湖北省能源集团发展战略.doc

湖北省能源集团发展战略量和竞争能力明显提高，控制力、影响力和带动力进一步增强。据测算，在2004-2006年度中央企业负责人经营业绩考核的第一个任期内，中央企业主营业务收入增长78.8%，年均递增21.4%；实现利润总额增长140%，年均递增33.8%；上缴税金增长96.5%，年均递增25.2%；国有资产保值增值率达到144.4%；净资产收益率达到10%，提高5个百分点。主要指标均创历史最高纪录。三年来，央企资产总额和销售收入年均增加1.1万亿元，实现利润年均增加1000多亿元。湖北省国资委自2003年成立以来，通过重组、改制、剥离不良资产等手段不断加大所属企业的管理，使所属企业得到较快的发展。2006年，统计内23户出资企业有19户盈利，盈利面比上年增加5个百分点，盈亏相抵后实现利润总额11.95亿元，比上年增加8.1亿元。所属企业销售收入、利润水平、发展能力都得到较大的提高27。3.2世界电力工业发展现状各国在工业化发展阶段，用电增长较快，一般在6-10%左右，电力弹性系数大于1。发达国家在进入后工业化阶段后，单位产值用电量少的信息、电子、生物等高新技术产业和第三产业发展较快，生活用电也趋于饱和，用电增速减慢。但仍保持一定增长速度，一般在1%-3%左右。电力弹性系数小于1。发展中国家目前正处在工业化发展阶段，发电量仍处于扭亏为盈快速增长态势。世界电源构成。1990-2002年火电比重由64.1%增至66.63%，水电比重由18.76%降至16.53%，核电由16.16%增至17.29%，可再生能源由0.32%增至0.57%。火电中煤电、天然气发电比重增加，油电比重下降。根据各国能源资源及供应情况，美国以煤电、核电为主，其次为天然气发电及水电；日本核电、煤电、天然气发电并重各点25%左右；法国的核电占78.73%；德国煤电占51.43%，核电占29.77%，天然气发电9.54%，可再生能源发电发展很快占5.11%，规划到2020年占20%左右；印度煤电为主，占78.33%，水电占12.84%；巴西以水电为主，占82.68%，核电、气电、油电、煤电各占4-2.4%左右；俄罗斯天然气发电比重大（43.26%），其次为煤电（19.15%）、水电（18.24%）、核电（15.93%）。发达国家农业用电比重很小，工业用电占31%-48.4%，服务业占24.5%-33.77%，居民生活用电占25.51%-35.13%，发展中国家处于工业化阶段，工业用电一般占50%以上。关于经济发展阶段的划分，国内外有多种类型。从整体上讲，我国处在工业化阶段，湖北亦然，但位处不同时期，用电增长或减缓的情况有异28，见图3-2。3.4我国电力工业发展特点分析1）国民经济仍将保持平稳快速增长。从现在经济运行情况和国家宏观调控预期目标执行情况综合判断，2007年国民经济保持平稳快速发展的基本局面不会改变，经济发展的良好态势仍会继续，经济将继续保持平稳快速运行，增速高位小幅回落，预计2007年经济增长速度将保持在10左右。2）发电装机将继续保持很高投产规模。据预测，2007年发电装机将继续保持很高投产规模，全年基建投产装机规模将维持在9000万千瓦左右的高位水平上，2007年年底，全国发电装机容量又将跨越7亿千瓦大关。3）电煤供应总体平稳，电煤资源和运力偏紧趋势明显。2007年国家发改委对电煤产运需衔接方式进行了重大改革，取消了重点用户资格，电煤价格全面放开，年度订货数量、价格在国家公布的铁路运力框架方案下自主协商确定。据预测，今年电煤合同价格平均上调2530元，同比增长8左右。4）水电所占比重较大，电力供需很大程度上受来水影响。5）全社会用电量继续保持快速增长，弹性系数依然偏高。2006年，全国全社会用电量28248亿千瓦时，同比增长13.99，增速比去年同期提高了0.4个百分点，比上半年增速提高了1.1个百分点。6）工业用电仍然是拉动电力增长的最主要动力。从电量消费结构2006年，我国用电结构的重工业化趋势更加严重，第一、二、三产业和城乡居民生活用电占全国电力消费比例分别为2.95%、75.59%、9.99%和11.4%。与2005年比较，第二产业用电比重提高了0.79个百分点，第一产业、第三产业和城乡居民生活用电量比重分别降低了0.05、0.71和0.03个百分点，见图3-5、图3-6。7）弹性系数偏高。电力消费弹性系数（一般所称电力弹性系数），是宏观经济最重要的指标GDP其增速与用电增速比值的倒数，在一定程度上反映电力需求与经济增长数量的关系。当然，这个指标无法清晰反映经济结构变化特别是结构节能的质量意义，如发展低电耗、高经济增长的第一、三产业以及科技含量高的部分第二产业结果。但仍不失其所具有的对单位能耗长期趋势分析的意义。2006年，电力消费弹性系数为1.31，与2005年电力消费弹性系数相当，说明两年来我国经济增长与电力消费增长同步，一方面体现了我国经济发展的同时，电力作为清洁、便利的能源在不断提高城乡人民生活质量和水平的作用中居于越来越重要的地位，另一方面也体现了我国工业生产的结构调整、节能降耗的任务依然繁重33。