开拓期的CRM324.1.1.2成长期及成熟期的CRM334.1.1.3成熟后期和衰落期的CRM334.1.2 基于客户价值金字塔结构的区隔化管理344.1.2.1 黄金型及成熟型客户344.1.2.2 明星型和潜力型客户344.1.2.3 开拓型和可激活型客户344.1.2.4过成熟型及危险型客户354.1.2.5放弃型客户354.2供应链环境下客户关系管理的应对措施364.2.1 互动性的应对措施364.2.1.1 将客户与供应链链接起来364.2.1.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性364.2.1.3 倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链364.2.2能动性的应对措施374.2.2.1 提高客户忠诚度374.2.2.2共享客户信息374.2.2.3 促进企业组织变革384.2.3全面性的应对措施384.2.3.1 事前考察384.2.3.2 改革组织结构，设立专门小组384.2.3.3 进行客户关系管理思想教育394.2.3.4 细分市场，收集信息394.2.3.5 建立客户关系管理软件系统394.2.3.6 事后的考评404.3客户关系管理模型404.3.1 制造业企业CRM模型图解析404.3.2 CRM与ERP系统的集成模型解析414.3.3 CRM未来的发展方向43第5章 案例分析-奇瑞公司的客户关系管理分析445.1 公司简介445.2 公司CRM的实施现状445.3 奇瑞公司CRM实施过程中的问题455.3.1总部和单店的客户及服务资源不协调455.3.2单点（包括总部和单个4S店）的服务水平监理不善465.3.3 电子商务与CRM处于滞后状态465.4 改进措施465.4.1 CRM呼叫中心与后台的ERP系统进行数据集成465.4.2 实施CRM软件与ERP系统的无缝集成47结 论48参考文献49 第1章 供应链环境下客户价值与关系管理的相关理论1.1 供应链环境下的客户价值理论基础1.1.1 对客户价值的理解在营销学中，客户价值一般被理解成两种情况：一种是从客户的角度来看，即客户的感受价值，即为客户创造服务效用与服务过程质量之和与服务的价格与获得服务的成本之和的比例。这种“客户价值”是指客户对两方面的权衡，从某种产品（或服务）中获得的总利益与购买或拥有时所付出的总代价的比较。另一种是客户能给企业带来的净收益，即企业能从一个客户那里获得的收益减去该客户相关的成本支出后的收益净值。因而可以将客户价值定义为：客户价值是衡量客户对企业收益贡献的综合性评价指标，即企业的关键决策者在所处的管理情境下，感知到的来自客户的净现金流及未来净现金流的总体能力。随着客户关系管理逐渐被企业接受，在整个客户生命周期上管理客户的理念越来越得到重视。表面上看，两种客户价值的流向正好截然相反，但实际上两者却是内在一致的：最大化的客户生命周期价值是其谋求良好客户关系的根本目的，也是其识别和选择客户的基本准则。相应的，为了获得良好的客户关系，企业则必须向客户提供最大化的客户让渡价值。对于客户公司而言，最大化的客户让渡价值是其谋求良好客户关系的根本目的，也是客户满意和客户忠诚的基础所在。因而，一个满意而忠诚的客户也将给企业带来最大化的客户生命周期价值。两种客户价值之间存在着紧密的联系，相辅相成、互相促进，从而形成一种类似于DNA 螺旋结构般的循环向上的关系，这便是客户关系的核心和本质。本文从企业的视角，将“客户价值”界定为客户的净现金流贡献，它是客户当前价值和潜在价值的综合。1.1.2 客户价值的计算方式商业活动的最终成败是由所选择目标市场的客户价值水平所决定的。客户价值可以被简单地描述为：发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别。这一思想的另一种表达方式为：客户价值= 总收益/所有权总成本这里采用“所有权总成本”而不采用价格是因为通常购买或相关行为涉及除价格以外的其他重要成本。当然，与此类似的，发生在购买或相关行为之后的总收益也往往高于真实的产品特性及功能。从物流管理的角度将上述公式进行扩展后，可得下述客户价值的表达方式：客户价值= （质量*服务）/（时间*成本）构成客户价值的4个要素的基本含义如下：质量产品的功用、性能以及技术规格；服务 可靠性、客户支持以及对客户端承诺；成本 价格与生命周期各成本在内的客户交易总成本；时间对客户需求做出反应的时间， 比如配送的前置时间。1.2 供应链环境下的客户关系管理理论基础1.2.1 客户关系管理的含义客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM的内涵是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。