浅谈雇主品牌竞争力提升策略.docx

浅谈雇主品牌竞争力提升策略”摘要：“国家综合国力竞争的本质是人才的竞争”。当今社会，赢得人才市场的竞争是赢得企业竞争的基础。“我们不是寻找雇员，而是寻找雇主，在高端人才市场，其竞争常常是发生在企业之间。而优秀雇主品牌无疑是企业吸引人才的重要资本。本文将以此探讨如何建设提升雇主品牌。带走我的员工，留下我的工厂，不久工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，留下我的员工，不久我们会有个更先进的工厂。美国钢铁大王安德鲁卡耐基曾经，黎叔的一句“二十一世纪什么最贵？人才！”脍炙人口，传遍大江南北，却也于幽默戏谑之中传达这样一种理念，即在信息化时代，人才已经成为行业竞争甚至国家竞争的资本与核心。“良禽择木而栖,贤臣择主而事”。回望历史，齐桓公恕管仲而遂霸业；秦始皇听商鞅而统六国；唐太宗得魏征而开盛世一段段贤主能臣的佳话无不向我们阐释着“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄”（墨子）的真谛。孟子曰：“得道者多助，失道者寡助。”大概正是基于这一理论，“雇主形象”雏形逐渐出现。三国演义中刘备才德平平，却以“刘皇叔”的名义得凤雏卧龙相助而成三国鼎立之势；水浒传中宋江半路揭旗，文武全无，仅凭“及时雨”三字竟得群雄死力，麾下甚至有李逵此等愚忠之士，令人惊谔不已。反观崇祯，虽然在位一十七年励精图治，宵衣旰食，却终究败在“群臣误我”这句话上，无力回天，饮恨煤山。“得人心者得天下”，塑造正面积极的“雇主形象”成为精明之士揽天下之英才的重要手段。至上世纪90年代初，英国资深管理学家赛蒙巴洛和伦敦商学院安博拉教授借助营销学和市场学的方法把产品品牌引入到企业人才管理中，将“雇主形象”上升到品牌层面，提出“雇主品牌”这一品牌概念，并首次将品牌建设战略延伸到人力资源市场。雇主品牌与产品品牌、企业形象品牌一道，共同构成企业品牌，但各自的目标顾客不同。产品品牌针对的是目标消费者，其核心是基于产品或服务之上的品牌形象；企业形象品牌的目标顾客则更为广泛，包括消费者、雇员、股东与社会公众，通过企业社会行为以提高公众对于企业的认可度，其核心基础是以企业为实体的社会公众形象。与传统的产品品牌与企业形象品牌更多关注是消费者市场不同，随着90年代初知识经济的出现（美国提出“信息高速公路”)，经济结构进一步改善,科学技术成为第一生产力,优秀专业人才的稀缺使得其地位显著提高，而雇主品牌的提出为如何抢占人力资源市场这一新兴竞争领域及时提供了理论指导，改善了雇员与企业关系中雇员处于相对劣势地位的现状，首次将企业内部雇员与市场潜在雇员作为目标顾客，通过人才市场的定位与雇主形象的建设，在公众与人才市场建立企业作为雇主良好的知名度与美誉度，并提升企业现有雇员的忠诚度以吸引并汇聚优秀浅谈雇主品牌竞争力提升策略.pdf9/11/2019人才，其最终目的是提升企业的核心竞争优势。与一般企业相比，以下是根据翰威特2007年最佳雇主调查“最佳雇主”带来的几项竞争优势：150%100%50%最佳雇主普通雇主80%70%60%50%40%30%最佳雇主普通雇主20%10%0%2000年2002年0%2001年2005年三年总体雇主回报率员工敬业度18%16%14%12%10%8%6%4%2%最佳雇主普通雇主0%一年之后两年之后新进职员离职比例雇主品牌提升策略目前，对于雇主品牌尚没有一个明确的定义，根据不同视角有以下几种说法：1、雇佣价值承诺视角的定义，雇主品牌是雇主向雇员和潜在人才传递雇佣价值的一种差异化承诺2、从品牌学关系视角的定义,雇主品牌是反映雇主与雇员和潜在人才之间的一种情感关系3、从“战略-工具”视角的定义,雇主品牌是企业引才和留才的一种新型“营销”工具,是企业在人才市场上的新型战略即从品牌的视角“包装”雇主,提升雇主形象,赢得企业人才竞争优势。4、从品牌学综合视角的定义，从“符号”、“关系”、“资源”三个维度入手,赋予雇主品牌一个三维度的定义。符号维度:雇主品牌是体现差别性雇佣承诺的象征和记号;关系维度:雇主品牌是能够提升企业形象的雇佣体验;1浅谈雇主品牌竞争力提升策略.pdf9/11/2019资源维度:雇主品牌是能给企业增值的管理促进工具。而关于雇主品牌的创建与提升，基于不同的角度，也存在不同的理论：1、“4P”策略识别战略对核心人才要求和驱动因素（People）、提供满足目标人才需要的工作体验（Product）、定位雇主品牌（Position）、雇主品牌推广（Promotion）2、“4C”策略理清（Clarity）定位与策略、沟通（Communication）与营销、坚守承诺（Commitment）、耕耘企业文化（Culture）3、基于人力资源的品牌建设树立以人为本的雇主品牌理念、于潜在雇员中树立良好形象、建立完善培训体系、建立公平合理的绩效薪酬制度、重视人文环境和物质环境建设如果根据品牌创建的普遍步骤，那么雇主品牌的创建同样由定位、设计、传播组成（一）品牌定位Ewing、Pitt、deBussy和Berthon曾提出三种典型的雇主品牌价值定位。