3.5湖北省电力行业现状1）湖北省电力行业装机情况。截止到2006年，湖北省电力装机容量2990万千瓦，其中水电装机容量1829万千瓦，火电装机容量1161万千瓦。水电、火电比例为1.575，而全国情况为水电、火电比例为0.26。湖北水能资源相对丰富，水能是湖北能源资源的突出优势，但由于湖北省水电资源开发得早，目前可供开发水电资源并不丰富34，见表3-3。3.6电力企业技术环境分析近年来，随着电力市场的进一步完善和全社会科学技术突飞猛进，电力企业作为资金密集性和技术密集性的特性表现得尤为明显。目前，我国电力企业在电网建设、装机性能、电力设备等方面都处于世界领先水平。1）全国五大区域电网均采用500/220/110千伏电压等级系列，并正在规划发展1000千伏特高压电压等级。西北电网采用750/330/110千伏电压等级系列。2）技术经济指标有很大改善，2005年供电煤耗370克/千瓦时，十五期间降低22克/千瓦时，发电用煤98479万吨，加上供热用煤约共10.9亿吨，占全国煤产量的50%。线损率7.18%。3）2006年发电设备利用小时数5425小时，其中火电5865小时，虽较2004年略有降低，但仍处高位运行。4）技术水平、管理水平有很大提高。建设投产了世界上最大的三峡水电站、外高桥90万千瓦超临界机组、岭澳核电站100万千瓦机组、西北电网750千伏输变电工程、500千伏容量300万千瓦的直流输电工程、大电网调度自动化系统等。初步实现了全国联网。电厂、电网建设、运营水平也有很大提高，接近世界先进水平。5）电力设备大部分实现了国产化，产品质量、技术水平不断提高。70万千瓦水电机组、60万千瓦核电、火电机组，750、500千伏超高压交流输变电设备等都可由国内厂商批量生产供应。2005年国内制造成套发电设备9200万千瓦，满足了电力工业快速发展的需要，并降低了造价。6）西电东送输电能力大幅提升，资源配置更加合理。3.7电力行业面临的法律政策因素分析就政策层面，党的十六大以后，党中央、国务院决定设立国资委，对中央企业履行出资人职责，不履行政府社会公共管理职能，并且明确政府其他部门、机构不履行国有资产出资人职责。确定了权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合原则。湖北省能源集团公司做为湖北省政府出资代言人，必须履行好出资人职责。坚持政企分开，实行所有权和管理权分开，企业自主经营，自负盈亏，实行国有资产保值增值。国家对于国有企业的大力扶持，为类似于湖北省能源集团地方国有企业的发展注入了新的活力。就电力体制改革层面，十一五电力体制改革的总体目标是，巩固厂网分开，逐步推进主辅分离，改进发电调度方式，加快电力市场建设，创造条件稳步实行输配分开试点和深化农村电力体制改革试点，积极培育市场主体，全面推进电价改革，加快政府职能转变，初步形成政府宏观调控和有效监管下的公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。新电改方案首次提出了十一五电力体制改革的四项基本原则：一是坚持以改革促发展；二是坚持市场化改革方向；三是坚持整体规划、分步实施、重点突破；四是要正确处理改革、发展、安全和稳定的关系。新电改方案首次提出新时期的电价体系，包括销售电价与上网电价联动；实行环保节能电价。新政策着眼于改变单一电力购买方的市场格局，培育多家市场购电主体。目前，我国购电模式是，电网独家向电厂购电，独家销售。改革后，大用户可以直接向发电厂购电，而电网不再是一个买方，仅是提供电力输配服务而已。优先调度可再生能源、核电等清洁能源发电，鼓励高效、环保机组多发电，充分发挥市场机制作用，尽快建立并实施节能、环保、经济的发电调度方式。同时强调，要加快国有电力企业股份制改革，支持国有发电企业整体或主营业务上市、引入战略投资者，实现产权多元化35。电力体制改革新政策的实施为湖北省能源集团上市融资、大力发展风电、核电、水电项目提供了政策保障。对于打破电网垄断经营，实现大用户直购电方式，彻底改变湖北省能源集团作为地方能源企业的弱势地位提供了政策支持。3.8外部环境综合评价3.8.1外部环境给公司带来的机会国家将继续加强和改善宏观调控成果，控制投资过快增长和调整经济结构的效果将会逐步显现出来，预计我国国民经济增长将继续保持平稳较快增长。发电机组投产规模仍将很高，供应能力进一步提高。2007年以后，电力供需形势继续缓和，供需总体基本平稳，受水和电煤影响较大，部分省区电力偏紧和部分省区电力富裕的情况将同时存在。我国宏观经济逐步转好，电力体制改革的进一步深化，电力技术的快速发展，特别是电网建设逐步与电源建设同步发展，有力解决了输电能力不足产生的电力卡口问题，都成为推动地方发电集团快速发展新的动力。3.8.2外部环境给公司带来的威胁由于推进“厂网分离，竞价上网”的电力改革，使得电力企业利润上游受制于电煤价格，下游受制于电网公司，且多家发电公司在湖北电网中已形成现有发电资产的同网竞争。