而供应链环境下的客户关系管理CRM是IT业、营销业内的一个较新的概念，概念出现在90年代初期，最早的CRM产品则诞生在90年代末期。目前，国内国外均处于产品研究和开发阶段，随着数据仓库和数据挖掘技术的进步，CRM正在走向实际应用。CRM的目标是通过管理与客户间的互动,提高客户价值、客户满意度、客户忠诚度，并发现市场和销售渠道，发现新的客户，提高客户利润贡献率，最终实现企业的社会效益和经济效益的提高。1.2.2客户关系管理内容客户关系管理的内容大致包括以下几项：其一，顾客分析。该项工作主要分析谁是企业的顾客，顾客的基本类型，个人购买者、中间商和制造商客户的不同需求特征和购买行为，并在此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等问题。其二，企业对顾客的承诺。承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品和服务。其三，客户信息交流。它是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系。互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。其四，以良好的关系留住客户。为建立与保持客户的长期稳定关系，首先需要良好的基础，即取得顾客的信任，同时要区别不同类型的客户关系及其特征，还可以通过建立顾客组织等途径，保持企业与客户的长期友好关系。其五，客户反馈管理。客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度，及时发现在为顾客服务过程中的问题等方面具有重要作用。1.2.3 客户关系管理目的客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。1.3供应链的相关理论1.3.1 供应链的含义所谓供应链(supply chain)是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。它由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户组成，包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。在供应链中，每个企业都是一个节点，节点和节点之间是一种供给和需求的关系。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树，生产制造企业就是树根，代理商则是主干，分销商是树梢，树叶便是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上，都蕴藏着多次物流、信息流、资金流和事务流的流通，遍体相通的脉络便是管理信息系统。1.3.2 供应链管理的含义供应链管理(Supply chain management，简称SCM)指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。通过这种现代化的管理手段，在从原材料到最终产品销售过程中，能够以正确的数量、正确的时间进行产品制造和分销，降低系统的成本，提高总体服务水平，提高供应链整体绩效。许多学者和企业界人士很早就预言到未来市场上的竞争已经不再是单个企业之间的竞争, 而是整个供应链与其他供应链之间的竞争。因此必须将实施CRM 的基础从单个企业外推至整个供应链, 只有这样才能更好地解决客户信息对接和企业间自发合作的问题, 从而使整条供应链和链上各企业更具柔性, 使得其满足客户的能力、提高客户忠诚度且降低客户流失率的能力将是从单一企业角度出发实施CRM 战略所远远不能及的。依据系统论的观点, 供应链就是一个由各子系统组成的并与其所处环境有可确认的边界的系统, 管理供应链就必须要了解子系统内部和子系统之间以及整条链与环境之间的相互关系, 以便确定关系的模式或各变量之间的结构, 并采取有效措施以保证系统的高效率运行。在供应链的基础上实施CRM 战略, 就是要突破单个企业管理客户的瓶颈, 使其功效发挥到最大。系统性质的改变是由于系统中要素、子系统之间的相互作用所致。任何系统运动都有两种趋向, 一种是自发地倾向无序的运动, 另一种是子系统之间的关联引起的协调、合作运动,这是系统自发走向有序的重要原因。而协同本身是一种自组织能力, 这种组织能力是以信息联系为基础、通过反馈控制来实现的。