胜任特征模型学习手册.doc

38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 1 of 12 目目 录录 胜任特征模型介绍胜任特征模型介绍 1 一 胜任特征的基本内容一 胜任特征的基本内容 2 二 建立胜任特征模型步骤二 建立胜任特征模型步骤 2 1 1 定义绩效标准 定义绩效标准 2 2 2 选取分析效标样本 选取分析效标样本 3 3 3 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 3 4 4 建立胜任特征模型 建立胜任特征模型 3 5 5 验证胜任特征模型 验证胜任特征模型 3 三 胜任模型的作用三 胜任模型的作用 4 1 1 工作分析 工作分析 4 2 2 人员选拔 人员选拔 4 3 3 绩效考核 绩效考核 4 4 4 员工培训 员工培训 4 5 5 员工激励 员工激励 5 6 6 薪酬管理薪酬管理 5 四 四 HRHR 工具盘点工具盘点 能力模型能力模型 5 4 14 1 工具介绍一一能力模型的基本理论工具介绍一一能力模型的基本理论 5 4 24 2 工具应用工具应用 能力模型的应用能力模型的应用 6 4 34 3 工具提醒工具提醒 应用能力模型注意的问题应用能力模型注意的问题 7 五 五 BEI BEI 建立建立 COMPETENCYCOMPETENCY 模型的有效途径模型的有效途径 8 5 15 1 何为何为 BEI BEI 8 5 25 2 建立建立 C COMPETENCYOMPETENCY模型的步骤模型的步骤 9 5 35 3 分析和确定分析和确定 C COMPETENCYOMPETENCY的过程的过程 10 1 1 访谈简介 访谈简介 10 2 2 了解职责 了解职责 10 3 3 行为事件描述 行为事件描述 10 4 4 任职者特质归纳 任职者特质归纳 11 5 5 编写访谈报告 编写访谈报告 11 5 45 4 编码编码 C CODINGODING 是关键是关键 11 六 六 COMPETENCYCOMPETENCY 层级定义举例层级定义举例 逻辑逻辑 分析思维分析思维 随文资料随文资料 12 胜任特征模型介绍胜任特征模型介绍 近几十年来 如何建立更加有效的人力资源管理系统 寻求企业有效的人力资源管理的切入点和 管理模式 一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点 焦点和难点 20 世纪中后期 哈佛大学的戴维 麦克米兰 David McClelland 教授的研究成果 使人们看 到现代人力资源管理理论新的曙光 为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利 的工具 即对人员进行全面系统的研究 从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法 这种方 法不仅能够满足现代人力资源管理的要求 构建起某种岗位的胜任特征模型 Competency model 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 2 of 12 对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明 也能成为从外显到内隐特征 进行人员素质测评的重要尺度和依据 从而为实现人力资源的合理配置 提供了科学的前提 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征 结构 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 且能显著区 分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 一 胜任特征的基本内容一 胜任特征的基本内容 包括以下几个层面 知识 某一职业领域需要的信息 如人力资源管理的专业知识 技能 掌握和运用专门技术的能力 如英语读写能力 计算机操作能力 社会角色 个体对于社会规 范的认知与理解 如想成为工作团队中的领导 自我认知 对自己身份的知觉和评价 如认为自 己是某一领域的权威 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式 如喜欢冒险 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头 如想获得权利 喜欢追求名誉 员工个体所具有的胜任特征有很多 但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征 企业会根据 岗位的要求以及组织的环境 明确能够保证员工胜任该岗位工作 确保其发挥最大潜能的胜任特征 并以此为标准来对员工进行挑选 这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预 测性的胜任特征 即员工最佳胜任特征能力 A 个人的胜任力 指个人能做什么和为什么这么做 B 岗位工作要求 指个人在工作中被期望做什么 C 组织环境 指个人在组织管理中可以做什么 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时 员工才有可能胜任该岗位的工作 企业人力资 源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分 即能够保证员工有效完 成工作的胜任特征模型 胜任特征模型构建的基本原理胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识 技能 社会角色 自我认知 特质 动机等方面的差异 通过收集和分析数据 并对数据进行科学的整合 从而建立某岗位工作胜 任特征模型构架 并产生相应可操作性的人力资源管理体系 二 建立胜任特征模型步骤二 建立胜任特征模型步骤 1 1 定义绩效标准 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定 即采用工作分析的各种工具与方法明 确工作的具体要求 提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准 