在新的电源点建设方面，同样面临着多家公司竞争的局面。一是同五大发电集团的竞争；二是同省内其他电力投资公司的竞争；三是同外资和民营企业的竞争。在这些竞争中，地方发电集团要清醒地认识到自己处于一个弱者的地位，因此在战略发展上必须突出重点，树立稳打稳扎的战略思想，充分发挥自己精干灵活的特点。随着国家不断提高存贷款利率，使得企业资金成本不断加大。同时电煤价格快速增长，运输涨价以及节能减排压力不断加大，如水资源费、电厂排污费、脱硫治污费等发电企业环保成本不断加重，地方发电集团只有立足于电力主业，形成规模优势才能快速健康发展。4内部因素分析4.1集团概况4.1.1集团简介湖北省能源集团有限公司（以下简称公司）前身是湖北省电力开发公司，于1986年成立，是省政府指定的全省电力建设基金的使用、经营单位。2005年2月28日经湖北省人民政府批准与湖北省清江水电投资公司重组后更名为湖北省能源集团有限公司。2007年4月23日，根据湖北省人民政府与中国长江三峡工程开发总公司签订的能源战略合作协议，公司由原国有独资有限责任公司变更为由湖北省人民政府国有资产监督管理委员会和中国长江电力股份有限公司两名股东组成的有限责任公司。公司经营范围为能源投资、开发与生产经营，电力设备及相关产品的开发、生产、销售，酒店、房地产项目的投资和管理。集团公司共有员工2372人，本部设办公室、财务部、人力资源部、生产经营部、投资开发部、监察审计部、党群工作部、法律证券部等8个职能部门。截止2007年6月30日，集团公司合并报表总资产260亿元（其中电力资产221.6亿元，占96.71%），净资产70亿元。4.1.2股本结构4.1.3参、控股项目公司投资电力项目15个，其中控股电力项目8个，包括：清江水电开发公司、鄂州发电公司、葛店发电公司（在建）、宣恩洞坪水电公司、谷城银隆电业公司、九宫山风电公司（在建）、鹤峰芭蕉河水电公司、锁金山电业公司；参股电力项目7个，包括：长源电力股份公司、长源第一发电公司、汉新发电公司、大别山发电公司（在建）、国电江山发电公司、王甫洲水电公司、小溪口水电公司等。截止到2007年5月，公司控制装机容量537万千瓦（其中在建容量305万千瓦），权益容量430万千瓦（其中在建容量236万千瓦）。目前，公司投资其它项目8个，包括：武汉事达电气公司、光明大厦万丽酒店、长江证券有限公司、湖北省煤炭投资开发有限公司、深圳楚深实业有限公司、吉丰实业公司、清江绿色产业公司、北京湖北大厦有限公司等，见表4-2和图4-1。了20余年经营，已初步建立起以产权联结为主要纽带，具有多层次结构的，以母子公司为主体的、多法人的、经济联合体的湖北能源集团系统。集团公司对所属控股企业基本实现归口管理，监督管理水平也在逐步提高。并且能够通过各参、控股子公司股东会、董事会、监事会将集团的战略意图、管理思想渗透到各子公司。集团公司管理体制，业务构架已初步建立。通过授权经营，明确作为国有产权所有者的代表，实现了以加强法人治理结构为主线，以完善组织结构，完善现代企业制度，提高管理效能的功能体系。按照母子公司制的形式成立集团公司，实行层次管理；湖北省能源集团有限公司作为战略规划中心，投资决策中心、财务管理中心、产权监控中心、人才资源中心，行使产权管理、资金管理、投资管理、资本经营、人力资源管理等职能；控股公司（或相对控股）子公司或分公司，作为利润中心。其职能是按集团公司总体发展战略、年度计划经营管理好公司在该项目的资产，最大限度地创造利润。从目前来看，清晰的管理构架已初步建立，集团管理的效能也逐步图现。但从运行效果来看，仍受制于历史环境、特别是有赖于我国经济体制改革及电力体制改革的深入发展。4.2.4人力资源现状人力资源，主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。人力资源主要是管理领域的概念，强调人力作为一种经济资源的稀有性及有用性，是指经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素的资源形式，强调人的创造能力36。自集团公司成立以来，就比较重视人才工作，并结合企业实际，以实施人才强企战略为主题，以人才开发为主线，以人才资源能力建设为核心，以改革创新为动力,加大人才资源开发投入，提升素质、优化结构、激发活力，积极推进人才资源向人才资本转变。从目前人力资源现状来看，公司人力资源配置基本符合公司发展的需要，年龄结构、学历结构、专业结构基本合理。但随着公司快速发展，对于人力资源的需求将会进一步加大，特别是懂技术、懂管理、懂生产的电厂专业经营管理人员将为成为人力资源短板。因此公司要进一步加大人才培养，不断提高人员综合素质以适应企业快速发展的需要，见表4-5和图4-5。4.2.5技术能力现状近几年来，能源集团通过对所属控股企业安全生产和安全建设管理，进一步加强发电设备可靠性管理，加强设备维护；加强预算管理，严格控制成本；进一步加强电价、电量管理工作；进一步发挥集团优势，加强财务运作，降低财务费用等方面管理，集团公司管控能力得到加强。