当系统与环境进行物质、能量、信息交换时, 自组织能力就体现在控制与调整环境系统内各子系统, 使之协同运动, 保持系统的和谐有序运转。在供应链的基础上实行统一客户关系管理就是要借助与供应商、分销商及其他的合作伙伴良好的合作关系, 分享其带来的众多益处, 如共同分担成本,将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户, 并将客户反馈信息传递给各企业, 客户信息共享带来市场的扩展, 新产品的共同开发所带来的风险和成本降低等。1.4 基于供应链一体化的CRM的技术支持1.4.1 ERP系统ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，又运用了现代企业的运行模式，反映了时代对于企业合理调配资源的要求，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它包含C/S（客户/服务）架构，使用GUI(图形用户接口)和AOS(应用开放系统)制作.1.4.2 SCM技术根据ERP原理，SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。SCM 应用是在ERP的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化。 1.4.3 SAP系统SAP（systems applications and products in data processing）即企业管理解决方案，作为全世界排名第一的ERP软件，是全球所有ERP产品中对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统，也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统，可以让企业引进先进的管理理念。在SAP系统的众多产品类型中，本文将主要介绍与CRM相关的一款客户关系管理软件，即 mySAP 客户关系管理(mySAP CRM)，它是以 “客户为中心”的电子商务解决方案。这项解决方案旨在为客户提供满意、忠诚的服务。它有助于提高竞争优势，带来更高利润。1.4.4 BOM 数据 BOM（Bill of Material）物料清单，是计算机可以识别的产品结构数据文件，也是ERP的主导文件。BOM使系统识别产品结构，也是联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM是ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能。因此，要使ERP运行好，必须要求企业有一套健全、成熟的机制，来对BOM建立、更改进行维护，从另一个角度说，对BOM表更改进行良好的管理，比对BOM建档管理还得重要，因为它是一个动态的管理。传统的企业进行市场的纵向集成, 保持自给自足的状态, 但激烈的竞争态势表明, 企业不可能面面俱到, 只能寻找自身的优势,于是企业多数的生产活动开始寻求外包, 市场的横向联合已成大趋势, SCM 技术的诞生使得横向各企业生产经营活动衔接更加顺畅,实质性的降低了生产经营费用和成本, 为有效管理供应链提供了技术支持, 但企业只有提供那些能够符合顾客特殊需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。CRM 技术的引入为企业更深入了解客户全方位信息提供了技术平台, 而在供应链所特有的SCM 技术基础上各企业使用一致的CRM 系统, 可以使企业间通讯数据库结构更加统一, 降低了CRM 在软件开发配置和系统维护方面的成本。而且SCM 与CRM 技术的应用功能整合使得供应链能够及时捕捉和满足客户的真正需求, 按订单制造、交货, 大大减少了库存和仓容量, 提高了生产效率。实现了供应链与终端客户一对一的直接联系。第2章 我国供应链环境下客户关系管理的现状及问题2.1 目前我国生产制造型企业的CRM实施现状自20世纪90年代，供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高竞争力的重要障碍，于是开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对信息流和物流的协调，供应链管理得以发展成形。21世纪始，企业间建立合作伙伴关系，形成战略同盟，并开始注意对不确定信息的共享，充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决策支持作用，从而SCM发展到成熟阶段。然而，在全球市场经济主体下，CRM在国外的实施，其成功率仅在30左右，国内相应则更低。