ERP实施手记(DOC35页).doc

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座实施手记之一：甲方乙方 编者按：ERP的项目实施，对许多人而言，一直是很虚的东西。听别人谈的很多，但是究竟一步一步怎样走，还是云山雾罩。经过IT经理世界与汉普咨询公司一年的策划，并且在实达电脑公司的积极配合下，终于可以推出对实达电脑公司ERP项目实施过程进行跟踪式报道的ERP项目实施手记。 实施手记将以连载的方式刊登，全部为第一线的咨询顾问撰写。希望我们几家的努力能够像1998年世界杯期间一家报纸的广告那样-宛若直播。 - 摆在面前的，是一份装订整齐的文件。 - 甲方：福建实达电脑科技有限公司 - 乙方：汉普管理咨询有限公司 - 为了实施福建实达电脑科技有限公司（以下简称实达电脑）iPro计划，实达电脑计划在业务流程重组的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向电子商务经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以业务流程重组、ERP系统应用和电子商务经营模式为核心内容的建设项目，继之实现客户关系管理、电子商务企业运营等管理内容。鉴于汉普管理咨询有限公司在企业业务流程重组、ERP系统实施应用和电子商务应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的业务流程重组、ERP系统应用和电子商务经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议 - 2000年2月21日，实达电脑项目正式启动，汉普顾问组进驻；项目计划完成时间：2000年12月。 问题：浮出水面- 实达电脑公司成立于1997年9月，PC销量一直稳步增长，1999年在国内市场推出的时尚家用电脑世纪梦系列，获得了CCW年度最佳产品奖。但是，在实达电脑公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如Intel，Microsoft手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。 - 公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，实达电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过炼内功来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司本年度上上下下的重点工作计划。 人员：重中之重- 人是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在实达电脑，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。实达电脑的项目总负责人蔡福平先生-实达电脑副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部-本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对于咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现外力推动与内力驱动的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。 - 经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构： - 1、 项目领导小组 - 小组组长：贾红兵（总经理） - 小组成员：邓宗煌（常务副总经理，营销事业部总监）、高龙（副总经理，销售事业部总监）、陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）、蔡福平（副总经理，企划部总监）、陈建（研发事业部总监）、张后启（汉普咨询首席顾问，实达项目总监） - 项目领导小组的主要工作有： 制定方针策略，指导项目推进小组； 审定项目目标、范围及评价考核标准； 批准项目计划，监控项目进程； 解决项目推进小组不能解决的问题； 研究确定企业业务流程与组织机构的优化与重组事宜； 审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行。 - 其中，咨询公司项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。 - 项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性、投入与效益的关系。 - 2、 项目推进小组 - 小组组长：蔡福平 - 小组成员：王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总监）、林新（营销事业部副总监）、陈世丹（销售事业部总监助理）、陈沈明（研发事业部总监助理）、杨庆銮（财务部经理）、陈威（商务部经理）、戴志坚（采购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、王玉荣（汉普咨询实达项目组组长） - 项目推进小组的主要工作有： 制定项目计划，保证计划的实现； 指导、组织和推动各职能组的工作； 组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议； 组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作； 主持制定新的工作准则与工作规程； 提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。 - 项目推进小组的例会制度为：至少每半月开一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目工作中；日常的协调工作由谢豫川负责。 - 3、 项目职能小组 - 各个项目职能小组-包括财务组、销售组、生产组、采购组和管理组，由各个职能部门的经理担任组长，而组员则由相应职能的关键岗位职员组成。 - 项目职能小组的主要工作有： 研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤； 明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其它部门或领域相关联业务对软件的需求； 掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据； 培训本部门或领域的相关人员； 参加制定工作准则与工作规程； 做好系统切换，运行新系统。 - 4、咨询顾问职能组 - 组长：王玉荣 - 成员：彭政策（BPR咨询顾问）、吴宝成（ERP实施顾问）、卫晓东（ERP实施顾问）、董蕊（ERP实施顾问）、于筱静（ERP实施顾问） - 咨询顾问职能组的主要工作有： 主持项目的管理与培训工作； 负责流程调查分析与优化重组工作； 负责ERP系统的分步实施工作； 对项目推进小组、项目职能小组与IT职能组的工作进展给出咨询意见。 5、IT职能组 - 组长：谢豫川。 - 成员：信息管理部业务骨干。 - IT职能组的主要工作有： 配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作； 推动培训工作； 负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整； 逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。 - 各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。 - 值得注意的是，实达项目的一线人员不是来自IT部门。项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：咦，怎么今天ERP不开会了？整个项目在这里被统称为了ERP，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个项目的人员组织结构就把各业务部门界定在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。就我们咨询顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种明星阵容，实质上是从一开始就宣布了本项目只能成功、不能失败。 - 下一步，我们知道，应该是根据工作计划，按部就班地投入工作了。项目管理和计划结构 一、两组数据 - 关于项目管理，有这样两组研究数据： - 1 资料来源：Garden Research Group 1997。 - 研究结论：在美国，90% 的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。 - 图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）。 - 2 资料来源：KPMG 1997。 - 研究结论：项目计划的质量很大程度上决定了项目的成功或者失败。 - 图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y轴：项目失败的主要原因。X轴：原因的存在概率统计值） 。 - 对于实达电脑管理咨询项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目双方的关注。 二、 计划结构 - 实达电脑项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构： - 具体来说， 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前经双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了Outlook办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，对该计划的变更采取极谨慎的态度。 阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前经双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作以及工作报告，变更也应谨慎。 周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。 - 这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人员都应该关注：按照计划，我“应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？培训课堂现场 - 根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，汉普咨询张后启、王玉荣授课。作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要： - 这次培训的对象包括实达电脑全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种手机铃声确实也让人忍不住东张西望。