控股发电厂的经营能力有了显著的提高。因此公司具有一定的对发电厂的经营管理能力和控制能力。4.2.6财务状况公司所处的电力行业属于一个相对比较垄断的行业，经营业绩比较稳定。财务总体表现为：一是由于电力企业特性，所属公司控股电厂均处于还本付息期，折旧压力和还贷压力较大，且由于历史原因，建设期投资控制不够理想，反映出净资产收益率不高；二是由于国家对电价进行宏观的控制，所以随着煤炭及环保费用的加大，主营业务利润增长率不高；三是尽管公司资产负债率较高，由于公司所处的行业前景比较乐观，收益比较稳定，特别公司引进长江电力战略入股后，负债水平得到了进一步改善并且逐步体现出来，公司在银行中的信誉等级比较高，并与一些银行建立了良好的长期战略合作的伙伴关系，因此公司目前的现金流量比较充足，资金比较雄厚，有很强的财务融资能力，有收购与扩建新的发电项目的能力；四是从管理角度来说，公司三项费用增长不快，说明管理层比较强调成本控制；五是从短期来看，财务指标不够理想，但从公司长期发展来看，公司占有相对垄断的资源优势。我国作为能源需求大国，一旦国家上调电价，则企业的发展能力就大为改观。4.3内部因素的综合评价4.3.1湖北省能源集团公司拥有的内部优势1）在政策上，国家大力支持国有企业发展，国有企业近几年取得了不错的业绩。湖北省能源集团做为湖北省所属最大的地方国有企业，受到省政府及省国资委高度重视。由于公司是湖北省政府的出资代言人，具有地方政府支持的背景。2）集团公司组织结构健全，管理层次较清晰，有一定的执行力。3）从前面的分析可以知道，公司具有较强的财务融资能力。4）经过上十年的发展，公司已形成了一批优秀的专业电力投资管理人才，使得公司具有一定的人才优势，人才结构、年龄结构比较合理，且具备各类电力生产、运营、管理人才，人力资源与电力专业化集团公司发展相匹配。5）在经营管理方面，有一定的管理经验；在电力建设方面，具有完备的管理制度和管理体系，集团公司已初步形成了经营管理和投资管理双轮驱动的管理模式。6）相对于完全竞争行业，公司目前仍处在一个相对垄断的行业。4.3.2湖北省能源集团公司具有的内部劣势1）公司的持续盈利能力不强，投资结构不尽合理，优质资产很少。2）主业盈利能力依然不强。05年税后利润增长较快，主要是由于我国05年所属清江开发公司房地产项目开盘，销量较好，利润率较高，实现当期利润。但从主业来看，盈利能力依然不强。3）随着国家开始进一步注重环保影响，节能降耗的压力很大。企业要承担的环保成本，如水资源费、燃料成本增加、烟气脱硫成本等大幅增加，直接影响企业利润。4）集团公司专业人才和管理人员分布在不同的项目公司，受项目公司正常生产、经营的需要，基本上还是一个萝卜一个坑的方式。因此在集团系统人力资源整合上还存在着区域性障碍，不利于集团系统形成人力资源的合力。5）由于历史原因，集团公司在干部管理还有存在障碍，如清江公司的干部任命仍然由省委组织部直接任命。对清江公司，集团公司暂无法实现管人、管事、管资产相接合。6）由于集团公司投资项目较多，且多数处于建设期，物价上涨造成基建采购成本增加。且已投产项目都还属于还贷期，银行加息，造成财务费用加大。重点指出的是，由于电力产业属资金密集型产业，资产负债总额较大，所以国家基准利率调息，对湖北省能源集团公司财务费用增加压力巨大，导至财务费用刚性增加。每升息10个基点，集团当期利息支出将增加1870万元。另外，集团在建项目主要依赖债务融资，融资成本的增加将大幅增加后期发电成本。同时，维护修理费用也呈上升趋势;物价持续上涨，会导致基建投资及材料采购、各项费用支出的增加。7）在电力市场竞争中处于弱势群体，主要因素是自身的规模太小，缺少话语权，产生不了规模效益和讨价还价能力。5行业竞争结构力量分析5.1潜在进入者的威胁利润是对投资者的一个信号，并能够经常导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：一是进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；二是进入者减少了市场的集中程度，从而激发了现有企业之间的竞争。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击38。在电力行业中主要存在两种潜在进入者。1）电力行业对外开放导致外资的涌入。随着我国加入WTO，各行各业相继对外开放，中国的电力市场也正在逐步打开。目前湖北省外资投资电厂就有两座：湖北西塞山电厂（230MW）、蒲圻电厂（230MW）。2）民营资本逐步进入电力市场。虽然电力项目的投资比较大，投资回收期较长，但其稳定的投资回报同样吸引着民营资本进入这个领域，一些民营企业也开始从“小水电”向中大型电厂建设迈进。据了解，浙江省水电资源已被当地企业开发殆尽，这些资金实力充沛的民营投资者正在向水电资源丰富的青海省省、湖南省、湖北省扩张，成为进入电力领域的新成员。