在以供应链整体为市场竞争单位的今天，各企业从自身角度出发去识别客户，造成了供应链缺乏统一目标和良好的合作。2.1.1 自身结构和运作方式致使“牛鞭效应”的出现供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。2.1.2 缺乏规范和标准化程度低阻碍共享信息平台的建立物联网技术的应用与发展起步较晚，短短十几年的发展过程中，国内外专家学者跻身其中，理论成果颇丰，但由于物联网涉及的技术多，因而缺乏技术标准和行业规范，供应链管理过程繁冗和信息编码标准化程度很低，这无疑阻碍了SCM共享信息平台的建立。2.1.3 节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。2.1.4 条块分割和行业壁垒延缓绩效评估体系的形成尽管节点企业引入供应链管理，由于企业性质和生产过程的相异，很容易形成行业壁垒，出现“商业机密”为己所有、不为他用的现象。因此供应链成员间相互挤压十分突出，这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，所以延缓供应链整体绩效评估体系的形成。2.2 生产制造型企业传统CRM实施过程中的问题在分析企业CRM的实施成果之前，我们首先要对生产制造型企业的业务有所了解。制造企业业务具有如下六大特征：产品标准化程度高目标客户特征明晰客户数量较多直销和分销并存市场化程度较高竞争对手相对明确上文提到，CRM在国外的实施成功率仅为30%左右, 换而言之，七成CRM项目并未达到预期的效果, 国内的成功率则相对更低, 究其主要原因是在企业之间关系日益密切的今天,许多企业仍从单个企业出发去理解客户、管理客户、服务客户,这种做法存在着种种局限性。那么，从企业的业务角度出发，我们可以总结出生产制造型企业在CRM的实施过程中有如下通病：2.2.1 客户资源私有化造成客户流失企业往往没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有相应的管理规则和相关流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法整合和利用，而且在业务调整和人员变化时，极易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。2.2.2 外部“信息孤岛”的存在以单个企业为单位实施客户关系管理在很大程度上解决了内部信息沟通的问题, 但企业与企业之间客户资源的私有化问题却非常严重, 各企业的信息技术多样且独立, 进行信息技术整合的难度大、成本高, 加之由于信任的缺乏, 企业对于提供各种信息存在着警惕性, 因此各企业只好跨过下一级企业去搜集客户资料, 这样的做法不仅形成了企业与企业之间的信息孤岛, 使得重复收集信息的成本增高, 而且与终端客户越远, 信息失真的可能性就越大, 因此产生了信息的“牛鞭效应”。2.2.3 业务过程难以协同企业通常采取区域或行业渗透及多产品线发展来作为企业业务扩张的资本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行却没有整合统一，这使得信息共享及利用非常困难，同时，部门的工作过程控制及部门间的工作协同也会影响业务的增长。2.2.4 企业内部门与人员之间的管理相对缺失虽然企业在收集客户的信息资源方面很积极，但对于收集到的客户信息资源没有进行统一的整合与管理，而是任其处于一种零散的状态，这样使得信息在周转或者传递的过程中造成了丢失。如果企业能够设置专门的岗位或者人员对收集到的客户信息进行有效的管理，则会大大降低重复收集信息的成本，同时也能很大程度上提高客户关系管理的效率。2.2.5 企业间缺乏积极配合现今的企业之间合作与竞争并存, 其往来并不仅仅是传统的买卖关系, 服务意识的空前改观和质量概念的全新扩展, 使得客户对产品和服务都予以了相同程度的重视。故而要求供应商、销售商、物流方等都必须成为服务于客户的合作方即形成一条解决服务问题的合作链条, 只有整个链条的各组成成员通力合作才能为最终客户提供更多让渡价值。然而以前的企业通常以自身利益为出发点去寻找客户,对某一企业而言的最佳客户，相对链条上的其他成员未必有利可图, 也就是说共同服务于一类客户群的利益在链上无法进行合理的分配, 这样大大削减企业之间积极合作, 没有统一的目标, 合作链条不再合作, 最终导致客户的流失乃至整条链的竞争力下降。 第3章 供应链环境下的客户价值研究3.1客户的细分与识别3.1.1 客户价值的金字塔结构对于供应链来讲，其主要的利润源泉应当是那些对供应链贡献最大的客户。