专家小组讨论则是由优秀 的领导者 人力资源管理层和研究人员组成的专家小组 就此岗位的任务 责任和绩效标准以及期望 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 3 of 12 优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论 得出最终的结论 如果客观绩效指标不容易获得或经 费不允许 一个简单的方法就是采用 上级提名 这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽 然较为主观 但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法 企业应根据自身的规模 目标 资源等 条件选择合适的绩效标准定义方法 2 2 选取分析效标样本 选取分析效标样本 根据岗位要求 在从事该岗位工作的员工中 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定 数量的员工进行调查 3 3 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 全方位评价法 专家系统数据库和观察法 等获取效标样本有关胜任特征数据 但一般以行为事件访谈法为主 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术 类似于绩效考核中的关键事件法 它要求 被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例 包括成功事件 不成功事件或负面事件各三项 并 且让被访者详尽地描述整个事件的起因 过程 结果 时间 相关人物 涉及的范围以及影响层面等 同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想 例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者 是如何去达成自己的目标等 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功 的原因 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式 访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方 向与节奏 并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组 避免造成先入为主的误差 访谈者 在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历 他们是如何做的 感 想又如何等等 由于访谈的时间较长 一般需要 1 3 小时 所以访谈者在征得被访者同意后应采用 录音设备把内容记录下来 以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告 4 4 建立胜任特征模型 建立胜任特征模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征 对行为事件访谈报告进行内容分析 记录各种胜任特征在报告 中出现的频次 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较 找出两 组的共性与差异特征 根据不同的主题进行特征归类 并根据频次的集中程度 估计各类特征组的大 致权重 5 5 验证胜任特征模型 验证胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法 采用已有的优秀与一般的有关标准或 数据进行检验 关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例 首先我们选取了该 公司不同地区的经理进行工作分析 明确经理的工作内容和工作要求 并结合该公司的实际情况确立 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 4 of 12 了对经理们的绩效考核指标 在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选 45 名 经理 对经理进行行为事件访谈 访谈的内容主要有三个部分 一是被访谈对象的基本资料 二是被 访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件 三是对访谈者的综合评价 在实施行为访谈的 过程中 我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评 用来验证胜任特征模型的有效性 根据各经理的访谈报告 我们归纳整理出了经理胜任特征频次表 并以此构建了经理人的胜任特征模 型 根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征 并以此为依据开发了结合公司 目前经理现状的营销经理培训体系 帮助经理们找到自己的 短木板 有针对性地对经理们进行培训 同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据 三 胜任模型的作用三 胜任模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的 决定性的作用 它分别为企业的工作分析 人员招聘 人员考核 人员培训以及人员激励提供了强有力的依据 它是现代人力资源管理的新基点 1 1 工作分析 工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素 而基于胜任特征的分析 则研究工作绩效优异的 员工 突出与优异表现相关联的特征及行为 结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容 它具有更强的工作绩效预测性 能够更有效地为选拔 培训员工以及为员工的职业生涯规划 奖励 薪酬设计提供参考标准 2 2 人员选拔 