例如湖北恩施的两个水电项目江坪河（50万千瓦）和姚家坪（20万千瓦）均由民营企业投资建设。5.2行业内现有企业的竞争分析现有竞争对手是指行业内外生产同类产品的企业，特别是指同一个战略集群内的竞争者。目前我国大多数企业对竞争对手的分析主要是对现有竞争对手的分析。但是如何对现有竞争对手作出分析，应根据各个企业的经营特点和要求来突出重点。现有竞争对手主要是五大发电集团、其它地方能源集团。1）当前在我国的发电和供电领域只是局部的对外开放，真正的竞争对手主要集中在中央的五大发电公司和地方能源集团之间，主要体现在两个层面：一是五大发电集团之间的相互竞争；二是中央发电企业与地方能源企业之间的竞争。从现在的情况来看，主要的竞争点集中在现有的发电厂争发电量和新的电源建设权的争夺两个方面，近两年在电力建设领域发生的“跑马圈地”现象就充分体现了现在竞争的激烈程度。以华能为首的5大电力集团的市场地位进一步巩固，在行业整合中占据有利地位，华润电力、国投电力、国华电力、中广核等独立发电商正在强势崛起，加剧了电力企业之间的竞争。可再生能源及新能源加快蚕食火电市场份额，高参数大机组在火电建设中所占比重提升，以及大企业谋求煤电运一体化经营的趋势，这些变化将使得处于行业跟随者之列的电力企业在未来将遇到日益严重的挑战。详细情况见表5-1和图5-2、5-3。2）类似于湖北省能源集团以电力能源做为主业的其它省的地方能源集团，近年来也都在快速的发展，电力装机容量迅速扩大。截止到2006年，地方电力投资公司装机容量已达到2.5亿千瓦，占全国总装机的47%，已经成为我国发电行业主力军。例如，浙江能源集团、北京能源集团、山西国际能源集团、粤能集团等。目前，这些地方能源集团所地方区域性制约，还立足于本省发展。随着电力体制改革的深入，区域性进出壁垒将逐步淡化，因此也将成为湖北省能源集团的潜在竞争对手。5.3供应商的讨价还价能力对供应商的竞争力量的分析正好与购买者竞争力量相反，但是供应者可以由生产企业自产自销，也可以中间商经销或代销。影响供应商之间竞争的只要因素有：供应者的数量和集中程度；产品的差异化程度；供应一体化程度和替代产品的竞争程度。对于湖北集团公司，受电力特性影响，主要供应商是电煤供应企业，而火电企业和电煤企业之间的较量由来已久，即相互依存也相互博弈。2007年国家发改委对电煤产运需衔接方式进行了重大改革，取消了重点用户资格，电煤价格全面放开，年度订货数量、价格在国家公布的铁路运力框架方案下自主协商确定。由于国家将煤炭价格全面放开，导致电煤价格的持续上涨，煤炭企业的讨价还价能力逐步增强，甚至由于煤炭企业的联盟阵线会形成新的垄断。近年来新兴发展起来的煤电联产的经营模式也逐步得到广泛的运用，使得没有煤炭资源的发电公司的讨价还价能力进一步降低。就成本而言，天然煤每吨涨一块钱，湖北省能源集团燃料成本上升150万元。公司近几年燃料成本上涨趋势如图5-4所示。从湖北省情况来看，煤炭除受供应影响以外还受到运输瓶颈制约。湖北约98的电力用煤要靠外运，主要依靠长距离的铁路运输方式，铁路运输占80左右。2004年全国煤炭产量增长17.3，销量增长18.9，而铁路运输受限，煤炭铁路运量只增长12.2。区域性、时段性运力紧张情况较为突出，这也相应加强了供应商的讨价还价能力，也增加了企业成本。5.4替代品的威胁研究替代品的替代威胁，首先需要弄清“产品替代”的两种概念：一是直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品；另一种是间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。随着科学技术的发展，新产品、新技术不断出现，原有的各行各业都会受到替代产品竞争者地威胁，尤其是出现功能更好、价格低廉的替代产品，其威胁就会更大。电力作为一次能源，主要替代品是煤炭、石油、天然气等化石能源资源，湖北本来就不丰富，加之未探明新的储量，已日渐衰竭。2005年，湖北一次能源生产总量为1456万吨标煤，其中煤炭478万吨，石油78万吨，天然气1.11亿立方米，水电805亿kWh。一次能源结构中水电占有绝对优势。五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述，它反映的是产品从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。购买者和供应商之间讨价还价的主要内容就是围绕价值增值的两个方面功能和成本。购买者竞争方式有压低价格，以较高的产品质量或更多的服务成交，以及使销售者相互倾轧等，所有这些方式都是以降低销售者的获利能力为条件的。但对于电力行业这个相对垄断行业而言，从地位上讲，在发电、输配电和用电这三方，输配电方处于强势地位，发电方次之，用电方最弱。现从三个方面分析电力企业电价机制：1）电力体制改革的核心内容便是电价改革，电价作为重要的经济杠杆，在建立和培育电力市场，优化配置电力资源，调整各种利益关系方面具有不可替代的作用。