许多专家将纯价值最大的客户组称为“最具价值客户MVCs”；对于供应链来讲价值仅次于“MVCs” 的客户称为“最具成长性客户MGCs”；以此类推，置于金字塔底层的是“低于零点客户BZCs ”，这样就形成供应链一体化下的客户金字塔结构。如下图1：图1 供应链客户金字塔示意图我们认为仅以此来判断客户的等级是静态和片面的, 还应当综合性考虑各层客户群在与供应链之间客户关系生命周期CRLC (Customer Relationship Life Circle)上所处的位置。如在客户关系生命周期的开拓期, 客户几乎不会带来任何价值, 而供应链整体为吸引其注意力, 所花费的成本却十分可观, 若用上述方法来看此类客户必将处于金字塔底端, 而实际上, 这部分客户中许多是颇具潜力的。3.1.2 价值成本矩阵映射根据处在不同客户关系生命周期时段的成本和价值进行对比, 并利用图2中的价值-成本矩阵将金字塔中不同等级的客户进行更细致的划分，如图2所示：图2 价值-成本矩阵映射图从上组图的第一个图中很明显可以看出区间内和区间客户为供应链带来的纯价值是负的, 因此这两个期间内的客户位于v - c矩阵的A区, 而如果方法得当, A区中开拓期客户很快可进入下一个阶段即成长期, 因此虽然它处于客户金字塔的较低层次, 但有上移的潜力。处于矩阵A区的还有“可激活客户”和“放弃型客户”, 它们同处于客户生命周期中的衰落期, 有些客户在与供应链建立了长期关系之后, 可能会由于各种原因导致关系的滑坡甚至破裂,客户关系破坏的主客观原因及其所占百分比为:死亡1%, 迁移5%, 受朋友影响7%, 竞争9%, 品质问题15%, 感觉被忽视63%。其中由于主观原因造成的可通过各种恰当的弥补措施进行挽回, 因此称为“可激活客户”, 另一些由客观原因造成的, 供应链通过自身力量无法扭转的, 被称为“放弃型客户”, 置于“客户金字塔”的塔底。而可激活客户中有一部分激活成本大于其带来的可预计价值, 也可视其为放弃型的, 因此可激活客户在金字塔中有上升和下降两种趋势。客户价值与开发成本相差最大的是位于CRLC中成熟期的客户, 是整条供应链最主要的利润源泉, 因此被称为“金牌客户”。处于CRLC中成长期和成熟后期的客户, 静态上看, 为供应链带来的纯价值差不多, 因此均位于矩阵B区, 在客户金字塔中也同处于一层, 但从动态角度来看, 成长期的客户随着对供应链提供产品、服务认识的加强, 依赖性的增大, 使其价值有不断增长的可能, 因此有上移为“金牌客户”的可能;相反, 处于成熟后期的客户, 一方面增加购买同类或其他相关产品的空间减小, 另一方面其他竞争对手对其的诱惑力不断增强,使他们在未来的价值有下降的可能, 因此被称为“危险客户”, 若处理不得当, 在客户金字塔上便有下移的趋势。处于矩阵D区的普通消费者有单次消费量低、消费频率相对固定、没有特殊的消费偏好、只认品质及适合程度等消费特点, 因此只要提供承诺水平的产品质量、适当的创新及好的购物体验, 避免负面新闻对其选择的影响, 就可以使这一部分消费群体在金字塔中处于相对平稳的状态。3.1.3 客户价值的细分类型基于上文提到的各种客户的等级程度，以及供应链管理对不同等级的客户所给予的不同程度的重视，现将现有价值和潜在价值作为供应链客户动态识别的两个纬度，将客户进行细致的分类，主要类型如下：开拓型客户：这类客户的潜在价值高但目前的价值尚未得到体现，是供应链产品的目标客户群体，如果方法得当，则在未来其价值的增长空间会很大，因此虽然它处于客户金字塔的较低层次，但有上移的潜力。明星类客户：这类客户的潜在价值很高，并且在与供应链接触的初期就能够提供较高价值，处于金字塔的中间部位，是供应链价值贡献的中坚力量，有不断提升的可能性。黄金型客户：这类是潜在价值很高且目前也是所有客户中价值最高的那一类，他们往往长期稳定，是供应链产品的典型目标客户群，也即产品无论是功能、形象、价格或服务都能符合此类客户的需求，他们对供应链的信任与忠诚度很高，有明确的购买和重复购买意向。这一类客户关系如果能保持稳定，是最为理想和可靠的客户。可激活型客户：这一类客户目前的价值极低，由于市场替代品或同类竞争品太多，一开始也许只是试探性购买，所以往往容易被供应链忽视、放弃，但这类客户在试探期结束后一旦发现适合便会长期购买，在未来的潜在价值相对较高，虽然这类客户目前位于金字塔的最底层，但却有向上提升的空间。潜力型客户：这类顾客的目前价值一般，而且未来潜在价值增长可能也居于中等水平。这类客户与企业建立了很好的关系，或双方比较信任，但他们的需求规模小，对企业利润贡献不大。但这类客户差不多是供应链的主体客户，如果管理得当，在未来也有上升的空间。成熟型客户：是那些已经与供应链接触许久的客户，目前的价值已经达到很高的水平，未来上升的空间较小。