如何让这些拗口的英文名词“动”起来？首先，还得让习惯于只用“耳朵”来听课的受众“动”起来： - 请上台来，“看图说话”。借助一些形象的漫画来表达BPR的原则与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只要能说出这一句这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而要为了改进而变”。 - 课堂游戏。培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好像是破解游戏题目的关键条件，其实有些纸条不过是“垃圾数据”和“干扰信息”。 怎样快速而准确地利用这些条件，找到游戏题目的答案呢？可以采取完全不同的游戏组织方法：或者，30个人都不忘强调自己手中的条件最重要，结果可能大家吵成一锅粥；或者，选一名“精英”来收拢所有的条件，全权代理，其他人去抽根烟提提神，“事不关己，高高挂起”。其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员采取什么样的方法来找到答案才是关键。这里，强调的是：“根据一个目标（找到游戏题目的答案），采取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现”。 - 培训最后的案例分析是“A公司某企业管理系统的失败”。案例详细资料后面附有两道分析题目：（I）为什么A公司企业管理系统走向失败？（II）如果要避免失败，可以采取哪些措施？ - 项目一开始就讨论失败的话题，好像有点扫兴，可课堂里却热闹开了。讨论规则公布如下： 1. 参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。 2. 分组讨论20分钟，确定组名、标识（对队歌、队旗不作要求）。 3. 第一组组长介绍组名、标识、组内成员。 4. 第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。 5. 第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。 6. 依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次培训。 - 案例分析的白热化是在论证“哪个组的标识是最佳标识”这个问题上。经过认真比较，捧得桂冠的是第二组成员、实达电脑生产制造部经理谢金宝生创意的如图所示的标识， 取名：“梦想”。 - 寓意：实达1999年率先推出的时尚家用电脑“世纪梦”系列获得CCW年度最佳产品奖，荣誉面前再接再厉，新的一年再创新高。 - 在对案例的分析方面，第四组的全面深入的阐述给培训教师留下了深刻印象，发言人、评论员等多角色一人扮演的“精简”作风更是博得满场的掌声。一问，原来是项目领导组主要成员、实达电脑副总经理、生产制造事业部总监陈文立先生，他有着几十年的工作经验，并亲自领导了实达电脑ISO9000质量认证体系建设的顺利通过与深入贯彻。的确，ISO9000与BPR的关系，将是项目马上要面对和解决的一个问题。 （未完待续） 每讲主题关注的问题一、 业务流程重组： 一场新的管理革命企业的生存环境已经并正在发生深刻变化。企业是否已经悄然落后于竞争对手？美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRP II上80亿元的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？ 如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？业务流程重组是否也是一时的管理时尚？为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？ 二、 业务流程重组的核心思想和实施方法为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”， 业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原则？ 如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？ 业务流程重组的应用现状怎样？如何理解这些成败？三、ERP的演变、管理内核与最新进展企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他们有什么两两不同？ 进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？ 四、ERP系统应用的需求分析与软件选型“知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？ 不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？实达所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？ 五、ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？ 吃一堑，长一智。结合我国应用MRP II/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？ 对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？如何进行评估？ 