上网电价改革的方向是全面引入竞争机制，价格由供需各方竞争形成。输配电方因独家拥有天然垄断的网络资源，高度行政垄断的调度指令，非市场化的交易行为模式，以及庞大复杂的资产存量，在谈判购电价格中居于主导地位，在执行购电合同中难以被监控，在争取销售电价政策中处于信息不对称的有利方，在执行销售电价政策中约束用户刚性强。发电方从体制上基本脱离电网后，大都归属五大发电公司，因而能利用各自渠道或者联合向价格主管单位、监管单位反映问题，通过博弈获得理想电价。但地方能源企业，因装机容量小，“婆婆”是湖北省国有资产监督管理委员会，因而在电力竞价上属于弱势群体。2）另外买方讨价还价能力比较强的另一体现方式就是用电企业对电网的拖欠电费会导致电网对发电企业拖欠电费，因此最终还是由发电企业承受最后的拖欠电费，并且解决拖欠问题也会成为买方讨价还价的筹码。3）目前甚至包括将来电网调度都是由电网公司下属的调度部门来执行，因此在这种电力市场中既是运动员又是裁判员的调度方式的“三公”（公平、公开、公正）能否得到监督和保证有待进一步观察，这又无形之中增加了电网公司的讨价还价能力。4）区域电网之间的电量买卖行为，实现用电需求的开放性，但对售电企业电价谈判形成新的压力。6湖北省能源集团战略因素的SWOT分析6.1 SWOT分析法SWOT模型是帮助战略管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、ST战略、WO战略和WT战略，是一种广泛使用的战略分析和制定方法。在用该方法制定战略时，要对企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能制定出有价值的企业战略方案。1)SO（增长型）战略即优势机会战略是一种发挥企业内部优势且利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。将湖北能源集团与全国典型能源集团类比，以国内发展较好的京能集团、浙能集团、皖能集团和山西国际等四家能源集团为例，四家单位资产总额平均达到350亿元以上，平均装机规模达到800万千瓦。其中，浙能集团控股、代管的发电装机容量达到1400万千瓦，权益容量1170万千瓦，占全省统调电厂的50以上，2006年实现销售收入280亿元；京能集团权益装机容量达到851万千瓦，供电、供热量占北京市的80，2006年实现利润总额14.5亿元；山西国际权益发电装机700万千瓦，2006年实现销售收入55亿元，利润8.9亿元；皖能集团权益容量也达到360万千瓦。而截至目前，因湖北省属电力能源资产规模较小，且较为分散，合并重组后的湖北省能源集团在资产总量、装机容量、销售收入和利润水平上都与四大集团存在不少差距，块头明显偏小：湖北省能源集团已投产可控装机容量仅为278万千瓦，占全省电力装机规模的8.4；权益容量206.91万千瓦，仅占浙能集团17.68、京能集团34.31、山西国际29.56和皖能集团57.48。结合本公司的实际问题，SO战略的内容包括：抓住国家经济迅猛发展，电力体制改革不断深化，电力市场化的步伐进一步加快的机遇，集团公司以市场为导向，以经济效益为中心，积极参与市场竞争，在竞争中求生存，求发展，不断壮大自身实力。利用能源集团现有的核心竞争能力，即在电力投资、电力生产经营管理等方面技术力量、人力资源、经营管理的优势，实现企业快速发展。充分运用上市、发行企业债券、短期融资券、重组并购等多种融资手段实现资本扩张和跨越式发展。进一步加大在电力行业领域的投入，重点是对发电企业的投资，包括大型火电项目、中大型水电项目、风电项目、核电项目等的收购和扩建，同时辅以电力生产的上下游产业链的扩张，包括电力相关企业电力设备生产、煤矿资源的投资、水库的综合养殖和旅游等产业，以及非电产业，如酒店业和房地产业。2）WO（扭转型）战略即劣势机会（WO）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。本公司应采取的WO战略是：即能源集团控股装机规模还不算太大，与五大发电集团之间仍然还有很大的差距，并且在与国家电网公司、煤炭供货企业等上下游企业的合作中，属于弱势地位。鉴于此，目前能源集团要充分应用国家推进国有企业与地方能源企业重组的机会，把握与三峡重组的机遇，积极争取省委省政府、省国资委的支持力度，加快发展。加强对标管理的学习，充分利用与五大发电集团合作的机遇，学习他们先进的管理经验，适机引进一些优秀的专业管理人才，提高自身的管理水平，为将来的进一步发展打下坚实的基础。3）ST（多种经营）战略即优势威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。本公司可以采取的ST战略为：在电力市场竞争过于激烈时，公司可以在经营现有电力项目的基础上，将公司的发展方向重新定位于上下游产业链方面，即向电力设备生产方面投资，煤矿企业投资，利用现有资金投资一些消费行业项目如酒店，扩展开发旅游业、投资金融市场等方面，形成多元化经营。