在与供应链建立了长期关系之后，可能会由于各种原因导致关系的滑坡甚至破裂，其中由于主观原因造成的关系滑落或破裂可通过各种恰当的弥补措施进行挽回，仍然有机会增加其对供应链的贡献，进而上升为黄金型客户；而由客观原因造成的，供应链通过自身力量无法扭转，则可能价值降低，最终蜕变为“放弃型客户”。过成熟型客户：过成熟型客户是指处在客户关系生命周期中成熟后期的客户，他们对与供应链的关系情况并不重视，并逐渐失去信任。然而由于转换成本等问题，他们的采购量依然很大，但一方面增加购买同类或其他相关产品的空间减小，另一方面其他竞争对手对其的诱惑力不断增强，使他们在未来的价值有下降的可能。危险型客户：这类客户目前的价值一般，容易被供应链忽略，未来的潜在价值很低，虽然在金字塔中暂时并不处在底层，但绝对有下降的可能性。放弃型客户：有些顾客与企业仅有小量的交易往来，甚至仅偶然性购买过一两次，他们既对企业没有多大利润贡献，对企业的忠诚度也很低。这是一种最为不利而又脆弱的客户关系，一般难以长久维持。3.2客户价值的评价维度3.2.1 客户价值的影响因素由于愿意为某单位所提供的产品和服务承担合适价格的客户, 通过购买、反馈、口头宣传等实际行动带来的价值是整条供应链各成员共同努力的结果, 其价值需要在整条链间合理地进行分配, 因此本文供应链环境下的客户价值就是指客户为整条供应链带来的收益。一般而言要受到以下几类因素的影响:3.2.1.1 累加效应罗杰 卡特怀特(Cartwright R. )曾经提出“顾客终身价值”的概念，并认为顾客的终身价值存在累加效应, 即顾客的终身价值是在客户的生命周期内给企业所带来的贡献的净现值。而顾客能为企业带来价值的生命周期实际上正好与该客户与企业的顾客关系周期相吻合, 一旦关系破灭了, 该顾客生命周期的剩余部分将为其他企业带去价值。因此供应链一体化下客户的价值首先受到客户关系生命周期长短的影响。3.2.1.2 对价格的敏感性对价格的敏感程度是影响客户价值的又一因素。一个很会讨价还价的客户不仅会提高与该客户建立关系的时间成本, 压低利润空间, 同时一个对价格很敏感的客户成为忠诚顾客的可能性会很低, 一旦其他类似产品或服务的价格较低时, 该类客户就会很容易流失。3.2.1.3 客户的需求认知度客户对自身需求的认知程度影响着其价值的创造。一个只一味接受厂家打造好的产品的客户, 尽管能够较简单地为供应链实现价值, 但其为企业创造价值的能力却远远不及那些要求苛刻的客户。那些常常对企业提出比别人更多要求且态度易变的客户, 往往为企业研究客户需求和行为提供更多数据, 间接为供应链创造价值。3.2.1.4 示范效应示范效应是指客户购买某项产品、服务后通过其自身的行为、语言等感染其他人进行消费的能力。示范效应的大小与客户的价值成正比关系。美国消费者事务办公室在研究中发现, 调查中对服务或商品满意的顾客会告诉另外五个人, 尽管这些数字只是概念性的, 并不完全准确, 但其客户的这一行为确实为企业减少了本应投入的宣传费用, 从而又一次为供应链间接创造了价值。根据这些影响因素及其相互之间的关系, 供应链一体化下的客户价值成本可用下面的公式进行计算:其中: CV表示客户价值；n表示供应链客户关系的生命周期；r为贴现率；Xi 表示第i时点客户的购买额；Yi 表示i时点客户的需求贡献, 其值的获取为相同数量、质量的信息而不是由客户主动提供的而是由企业自行收集时所需要花费的成本；Zi 指i时点客户的口碑贡献, 其保守算法为:被指引客户的数量相对于普遍新客户获取费用的减少量。用上述公式计算出的客户价值即为供应链带来的整体价值。3.2.2 供应链环境下客户的开发成本客户价值是独立于整个供应链而客观存在的, 需要链上各企业共同努力将其转化成能带来现实收益的实际价值, 且这种转化需要各企业为之付出一定的成本, 而各企业的成本之和即供应链一体化下的客户价值开发成本。主要包括以下几个方面:3.2.2.1 基本成本满足普通客户需要所花费的成本,如供应商提供标准原材料的成本;生产商提供标准化生产所需成本;销售商所作的正常市场调研、广告支出、营销费用等;售后服务或维修方提供正常的回访、服务、检修等所需的支出;物流公司的标准化运输服务费用。3.2.3.2 个性化成本为满足个性化需求而需多付出的成本, 如特殊材质、规格原材料的供应成本；特殊设计、生产所需成本;销售商针对个别客户提供的特殊促销手段如价格优惠、年终总体返利等；物流公司为满足客户特殊需要而提供的附加支出等。3.2.2.3负示范效应美国专家统计分析, 一个不满意的客户，可能会将消极的观点告诉9 20人, 这样的做法则破坏了被告知者跟供应链关系的建立, 从而间接增加了整体供应链的客户的开发成本。