对流程的描述 - 在人员安排上，实达项目推进小组与项目职能小组特意包括了一些曾经深入参加了ISO质量体系建设工作的人员，比如项目推进小组副组长、销售事业部副总监王齐勤就曾经是ISO建设的重要负责人之一，他们对ISO的要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了ISO与BPR这两块“拼板”的顺利结合。 - 这次业务流程描述方法的培训会，仍然是制造部经理谢金宝生早早地第一个来签到。这位年轻人认真踏实的工作作风给我们留下了深刻印象。他开玩笑地说，“其他人也应该早点到嘛，学会一种画流程的好方法，将来好找工作嘛。”实达就是弥漫着这样一种轻松的空气，这话被领导听到也不妨事，下属干好干坏工作中见，很少因为哪句话“犯上”就给员工穿小鞋，所以在实达中称呼领导“老蔡”、“小苏”并不稀奇。不过，谢金宝生的这句话也在我们的预料之中，“业务流程描述”有时就被理解为“画流程”，关于这一点，我们在会上就“为什么要做业务流程描述”做了以下的说明： - 首先，“业务流程描述”的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下”的，究竟在“画流程”时把一个业务活动表示成“矩形”还是“平行四边形”其实并不重要，真正重要、“形而上”的，是从“业务流程描述”这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一步“知识转移”。实达项目总归是有截止时间的，而实达管理的长期提升却应永远有高素质的人员来开展下去。通过咨询顾问与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面向流程”的观点来思考问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进”的阶段更主动、更负责地运用流程改进的种种工具来思考问题、分析问题，成为长期推动企业流程运作水平不断提升的中坚力量。 - 思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。我们把实达现状流程分为计划、销售、生产、采购、库存、财务、管理七大类，每大类采取自顶向下逐层分解的方法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任务下达流程”又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程”与“标准生产任务下达子流程”等等。看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想的事儿。 - 这不，项目推进小组副组长、生产制造事业部副总监苏初文在对下属发话了：“生产和库存方面的总流程我亲自来描述，我估计你们也理不清楚，等我把子流程分解好了，你们来描述子流程，做好了拿到我这里看看对不对，下星期交。好，散会！” “业务流程描述”阶段大事记 - 根据福建实达电脑科技有限公司管理咨询项目工作阶段计划、周工作计划，“业务流程描述”阶段的各项任务在计划周期内完成。左表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。(未完待续) 编号工作描述时间与地点工作意义与成果1业务流程重组与ERP实施项目前期公司基本情况介绍会，项目领导小组邓宗煌常务副总与推进小组成员出席。2月23日上午六楼大会议室项目第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下基础。2汉普顾问组制作“业务流程与岗位职责调研问卷”。2月2324日结合实际制作问卷，有针对性地收集信息。3“项目工作阶段计划”的制定与传达，谢豫川、林朝参与讨论，蔡福平审核。2月2324日明确项目的三级计划（总计划、阶段计划、周计划）滚动办法。4BPR与ERP项目动员会。项目领导小组、推进组、职能组、关键岗位人员出席会议。领导小组邓宗煌常务副总做动员报告。2月24日下午七楼多功能厅 强调了项目重要性与协同配合的必要性，了解了项目计划、问卷填写要求及表单收集办法。5“业务流程描述”培训与问题交流会。蔡福平做动员发言。2月24日下午七楼多功能厅 职能组了解了流程描述的意义与方法，对BPR与ISO9000“互为条件”的关系进行了探讨。6收集并整理“业务流程与岗位职责调查问卷”、工作表单。2月29日以文字表述、问题引导的方式了解现状。7业务流程初步描述第一、二次问题交流会，职能组出席会议。2月29日、30日下午 五楼大会议室各自描述、熟悉工具、现场指导、问题交流并行开展，减少问题的重复发生。8收集“业务流程初步描述”， “业务流程初步描述”、调研问卷、工作表单、ISO9000文件等内容匹配、问题识别。3月23日收集汇总业务流程描述1.0版。由多种描述结果的交叉匹配，发现1.0版存在的问题。9“业务流程初步描述”问题初步讨论。3月23日对1.0版部分流程进行调整，形成2.0版。10业务流程描述与问题分析专案讨论（计划、采购、生产、库存部分）。蔡福平主持。生产、采购、财务职能组出席。3月4日五楼大会议室完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。11业务流程描述与问题分析专案讨论（销售、财务、管理部分）。蔡福平主持。销售、财务、管理职能组出席。3月67日五楼小会议室 完善流程描述2.0版，反映流程现状中存在的工作难点、重点。交流充分，讨论热烈。12汉普顾问组完善业务流程、岗位职责描述与问题分析，制作最终报告，按不同部分提交给相应推进组成员审核。3月89日形成流程描述3.0版、岗位职责描述、现状问题分析，根据审核意见做进一步调整。13报告征求意见并确认。3月10日形成阶段性文档，达到阶段目标，形成了协同配合的良好工作氛围。）BPR开始了 - “BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿就砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实施。