人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识 技能等外显特征 而没有针对难以测量的核心的 动机和特质来挑选员工 但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征 要想改变该员 工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题 这对于企业来说是一个重大的失误与损失 相反 基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工 既避免了由于人员 挑选失误所带来的不良影响 也减少了企业的培训支出 尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选 人 如挑选高层技术人员或高层管理人员 在应聘者基本条件相似的情况下 胜任特征模型在预测优 秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能 智力或学业等级分数等显得更为重要 3 3 绩效考核 绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标 以它为基础而确立的绩效考核指标 是经 过科学论证并且系统化的考核体系 正是体现了绩效考核的精髓 真实地反映员工的综合工作表现 让工作表现好的员工及时得到回报 提高员工的工作积极性 对于工作绩效不够理想的员工 根据考 核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效 达到企业对员工的期望 4 4 员工培训 员工培训 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 5 of 12 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足 从而达到岗位的要求 而培训所遵循的原则就是投入 最小化 收益最大化 基于胜任特征分析 针对岗位要求结合现有人员的素质状况 为员工量身定做 培训计划 帮助员工弥补自身 短木板 的不足 有的放矢突出培训的重点 省去分析培训需求的繁琐 步骤 杜绝不合理的培训开支 提高了培训的效用 取得更好的培训效果 进一步开发员工的潜力 为企业创造更多的效益 5 5 员工激励 员工激励 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求 有针对性地采取员工激励措施 从管 理者的角度来说 胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据 从企业激励管理者的 角度来说 依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法 提升企业的整体竞争实力 当然我们也要看到 胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步 还存在许多需要进一步 完善的地方 特别是在构建出胜任特征模型以后 开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步 探讨的问题 量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准 而且企业选择胜任 特征分析时一定要从自身的需求 财力 物力等各方面因素综合考虑 因为胜任特征模型的构建总的 来说还是较为费时 费力 所以在选择分析目标时应有所侧重 建议企业选择企业生产经营活动价值 链中的重要岗位进行胜任特征分析 从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险 随着对胜任特征的逐渐深入研究 我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带 来更多的收益 进一步增强企业的核心竞争力 为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础 6 6 薪酬管理薪酬管理 基于胜任力的薪酬管理系统 可以有效帮助企业吸纳 保留更多高素质 高潜力的人才 使员工 与各级管理者能够为不断提高现有知识与技能水平 持续发挥自身优势与潜能而努力 也使整个人力 资源管理系统对企业的价值真正落到实处 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合 引导员工选择适 合的职业途径 通过素质的提升实现职业发展 推而广之 基于胜任力的薪酬管理系统 实际上是在 薪酬和职业发展等方面 对员工的个性以及创造力给予了相当的尊重 扩大企业对 人才 的内涵界 定 从而激励员工不断实现自我 提升自身价值 因此 薪酬管理系统与员工的有效衔接 是基于胜 任力的人力资源管理系统发挥效用的重要方面 四 四 HRHR 工具盘点工具盘点 能力模型能力模型 4 14 1 工具介绍一一能力模型的基本理论工具介绍一一能力模型的基本理论 能力模型是帮助企业从实现 组织目标 提高业绩的角度出发 提高人员选拔 培养 调用 提 升等方面工作效率的先进工具 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 6 of 12 能力模型在欧美主要称为 Competency Model 也有少数学者称其 Ability Model 由于是舶 来品 国内翻译也不一样 如能力模型 胜任素质模型 素质等 它是帮助企业从实现组织目标 提 高业绩的角度出发 提高人员选拔 培养 调用 提升等方面工作效率的先进工具 欧美公司从 20 世纪 80 年代便开始研究 实践依据企业经营战略 制定出员工完成工作目标所需的能力模型 目前 在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践 国内企业对此模型也日益关注例如中国平安 中 国石化 中国网通等 4 24 2 工具应用工具应用 能力模型的应用能力模型的应用 能力模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用 尤其是在人员的选拔 发展 提升和企业文 化建设方面 一个企业的人力资源素质要求 