根据上述几方面，供应链环境下的客户的开发成本可用下式表示:其中: n表示客户关系生命周期；r表示贴现率；t表示供应链上企业的个数；Xij表示供应链上第j个企业在i时点所支出的“基本成本”；Yij表示第j个企业在i时点支出的“个性化成本”；Zij表示在i时点为弥补客户负示范效应所支出的成本；P 则表示链上t个企业为实现客户价值所支出的所有成本在其客户关系生命周期的净现值之和。客户价值的认定可以帮助管理者识别盈利能力最强的客户群体并集中力量发展这些客户。客户价值认定的结果往往决定了企业的客户组合、产品组合及战略路径的选择。很多学者都对客户价值的评价标准做出过研究，著名客户关系管理公司Turbo CRM 的观点是：完全客户价值包括既成价值、未来价值和影响价值。也有学者从客户的生命周期出发，将客户的生命周期分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期和终止期六个阶段，并认为在客户生命周期不同阶段企业的投入和客户对企业收益的贡献是大不相同的，因此要计算全面地客户价值则应计算客户生命周期内给企业带来的净利润。会计角度同样认为客户价值不仅仅指当前的赢利能力，还包括企业从客户一生中获得的贡献流的折现净值。3.3基于供应链管理的客户价值的提升供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户， 以更低的成本传递给客户更多的价值。因此，供应链管理的焦点是通过管理相互“关系”，为客户提供更多的价值，而管理这种“关系”的基础是在相互合作的基础上实现共赢。基于供应链管理的客户价值的提升也应着眼于供应链成员企业之间的合作，即以客户需求为导向，通过加强供应链各成员企业问的合作，协调供应链各成员企业的行动，从而实现客户价值的提升。3.3.1 与客户合作客户作为供应链上的主角，是驱动整个供应链的运作的原动力，客户需求是供应链管理思想的前提。要实现客户价值的提升，企业就要在客户有能力接受的交货时间和价格的前提下，为客户提供“量身定做”的个性化产品与服务。首先，越来越多的企业发现，高质量是客户所需要的，低价格也是客户所希望的，但更重要的是客户使用企业产品后所能获得的实际效果。企业通过加强与客户端沟通，可以深入理解客户是如何认知包括购买、使用、维修和更新换代在内的所有周期中的价值， 从而发现客户的真正利益诉求， 帮助客户发现他们没有意识到的问题，进而提升客户价值。其次，要成为客户选择的长期供应商，企业必须追求超越客户直接需求的解决方案， 通过挖掘未被客户察觉到潜能和预先阻止困难的发生，为客户、也为自己创造新的商业机会。而通过与客户的合作，征得客户端配合，可以发现不同方法对客户的适应性，带来客户价值的提升。正如波特所指出的，当一个企业通过降低客户购买成本、改善客户的经营绩效而增强了客户端竞争优势时，就为客户创造了价值。3.3.2 与供应商合作提升客户价值，离不开供应商的多方面配合。首先，通过与供应商的合作， 企业可以获得高质量的原材料、零部件，从而为客户提供高质量产品奠定坚实的基础。其次，通过共享计划、产品设计和规范信息，让供应商早期介入到企业产品设计与开发工作，改进运作方式，有助于企业开拓新市场，为客户提供满意的产品。再次，与供应商的密切合作，能够帮助企业降低交易成本和内部管理成本，从而为降低客户采购成本创造了更大的空间。最后，企业与供应商的密切配合，特别是对有关信息的充分分享，可以帮助企业对市场需求的变化作出快速反应，压缩客户前置时间，更快、更好地满足客户需要。此外，企业与供应商的密切合作，采取协调一致的行动，还可以为客户提供稳定、可靠和一致的服务支持。所有这些活动，都有助于客户价值的提升。3.3.3 与中间商合作在供应链中，中间商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间，在生产厂家和消费者之间起着承上启下的“桥梁”作用，这种角色使得中间商始终不能脱离上游供应商单独存在，在供应链中居于特殊的地位。中间商既是客户，又是互补性服务的提供者， 既是企业客户价值的传播者， 又是客户价值的创造者。生产厂家通过与中间商的密切合作，可以利用中间商拥有的资源和优势，扩大为客户创造价值的能力，进一步提升客户价值，主要体现在以下几个方面：第一，能够充分利用中间商所拥有的销售人员及其长期以来与客户之间建立起来的关系，有助于共同发现客户的真正利益诉求以及掌握客户需求的变化，更好地给予有针对性的满足。第二，可以充分发挥中间商的优势和特长，生产厂家可以集中资源于产品研发、生产过程，提高生产技术水平和产品质量，压缩产品上市时间，扩大生产规模，从而为客户提供质量更优的产品和服务。第三，实现信息的实时共享和资源的协同配置以及活动的协调运作，可以减少双方的运作成本，从而为进一步提升客户价值创造更大空间。