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。 - 在业务流程描述阶段，我们对实达现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例如： - 业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱 - 实达电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均获通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非标评审”，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一段时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。 - 管理手段尚显落后，缺少信息共享机制 - 目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍未到货，会再一次下达采购要求，而在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。 - 缺少科学的决策机制，决策主观性强 - 由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。生产制造事业部副总监苏初文就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己心里也不一定完全有底。” - 如何改变这种情况呢？实达电脑的BPR主要依据了以下思想和原则： - 实现从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度： 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度； 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理。授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 - 基于以上思想和原则，实达电脑BPR的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。把BPR“坚持”到底 - 在目标业务流程的改进中，为了实现由面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调以下几点： 在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。 在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。 在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。 引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 - 在各大类流程中，改进点主要集中在： 计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任； 采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道； 销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理； 财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。 - 在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在实达电脑，战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。 - 在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。 - 同时，流程的改进不能停留在纸面上，要落实下去，为此需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。 - 有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。根据以往的经验，有些企业在进行问题讨论时，个别人员往往热衷于否决一个改进的建议，而对如何将这个建议补充得更加完善却缄口不言。实达项目的问题讨论，会不会在一种建设性的氛围中进行呢？我们不约而同地想到了这个问题。准备讨论会 汉普咨询实达顾问组 - 按照周工作计划，“产品计划制定”目标流程的专案讨论会定于下午2：00举行，但由于企业领导的时间难以安排，延迟到4：30开始。企业领导和业务骨干在业务工作和管理咨询项目工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法，但如果领导和业务骨干没有赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。看来，会议从4：30开始，与会的各位实达电脑的领导其实是做好了加班到九、十点钟的准备。 - 为什么把“产品计划制定”作为一个重要的议题呢？这还得从曾经给出的实达电脑组织机构图说起（见“实施手记之一”）。在那样的组织机构图中，具体工作是如何开展的呢？我们从下面的“矩阵管理结构图”中可以看出究竟。 - 其中，市场营销事业部行使着重要的职能，不仅“务虚”，而且“务实”。