必须与它的发展目标和发展环境相结合 从某种意义上讲 能力 素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准 就像对其它类型的资源 资金 原材料 设备等 制订质量标准一样 能力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征 帮助企业了解员工的能 力素质水平和改进重点 能力模型方法是建立关于人力资源的标准 检验手段和保证体系 它可以在 人力资源管理的各个方面得到应用 尤其是在人员的选拔 发展 提升和企业文化建设方面 以培训 为例 企业需要什么样的培训 首先要考虑企业需要什么样的员工 有两类 一类是行为 另一类是 技术 行为包括员工的态度 个性等 态度包括企业家精神 服务精神 团队合作精神等等 技术包 括知识和技能等 可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训 因此也不清楚培训的关键需求到底 在哪儿 很多情况下是凭老板的感觉 老板感觉员工的计算机不行 进行一个计算机培训 或是在 外面听到看到非财务人员的财务知识很重要 就进行这样一个培训 还有些企业进行员工培训的调 查 让员工填表 那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的 也许在一定程度上也和企 业的需求恰好吻合 但吻合度和其必然性仍有差距 从这个角度上来说 企业需要什么样的培训 企 业自己也不清楚 而能力模型则是解决这一问题的有力工具 一般来说 制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样 遥分为五个大的阶段 1 了解企业的目标和策略 2 通过对优秀和一般人员大量的专业访谈 Expert panel 和 Behavior Event Interv1ew 来获 取模型岗位的第一手资料 得出区分优秀人员和一般人员之间的要素 3 根据第二步的资料分析总结 得出胜任素质模型 4 验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调 5 得出最终模型 还有的将其分为三个阶段 1 1 探索一一发现 探索一一发现 首先要明确目标 了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构 搞 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 7 of 12 清公司的文化和价值观 确认对业务战略的理解及其对人员管理的影 由 发现阶段要处理的关键问 题是确定适合于本公司的模型 认清公司的发展战略和目标 把关注点要放在核心上 而不是每一个 可能的行为 2 2 设计一一建立 设计一一建立 此阶段要明确级别及各级描述 起草出模型 之后从面对面评估确认到多个 评估人试用 最后进行完整的心理测试 完成评估确认模型 3 3 宪成一一递交 宪成一一递交 与其他人力资源管理工作链接 向经理层 员工层推广 并及时取得反馈 做必要的改进 实际工作中 设计素质模型是 EF 件相当复杂的事情 往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和 实际资料的搜集后才能入手开始做 4 34 3 工具提醒工具提醒 应用能力模型注意的问题应用能力模型注意的问题 形式的模仿往往不是关键 能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键 1 1 将能力模型等同于传统的岗位能力素质要求 将能力模型等同于传统的岗位能力素质要求 将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点 他们认为是能力模型是在炒 作概念 是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的 包装 能力模型和传统的能力素质要求有 很多相似的地方 尤其是单纯从结果来看的时候 但是也存在根本性的不同 能力模型强调将企业战 略目标 核心能力 员工业绩水平 员工能力素质特征 行为特征结合起来 利用标杆分析 挖掘其 中存在的内在联系 而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立口在某种意义上 能力 模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想 2 2 过分扩大能力模型在当前人力资源管理实践中的作用 过分扩大能力模型在当前人力资源管理实践中的作用 能力模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一 但是也存在部分企业在缺乏对企业特点 咨 询 文化 战略等基础问题系统分析研究的基础上 盲目设计所谓的能力素质模型 这种能力素质模 型往往忽略了其最本质的东西 而片面模仿其形式和方法 导致资源的浪费和达不到预期的效果 3 3 对能力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 对能力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 主要是认为能力模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上 在其他人力资源管理工 作没有健全之前 企业不可能有效利用能力模型 其实能力模型和其他人力资源管理环节的关系从某 种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系 并不是说只有企业战略制定得非 常合理之后 企业才能开展人力资源管理工作 设计人力资源管理制度 也并不是说必须等人力资源 制度体系建立起来之后 再根据企业资源特点制定企业发展战略 在企业实践中 这两种职能往往都 需要持续不断的进行和完善 对于能力模型和其他人力资源 管理环节的关系也是如此 4 4 缺乏对公司战略文化导向的分析 盲目照搬 缺乏对公司战略文化导向的分析 盲目照搬 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 