目前，集团公司已控股武汉事达电气有限公司，并与下游企业晋城煤矿进行了煤电联营的尝试，上下游联营的模式已初步建立。随着电力市场竞争进一步加强，可考虑参股或控股一些天然气、煤矿企业和电力设备企业以实现强强联手，互利共赢局面，形成以电力能源项目（侧重火电）投资为主，积极进入省内煤炭流通经营、天然气开发利用等上下游关联产业，基本形成了“大能源格局下，以电为主，多业发展”的产业格局。4）WT（防御型）战略对能源集团公司而言可以采取的WT战略为：一是收缩战线，逐步从参股公司中退出，将主要的资金和资源投入到控股企业中去，从而提高企业管控能力和核心竞争力。具体来说就是，一是加强对控股企业的股权收购，完成对所属鄂州电厂、谷城银隆公司股权收购，实现“管人、管事、管资产”三结合；二是通过资本运作，将参股比例较小的企业股权予以转让，所获取的资金集中用于集团其它重点控股项目；三是将所属的零散房产进行处置，以实现将现有的发电资产作为重点管理对象，逐步退出一些非优质电力资产，集中精力经营优质电力资产，从而突出主业；四是争取省政府、省国资委的支持，支持集团公司投资五大发电集团在省内控股投资项目；五是通过资本市场，在高价阶段适当减持所持的长源电力、长江证券股权，获取现金流投资主业。6.2方案的评价利用SWOT模型制定出的四种战略是根据企业内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析后得出的，因此每种战略分别对于处在该象限的企业的发展是具有很强的指导意义，当然每一种战略也都相应存在自己的缺点。由于上述的四种方案都存在自身的优缺点，如果单一采取某一种方案，都不利于公司发展战略的优化，经过充分研究和论证，我们认为在目前的政治环境和经济环境下，结合本公司的实际情况，公司应采取一个能够充分中和四种方案的优势，回避劣势的综合方案，即以SO增强型战略为主、以其他三种方案为辅的组合方案。6.4湖北省能源集团战略总目标根据国家产业政策和电力工业发展规划，以改革为动力，以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持生产经营和资本经营并重，坚持企业发展与员工发展协调，不断提高劳动生产率和资产收益率,并按照“以电为主、相关多元”的原则,把公司建设成为经营型、控股型，市场化、集团化、现代化，具有较强市场竞争能力、盈利能力和发展能力的地方电力企业集团。（简称“两型、三化、三强”） “两型”即“经营型、控股型”。能源集团公司是湖北省属特大型电力企业集团，在地方经济发展中具有举足轻重的作用，要发挥国有经济的控制力、影响力、带动力，必须要把公司建设成为经营型、控股型的企业。“三化”即“市场化、集团化、现代化”。“市场化”是指随着电力体制改革的不断深化，电力市场化的步伐进一步加快，集团公司必须以市场为导向，积极参与市场竞争，在竞争中求生存，求发展，不断壮大自身实力；“集团化”是指作为特大型电力企业集团，集团公司应注重资源整合，强化集团化管理，发扬团队精神，发挥集团优势；“现代化”是指处于知识密集型行业内，集团公司必须瞄准电力科技发展的前沿，跟上现代化的步伐，才能在市场竞争中立于不败之地。“三强”即“较强市场竞争能力、盈利能力和发展能力”。集团公司担负着为社会提供优质能源，实现国有资产保值增值的重大责任，必须夯实基础，加强管理，不断增强自身的发展能力、盈利能力和参与市场竞争的能力，以此促进公司做强做大、做实做精，实现公司可持续发展。6.5湖北省能源集团战略子目标1）生产规模目标以电为主、相关多元。优先发展水电,稳妥建设火电,积极开发核电、风电、垃圾发电等清洁能源。根据公司发展实际，结合国家电力产业发展及湖北省“十一五”能源发展规划，到2012年底，可控装机容量合计1000万千瓦(其中在建200万千瓦)，占湖北省装机容量的35%左右，年发电量400亿千瓦时。2）核心产业投资目标(1)火电方面：控股810台30万千瓦及以上的大型火力发电机组，参股部分装有大机组且效益好的火力发电公司。力争鄂州二期260万千瓦投产发电，建设鄂州三期2100万千瓦火电厂、建设宜城东阳光火电厂260万千瓦。(2)水电方面：已控股清江水布垭水电站445万千瓦、高坝州水电站39万千瓦、隔河岩水电站430.3万千瓦、洞坪水电站25.5万千瓦、银隆水电站31.5万千瓦，锁金山水电站31.5万千瓦、房县水电站7万千瓦和芭蕉河水电站5.1万千瓦装机。争取控股建设清江抽水蓄能电站120万千瓦；按照湖北省国资委专业经营、归口管理的思路，将湖北省小水电项目约20万千瓦装机整合到集团公司。(3)风电方面：投资建设利川风电20万千瓦和九宫山风电二期20万千瓦。(4)核电方面：参股建设咸宁大畈核电一期200万千瓦。(5)垃圾发电：按照国家建设节能型社会要求，适时考投资建设效益好，投资回报率较高的垃圾发电项目。