所谓“务虚”，是指其他很多企业的营销部门也同样进行的市场研究、需求分析、品牌推广等工作；而“务实”，则是指由市场营销事业部各产品线产品经理主导制定“三个月产品滚动计划”，这个计划是实达电脑研发、销售、采购、生产等等几乎所有其他部门开展工作的指南。 - 具体来说，实达电脑的市场营销事业部究其实质，是以各产品线产品经理为主体，同时包括服务经理、客户经理、市场推广经理等职能岗位所构成的各产品线决策主导机构。他们须对市场中的每个具体产品或具体服务负责，包括： 制定产品战略（确保跨产品线业务战略的协调一致，包括产品线组合、产品定位和定价战略等）； 制定业务计划（执行各产品线业务目标的设定，确保各产品线的利润）； 制定新产品开发和推广计划（了解市场反馈，提出新产品需求，主持及推动新产品开发，监督并检验研究发展事业部的产品成果）； 制定市场营销计划（制定和监督实施跨产品线的广告和促销计划，并协调和指导各产品线的具体广告和促销方案）； 发展合作伙伴/战略联盟，建立并保持与合作伙伴和战略联盟伙伴之间的关系。 - 所以，产品经理主导制定的三个月产品滚动计划的准确程度有多少，是企业上下都非常关心的问题。可毛病就出在这里，电脑行业的风云变幻众所周知，台湾哪天震一震，几回。诸多不可控或者可控（但是难控、其实失控）的因素搅合在一起，就使得事前制定的产品滚动计划与事后实际发生的各产品线订单数量存在着不小的差异。一方面，有了实际订单才安排生产，公司承诺7天交货；另一方面，一些采购件漂洋过海而来，往往要提前一个月甚至数月下订，具体采购需要结合产品滚动计划来制定。所以，产品滚动计划与实际订单数量的差异，就可能造成生产缺料、库存积压、采购叫急、交货延迟、客户抱怨甚至订单取消、声誉受损等等一系列的问题。讨论会 - 已经是下午4点30分，公司常务副总经理兼市场营销事业部总监邓忠煌、本项目负责人蔡福平、两位产品经理、生产制造部副总监苏初文等出席会议。邓总平时衣着一丝不苟，戴副细边眼镜，说话声调不高，给人的印象是温文尔雅、不温不火，典型的儒商或者说知本家的形象，很难让人一下子相信，就是他主持着市场营销事业部这样一个庞大的决策主导机构。 - 邓忠煌首先发言，就这次会议的预期效果谈了自己的想法。他认为，产品计划实质是事前的预测行为，要做到100%准确是不现实的。关键是厘清不可抗力与可控因素，把可控因素控制好。本次会议，也应该重点讨论如何通过挖掘内部潜力、丰富预测信息、改善预测工作的组织办法，来达到提高计划预测准确率的问题。听到这段话，以前提到的建设氛围的问题终于有了答案。回想起以往在提供咨询服务的过程中，为了达成对项目合理预期的共识，双方往往需要很长的时间来沟通，而在实达，这个工作落实起来却少了许多的阻力。 - 根据事先调研分析的结果，我们指出了目前产品计划制定过程中存在的问题。例如，产品经理制定产品计划初稿之后，提交多方讨论会上审核。所谓多方讨论会，本来是要求到会的各相关部门经理在会上提出切实的调整意见，然后形成产品计划确认稿。而实际上，多方讨论会的与会人员往往谁都能发言，谁都会发言，但却没有谁对发言负责，销售方面说下个月A品种的计划量应该上调500，生产方面说B品种的计划量应该再拉下来一点，等等。对于产品经理来讲，来自销售、生产等方面的因素波动与产品计划的互动关系怎么样，同样也难以进行深入的分析。 - 由此，我们建议产品计划流程的改进从业务流程、岗位职责、绩效考评三个方面来实现，可以简要说明如下： 业务流程方面 - 目标业务流程是由四个环节组成的闭环结构。这四个环节依次是：1.产品计划的生成 2.产品计划的模拟分析 3.产品计划的多方会同调整 4.产品计划的事后跟踪分析。对该流程各环节分别说明如下： - 1、产品计划的生成 - 以年度营销计划和年度产品计划为指导，产品经理从各职能部门的相应岗位接收以下统计信息：A.历史订单需求统计与分析（按地区/机型/等的统计）； B.库存；C.在制品；D.部件成本；E.财务毛利与成本分析；F.其他必要的统计信息。以上信息提供与接收的频度为周。 - 与多方提供的会议信息相比较，这部分信息应具有易书面化的特点。产品经理应关注统计信息的异常波动情况，主动了解原因，考虑产品计划的相应调整。 - 相关工作：明确这部分信息的内容、提交负责人。 - 2、产品计划的模拟分析 - 产品经理综合考虑各类统计信息、非书面化信息，拟订产品计划初稿。借助将来的ERP系统，建立多个产品计划信息，并各自生成对应的生产计划、采购计划。其中实际在企业运转的计划数据是唯一的，所以不会影响到实际业务的进行。产品经理通过调整产品计划的安排，可以了解不同的产品计划对生产计划、采购计划可能产生的影响程度，做到事前心中有数，继而把这些可能产生的影响传递到多方会同调整会上，以促进与会各方的有效交流。 - 相关工作：结合ERP实施进程，对产品经理进行相关操作培训。 - 3、产品计划的多方会同调整 - 产品经理提交产品计划初稿供与会各方讨论，与会各方提供调整意见。产品经理重点收集周统计数据之外的不易书面化的信息。具体可以包括：A.部品供货能力、部件成本变化趋势；B.生产能力负荷能力与潜力预测；C.产成品积压情况；D.新产品研发动态、产品技术发展信息；E.竞争对手动态跟踪；F.促销推广活动；G.其他必要的信息。 - 多方会同调整会应建立详细会议记录，与会人对提供的意见签字负责，营销事业部总监、产品经理分别保留会议记录。多方会同调整会频度为两周或一个月。 - 相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。 - 4、产品计划的事后跟踪分析 - 与产品计划决策信息相对应的事实信息在采集之后，由产品经理做计划信息与事实信息的误差比较，产品计划的调整会周期缩短到周。由营销事业部分管领导界定合理的误差范围，超过范围又无确切不可抗原因时，经营销事业部总监核准，在适当的场合指出承担者责任，警惕严重决策失误的发生和重演。 - 相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。 