8 of 12 公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素 在实践申 这种分析往往不够 甚至 有些企业的文化导向根本就没有明确 在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险 这是导 致能力模型失效的重要原因之一 很多企业的领导者谈到这个问题的时候认为自己已经很清楚公司的 战略文化导向了 但是 进行较为深入的追问之后 问题就开始暴露出来了 在企业实践中 很多能 力素质往往具有一定的矛盾 每个人往往都是一种矛盾的结合体 心理学研究表明很多心理特征因素 之间存在负向联系 例如协调说服能力与诚实踏实 坚持能力和工作效率 敢于迎接挑战和组织忠诚 度之间等 如何取舍取决于公司的战略文化导向 而且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就 能找到答案的 在这种情况下盲目照搬国外的能力素质模型很难达到预期的效果 5 5 人为主观因素导致能力因素失效 在选择优秀员工的时候 人为主观因素导致能力因素失效 在选择优秀员工的时候 过于依赖人为 主观因素也是影响能力模型质量的重要原因 其中最主要的影响环节是在标竿岗 位的选择申 对于有些岗位 优秀员工 一般员工和较差员工很容易区分出来 指标获取比较容易 准确性也比较高 但是也有很多岗位 缺乏有效的衡量和区分工具 确定的时候主要依靠人为的 主 观性的评价指标 导致选择出来的标竿岗位的 标杆 不是有效 测量 企业战略目标实现能力的尺度 这样 以后的工作就都很难达到理想效果了 什么样的员工真正属于好员工 什么样的员工属于较差 员工 往往并不是一个非常简单的问题 6 6 人力资源管理者素质水平也是影响能力模型应用效果要因素 人力资源管理者素质水平也是影响能力模型应用效果要因素 能力模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法 尤其是战略管理与实施 人力资源 管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解 还需要对企业业务与技术特征具有深入掌 握和了解 还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握 虽然人力资源管理者进行员工能力素 质测评不像职业心理咨询师那样严格 但是必要的技术培训是非常必要的 当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候 它是 使自己领先于他人的重要工具 当多数企业都开始运用这种管理 理念或者技术的时候 它是保持自己不落后于他人的重要工具 能力模型开发与管理也不例外 形式的模仿往往不是关键 能否 真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键 五 五 BEI BEI 建立建立 CompetencyCompetency 模型的有效途径模型的有效途径 5 15 1 何为何为 BEI BEI BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法 它通过 一系列问题如 您当时是怎么想的 您是怎么对他说的 您 采取了什么措施 等 收集被访者在代表性事件中的具体行为和心 理活动的详细信息 通过对所收集信息的对比分析 可以发现杰出 者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即 Competency 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 9 of 12 在操作层面上 BEI 目标明确 追求细节 经过专业培训的访谈者能够像 剥洋葱 一样层层深入 通过有技巧的提问 在约 3 个小时的时间里收集 3 至 6 个行为事件的完整 详细的信息 5 25 2 建立建立 CompetencyCompetency 模型的步骤模型的步骤 BEI 相对其它面试 访谈而言是十分严谨的 除了访谈过程需要大量时间外 访谈者必须经过严格 的培训 一般不少于 10 个工作日 才能 上岗 那么 如此大的投资 对于一个企业的意义何在呢 首先 企业建立 Competency 模型的关键步骤之一是数据收集 建立 Competency 模型的典型步骤见 图一 而 BEI 是数据收集最有效 最可靠的途径和手段 通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以 对比 能够较为准确地发现组织所需要的 成功因素 并据此搭建组织的 Competency 模型 当然 除了 BEI 外 还可以运用其它方法 如专家小组 Expert Panel 测评中心 Assessment Center 问卷调 查 Survey 等进行 Competency 模型的信息收集 可能许多读者会感到意外 现在不少组织中最为常用 的数据收集方法不是 BEI 而是专家小组 这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人 士 收集他们对相关岗位核心 Competency 的意见 相对于 BEI 专家小组操作程序较简单 花费的时间 也大为减少 而且不需要培训大量访谈人员 但据研究 专家小组收集的数据的准确度只达到 BEI 的 50 并且容易遗漏思维方式 内驱力等方面的信息 测评中心和问卷调查等方式也能够收集许多有用 的数据 操作有时也比较便捷 但由于这些方法难以了解个人动机 态度等因素 因此也具有较为突出 的局限性 因此 为了兼顾质量和成本 在实际操作中企业常常将 BEI 和其它方法配合使用 我们到底应该招聘 选拔什么样的人 如何判断候选人未来是否能达到期望的绩效 这恐怕 是许多企业共同的难题 在已确定 Competency 模型的前提下 行为事件访谈能够测评候选人的 Competency 与 Competency 模型的匹配程度 从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质 这种情况 下进行的行为事件访谈称为 FBEI Focus Behavioral Event