7湖北省能源集团战略实施及能力发展战略建议7.1企业战略实施7.1.1企业战略实施的基本原则在企业战略的实施中会遇到许多在制定战略时未估计到或不可能完全估计到的问题，因此，在战略实施过程中要贯彻三个基本原则，以作为实施企业战略的基本依据。1）适度的合理性原则由于战略目标和企业战略的制订过程中受到信息、环境以及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业战略也不可能是最优的，而且在战略实施过程中企业外部环境及内部条件的变化较大，情况复杂，因此，只要基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。2）统一领导、统一指挥的原则对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运转。3）权变原则权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程，从战略的制订到战略实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超出一定的范围时原定的战略就需要调整，并准备相应的替代方案，即企业应对可能发生的变化及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和准备，以使企业有充分的应变能力40。7.2战略实施及能力发展战略建议战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。一是重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。二是战略实施前制定具体和可操作的实施计划。三是战略实施的影响因素要同战略匹配，包括：领导风格与战略实施的匹配；组织结构与战略实施的匹配；企业文化与战略实施的匹配；资源分配与战略实施的匹配。四是注重战略实施过程中的调整和变革管理42。7.2.1整合集团管理架构，提高管理效能。整合集团管理架构，提高管理效能，是推进集团公司管理符合上市企业要求。集团公司本部要在决策、经营、服务等环节建立和完善管理流程，使各项职能得到有效发挥。集团公司本部核心管理职能主要包括：1）战略管理。主要是制订战略规划、开展战略合作、发展新业务、进行产业研究、统一无形资产和品牌管理等。2）投资决策与投资监控。主要是进行投资项目研究与立项审批，审查投资计划与投资完成统计等，加强投资控制。3）资本运作。主要是通过资本市场，组织企业上市、进行企业兼并重组与股权转让等。4）股权管理。主要是对参、控股以及全资企业的管理。(1)管理模式：主要内容是以产权为纽带建立母子公司管理体系。鉴于目前参控股企业数量不多，集团公司实行两级管理模式，即集团公司所属企业，不设中间层次。集团公司根据产权关系,依法对所属企业实行“三管三协调”。“三管”就是:管企业经营班子,管企业资产经营,管企业规划、投资及重大事项，即“管人、管事、管资产”三结合。“三协调”就是:充分利用集团公司的优势和影响,为集团所属企业在政策、资金、市场等方面给予协调和服务。(2)人事控制。集团公司根据其持股比例，向子公司委派有专业知识、责任心强的董事、监事及产权代表，任免全资和控股公司的董事长，参与企业的决策管理，借助治理层来控制子公司的运作。派出董事为项目责任董事，要向集团公司报告所在企业的经营管理情况；出席子公司董事会、监事会时发表的意见要先征得集团公司同意，代表集团公司意愿。(3)规划管理。集团公司对子公司行使资产控制权，对其发展战略、重大投资、产权转让等重大决策进行控制或参与，以充分行使股东权力，确保集团整体优势。(4)生产管理。集团公司对子公司实行目标管理，建立生产经营责任制，对生产决策、生产计划和生产安全进行监管。(5)财务监管。集团公司对子公司的财务状况、生产经营状况进行审查和监督；收取子公司的利润或红利并决定其使用。集团公司加强财务监管，确保信息对称；强化考评制度，落实奖惩。2）第二阶段（2009年-2012年）:整体上市阶段。主要任务是提升业务水平，搭建发展新平台，按照科学的方式组织生产经营和产权管理。在本阶段，公司投融资、生产经营和资本经营的能力不断加强，实现2-3个电力项目竣工投产，1-2个新项目开工建设，使公司成为有较强竞争能力的大型投资控股集团。阶段性目标：力争到2008年底实现集团公司核心业务上市或整体上市，公司总资产达到400亿元，公司控制装机容量737万千瓦（其中在建容量200万千瓦），发电量200亿千瓦时，销售收入达到100亿元，实现净利润8亿元。7.2.3优化产业结构，实施产业规划布局1）核心业务：电力建设与电力生产为保持适当的规模扩张能力,按照“电源的发展与经济社会发展相协调，与区域电网建设相协调，与省内电力市场建设相协调”的原则,通过并购和新增投资项目等方式，稳步提高湖北能源发电资产在全省电力市场的竞争实力。2）非核心业务：证券、房地产、电力相关产业目前集团公司控股项目3个，参股项目5个。针对非电产业投资分散、效益不