岗位职责方面 - 与流程的改进相适应，明确产品经理、相关岗位等在此流程中的岗位职责。 绩效考评方面 - 产品计划相关岗位的绩效考评应及时开展，配合产品计划的滚动采取滚动考评的形式，以及时强化产品计划制定与调整的规范性操作，及时推进下次产品计划向更准确的方向发展。产品计划的事后跟踪分析可以作为绩效考评的依据。 -相关工作：将产品计划相关的绩效考评内容落实到产品经理、相关岗位，明确考评依据。 - 我们结束了改进方案的介绍以及对细化工作如何开展的建议，与会的领导分别表达改进或者完善的意见。曾听生产制造部副总监苏初文批评企业里有些人开业务会时总不带脑子，几次专案讨论会中，他总是能够在仔细听取我们介绍目标流程后不久，就指出他希望目标流程还能怎样改进，甚至用到了我个人的目标流程是怎样怎样这样的语法表达。这次也不例外。我们甚至养成了习惯，阐述完方案就会四下里找找苏初文在哪里，想听一听他的反馈意见。 - 邓忠煌对最后讨论形成的意见基本表示同意，他考虑了一下，从会议桌旁站起身来，拿起白板笔在白板上画出一条时间轴，又列出几个时间点，接着说，我们的产品经理与咨询顾问再深入探讨一下，整理出产品计划制定中的各期会议应做什么事情，会前准备工作应该有哪些，先起草一个详细操作方法草稿，我和有关领导修订一下，争取这周下达文件。时间不早了，今天的会就到这里吧。经他提醒，我们抬表一看，不知不觉中，表针早已经滑过九点。回顾BPR - 在目标流程专案讨论会上，项目组人员对目标流程逐渐涉及计划、采购、生产、新品开发、物料清单、销售、库存、财务、管理等九个大类。为了更加深入、清晰地表述目标业务流程中的各项活动的内容、活动的承担者、活动之间的流转关系、活动的触发条件，每个大类的流程是呈“树”状分解的，即“总流程多级子流程基本活动”的多层次结构。以销售类目标流程为例，它的多层次结构如下图其中，“SD”表示流程的类别为“销售“，“1.31”是流程编号，“订单评审流程”是流程名称。 - 在整个项目实施中，不能不提的是福建实达电脑科技术有限公司管理白皮书（下简称管理白皮书），它是实达项目“业务流程重组“阶段的阶段性文档，在整个项目中起到“承上启下”的重要作用。所以，我们在这里把这份工作成果的结构简述一下。 1. 综述。包括管理白皮书的组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。 2. 企业理念与定位。明确福建实达电脑科技有限公司的企业核心理念与发展定位。 3. 管理模式。明确福建实达电脑科技有限公司的管理架构与建设方向。 4. 业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、各业务流程的描述（含流程图、必要的文字描述）。 5. 岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。 6. 部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。 7. 管理制度。规范行政、人事、财务、质量、研发等环节的动作，做到企业运营有章可循。 - 在开展“业务流程重组”阶段各项工作的过程中，整个工作是节奏紧张而富有效率的。总结起来，应该说这个阶段工作之所以能够比较顺利的进行，主要在于实现了以下“四个保证”： 组织保证。项目领导小组、项目推进小组、项目职能小组、IT职能组、咨询顾问组能够高效协同工作，各级领导及关键岗位给予了项目足够的重视。 进度保证。项目计划、阶段计划、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依。 过程保证。协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备比较充分，事中组织比较紧张，事后跟催比较及时。 质量保证。正视项目中需要解决的问题，科学地提出解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。ERP学习曲线 - 在ERP实施项目中，规模比较大的培训一共有三次，而这三次培训的内容、对象、目的以及方法都有着很大的不同，具体表现在： - 1. ERP理念培训：可以在项目启动后一周内举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，根据企业规模的不同，参加人数少则30人，多则可能达到200余人。这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即为什么企业要实施ERP？实施ERP有哪些主要工作要开展？ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何？在以前的实施手记中，曾经介绍过理念培训的具体内容以及一些培训技巧；可以看出，这个培训宜采用比较生动的形式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。 - 2. ERP模块培训：在制定ERP详细解决方案之前举行。这时，项目大多已经启动了23个月。根据培训模块数目的多少，这个培训需要1030天。培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员，重在传播ERP的思想在各个模块中的实现思路如何？ERP各个模块能做什么事情、不能做什么事情？ - 应该注意的是，ERP模块培训讲的不是完全结合企业的实达电脑怎么用ERP软件，这个问题要等到ERP详细解决方案出台后才能得到系统的解决。所谓ERP详细解决方案，是利用企业选型所决定的ERP软件（实达电脑选用的是Oracle ERP软件）的功能、工具、特点，来实现企业的目标业务流程的一份重要文档。咨询顾问在形成这份文档的过程中，需要谨慎地综合考虑软件功能、企