Interview 定向行为事件访谈 FBEI 是 BEI 的一个分支 在操作上与 BEI 基本相同 区别在于二者的目的 BEI 主要用于研究 比较杰出 者与胜任者的 Competency 差异 建立 Competency 模型 而 FBEI 是根据已有的 Competency 要求判断 被访者是否具有目标 Competency 通过 FBEI 企业在招聘时可以了解候选人是否拥有 Competency 模 型所要求的 Competency 在绩效管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标 是否具有 更上一层楼 的 Competency FBEI 揭示的态度 个性 动机等深层次特征 还能够为员工培训 职业 发展等工作提供参考依据 行为事件访谈可以较全面 深入地了解被访者 从而获得一般面试 访谈方式难以达到的效果 如某公司公开招聘研究开发项目经理 经过多次筛选 最后的角逐在两位候选人中进行 其中一名候 选人拥有硕士学位及两年团队管理经验 另外一名是学士 只有一年多相关经验 两人的研究开发成绩 都很显著 而且谈吐都给人自信 进取的感觉 公司用 FBEI 进行了最后一轮面试 最终的选择是后者 前者在学历和经验方面都略胜一筹 为什么却失败了呢 原因非常简单 Competency 模型要求该岗位的 任职者具有 团队合作 第四级的 Competency 水平 鼓励同伴 但前者在访谈中表现出对项目进程管理 的极端重视 而激励团队的意识相对淡泊 特别是在开发项目遇到困难时 往往从资源分配的角度去调 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 10 of 12 整 却忽略了沟通解释和激励士气的作用 他在访谈中举了三个负面事例 其中两个都是由于没有调动 其他人的积极性而导致失败的 而那位学士在其它 Competency 方面与这位硕士 平起平坐 的同时 在 团队合作 和 团队领导 方面体现出了较高水准的 Competency 因此被录用了 BEI 帮助这个企业避 免了一次错误用人的风险 5 35 3 分析和确定分析和确定 CompetencyCompetency 的过程的过程 BEI 是一种专业性很强的访谈方法 面对各种各样的被访者 如何在有限的时间里挖掘出大量有 价值的信息的确是一门学问 专家学者经过多年的实践和研究 探索出了行为事件访谈的基本程序 见 图二 1 1 访谈简介 访谈简介 首先 访谈者以轻松的口吻作自我介绍 并告知被访者访谈的目的和访谈程序 这一 热身 步骤的 重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛 有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明 以帮助被访者消除疑虑 避免产生紧张情绪 2 2 了解职责 了解职责 访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责 以了解其在岗位上实际做些什么 和什么人员共事 等 如果被访者在归纳主要职责上有困难 访谈者则需要旁敲侧击 请他描述日常工作并举例说明 以 便从具体细节中作出判断 从这个步骤开始 被访者就是主要的叙述者 这一步骤的主要收获除了弄 清对方的工作职责外 便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口 如请 被访者描述哪些方面的代表性事件 3 3 行为事件描述 行为事件描述 这是访谈的核心步骤 访谈者通过请被访者 讲故事 采集 34 个被访者在岗位上经历过的典型或 关键事件 包括两到三个成功事例 以及两到三个失败的例子 的详细资料 为得到每个 故事 的完整信息 通常需要被访者不断地回答下列问题 当时的情形怎样 为什么会这样 事情涉及到哪些人 当时您是怎么想的 您的感受如何 您打算怎么做 实际上您是怎么做的 您说了些什么 最终结果如何 这是访谈的关键阶段 但却常常出现问题 不是被访者想不出描述什么行为事件 就是描述过于简 单 还有些被访者洋洋洒洒以至于跑了题 正是在这样的情况下 访谈者的专业技巧得以充分体现 通 过有目的的提问 帮助访谈者整理思绪 引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件 并针对谈 38f442d6cbd0464f35428060db83c551 pdf Page 11 of 12 话具体内容追问下去 直到获得所需的信息 例如 被访者说道 我请财务总监说服了会计主任 仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有 相关的 Competency 访谈者需要马上追问 你是怎么想到请财务总监做说服工作的 请他帮助时你 是怎么说的 被访者回答 因为财务总监对这个项目很了解 并且在成本控制的灵活度方面有更大 的决策权 我相信他会理解并支持我们的建议 他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识 当时我是这样说的 访谈者随即把回答记下 这些代表性事件的细节 就是发现 冰山 水面以下的 部分 分析出相关的个人特质 从而建立 Competency 模型的 原料 要确定一个岗位的核心 Competency 通常需要许许多多这样的原料 4 4 任职者特质归纳 任职者特质归纳 此时 访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识 技能 个性等特征 有时也会要求进一步描述 并举例说明 这样做有两个目的 一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 二是使被访者感到 他的专业意见受到尊重 这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段 5 5 编写访谈报告 编写访谈报告 访谈结束 访谈者应向被访者致谢 接着开始整理访谈记录 编写访谈报告 报告必须详尽 有的甚 至需要保留被访者的原话 被访者的外在形象 谈吐风格 以至他的工作场所的特点有时也需被记下 访谈报告即成为 Competency 测评的原材料 5 45