3.3.4 与其他相关企业合作在供应链中，除了供应商、中间商、客户之外，还有一些其他相关企业，如物流服务提供商、信息服务提供商等，他们在供应链中起到了供应商、生产厂家、中间商、零售商之间的桥梁作用。加强与这些服务商的合作，同样可以降低为客户服务的成本，或降低客户为获得或使用企业所提供的产品和服务的成本，加速订单周转速度，加速产品的快速流通，进而提升客户价值。在当今市场竞争日益激烈的环境下，谋求竞争优势是企业生存与发展过程中的必然选择。企业竞争优势的集中体现在于客户价值的高低。只有不断提升客户价值，才能获得真正的竞争优势。供应链管理对客户价值的提升具有重要的推动作用，通过有效的供应链管理，加强与客户、供应商、中间商和其他相关企业的合作，可以有效地提升客户价值。 第4章 供应链环境下的客户关系管理4.1基于价值细分的客户关系管理供应链协同下的客户关系管理就是要在科学、准确识别出供应链价值客户的基础上，针对不同类型客户实施不同营销策略。客户关系管理的战略重点应该是在满足所有客户的“基本需求”的基础上，满足不同类型客户的“特殊需求”，从而提高客户忠诚度、增加重复购买频率、延长客户关系的生命周期，最终提高客户价值未来的增长潜力。4.1.1 基于客户生命周期的客户关系管理基于上文对客户价值的分析，针对不同生命周期内的客户等级，可以进行如下关系管理：4.1.1.1开拓期的CRM处于这段时期的客户只能被称为供应链的潜在客户, 它们只是对能够提供自己所需产品或服务的单位感兴趣, 并收集这些单位的信息和资料, 针对这些潜在客户, 供应链上各成员必须协力通过各种措施与之建立联系, 取得长期的信任。首先，采取信息沟通, 取得信任的方式作为第一步。顾客在第一次购买某项产品和服务时存在信息泛滥和不对称的现象, 由此产生的戒备心态使其难以做出选择。在这个时候如果能想办法通过各种有效途径向潜在客户传达客观、准确的信息, 比如说通过广告、中间商的促销活动、可供消费者24小时查阅的综合性互联网主页等来宣传产品的功能及所能提供的一切相关服务, 并给予相应的质量保证，或者可以通过参与或赞助大型社会公益活动来提高企业或产品知名度,提升产品在消费者心目中的形象，更有甚者可通过第三方的推荐来吸引客户, 消费者心目中公正且权威的机构的推荐尤其容易让他们接受。其次，通过经济手段, 激起客户的购买欲望。在短期内, 可以通过限期优惠价格，直接向潜在客户进行有诱惑力的推销, 或者公开产品价格, 提高定价透明度, 便于客户评估等方式来增强潜在客户信赖感同时刺激其购买。长期策略可通过重复购买优惠政策、产品组合销售等措施增加其购买频率和购买产品的范围, 从而提升客户的价值。4.1.1.2成长期及成熟期的CRM对于成长期和成熟期的CRM， 重点是客户关系的维系。因为成长期和成熟期是客户关系管理中企业获取利润的黄金时期, 因此企业要设法延长这一阶段。不妨尝试以下两种方式：第一种，通过约束性措施来进行客户关系维系。为了在一定时期内将客户锁定, 限制其选择其他供应源的余地, 企业通常会使用经济手段、技术手段和契约手段等设置高的客户退出壁垒或转移壁垒如支付违约金,或使客户对企业的产品和服务有技术上的依赖性, 使客户“想走而走不了”。第二种，通过情感维系锁住客户关系。其目的是从心理上来影响客户的购买行为和意向, 使其心甘情愿与企业保持客户关系, 使其“可走而不想走”。情感性维系比约束性维系要更好一些, 因为供应链上企业与客户之间没有情感维系, 供应链设置的退出壁垒一旦消失, 则被锁定的客户会毫不犹豫地转向其他竞争者, 而情感维系做得好的, 即使退出壁垒消失了, 客户也仍然会锁定原来的供应链。而成长期客户除去要提早做好维系工作之外, 要通过“交叉销售”和“增量销售”来刺激客户更多使用本企业的产品和服务, 争取获得更大的利益。4.1.1.3成熟后期和衰落期的CRM成熟后期和衰落期的客户可能由于一些原因, 产生解除业务关系、减少业务量或缩小业务范围的念头,这时分析清楚客户作此决定的原因是十分必要的, 这些原因可能是由供应链自身不足造成的, 如产品、服务自身有缺陷, 对客户过于忽视；也可能是由于竞争对手开出更优惠的条件吸引了本企业的客户；最后还有可能是客户自身的原因, 如客户离开服务区或需求生命周期等。因此，要根据不同的原因采取相应的CRM 措施, 从市场营销组合策略的各个角度出发, 为流失或可能流失的客户创造更多额外的价值。各种措施都是有代价的, 故而必须先考虑客户关系恢复后能为企业带来的价值与所需成本的比, 有需要放弃时, 则必须放弃, 但仍然要采取情感措施, 使此类客户的负示范效应降到最低。4.1.2 基于客户价值金字塔结构的区隔化管理除了上述的生命周期化管理，根据前文所述的客户细致类型，以及客户金字塔结构，从更细致的客户