地位，即企业把自己定位为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传；激动人心的新体验，这样定位的企业及其所在行业是相当前沿的，因此它使员工产生激动人心的新体验；相似性的认同，企业着力宣传在自己这里获得成功的人士，向潜在员工传达，如果你属于同一类型，加盟本企业同样也会获得成功。考虑到品牌定位的差异化原则，那么从雇员的角度而言，雇主品牌就是企业对雇员作出的差异化承诺。承诺的差异化决定了潜在雇员对企业的关注度，而企业对所作承诺的信用记录则决定了雇员是否会加入企业并保持忠诚度。同时，企业在定位时应针对不同层次人才作出调整，最大限度地满足他们对于各自工作的差异化期待与需求。在2006年中国大学生最佳雇主调查中，为了找到目标人才工作的驱动力，基于最佳雇主CBC模型得到了以下调查结果：在发展因素这个维度上，大学生对个人发展和晋升空间的关注度最高，为77.5%；在保健因素这个维度上，收入是大学生最为关注的，为48.5，其次是工作环境好，为38.1；在声望地位因素上，大学生的关注度相对比较低，能建立广泛的人际关系这个小项的比例为39.5。中国大学生最佳雇主调查为企业建设雇主品牌提供了即时的参考资2浅谈雇主品牌竞争力提升策略.pdf9/11/2019料与定位方向。特别是对于广大中小企业，其知名度低，吸引力小，竞争对手众多，没有巨额资金作为品牌建设保障，与外企和国企同台竞争本身就处于劣势。但根据这一调查，超过3/4的大学生对个人发展与晋升空间最为关注，而中小企业的优势恰恰在于体制自由，管理灵活，富有创新意识。如果以此作为雇主品牌定位并承诺给予员工较大的个人发展与创造空间，很容易吸引那些乐于迎接挑战、有个人想法的大学生关注。其他企业也应根据自身情况作出相应调整而对于高级管理人才,则应在企业实力的基础上承诺更大的管理自主权,即个人能力施展空间,人脉网络建设以及优秀企业家的摇篮等，让他们得到在竞争激烈、机制相对固化的大型企业所无法得到的机会。如果此类人才获得成功，那么将是人才与企业双赢的局面。又如，中国西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的自由理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项自由员工计划，既增强了雇主的吸引力，又使得其自由飞行的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。花旗银行“一份没有不可能的事业”，美国西南航空公司“员工第一，顾客第二”，琼森公司“尽享不同”等都体现了雇主品牌定位的独特性。总之，企业应根据自身情况与发展方向，结合目标雇员的工作需求制定相应的品牌定位，让潜在雇员更为透彻地了解企业的人才策略，实现企业与雇员的双向选择并减少员工因不适应企业而出走所带来的风险与损失。（二）品牌设计个人认为，品牌设计应主要面向内部品牌，即针对企业现有员工，基于Maslow人类需求层次理论并结合员工满意度的影响因素工作性质、工作回报、工作环境、工作团体、对企业满意度、影响员工满意度的个体因素展开。生理需要即提供合理的工作新酬，等值于员工的体力、脑力、情感付出，能够持员工生活所需。安全需要对于特定行业（如矿产业、制造业等高危行业）企业应重视工作环境建设、完善安全规章制度、加强安全生产意识提供足够有效的防护设备、并定期提供体检、医疗保险、社会保险等服务；对于大多数企业，则应注重员工的身体条件与心理健康问题，避免长期加班、重视员工意见、丰富企业文化生活、关注员工生活、适度淡化企业竞争氛围（特别对于外企）等。社交需要企业应提供和谐的工作和生活环境，提升员工对于工作团体的满意度；同时注重企业合作与社会公益活动，为员工人脉建设提供条件。尊重需要首先，企业应建立平等、民主、宽容、人性化的企业管理机制，避免特权出现。尊重员工人格、权益、福利，重视员工合理要求与意见。3浅谈雇主品牌竞争力提升策略.pdf9/11/2019其次，企业在提供物质报酬的同时，应满足员工的精神需求。应该让不同岗位的员工在工作内外感到都为所从事职业感到荣耀，具体可参考沃尔玛的相关理念。再次，建立完善合理的绩效考核与人员选拔体系。以此让工作努力、态度积极的员工感到其付出得到充分回报，甚至得到超出其预期值的物质与精神价值奖励。一方面可以获得员工对企业文化的认可度，赢得其忠诚度，减少员工流动率，激励雇员为企业创造更大的价值；另一方面，也有利于在企业内部形成良好健康的竞争机制，在公众中树立正面积极的企业形象，帮助高层管理人员发现挖掘真正优秀与企业所需的人才，以获得企业更大的竞争优势。这一点对于体制相对僵化的国企尤其具有参考与借鉴价值。自我发展需要上文提到，当代大学生最为看重的是个人发展与晋升空间。根据调查，很多国有企业的员工一旦离开企业，将在人力资源市场上会失去竞争优势，职业发展受到阻碍。所以在信息化时代，企业应特别注重加强雇员培训机制，使得员工能够与时俱进，不被潮流所抛弃。从企业角度而言，这一措施也能够加强企业活力，使其始终站在行业前列引领发展。不过在人员流动率大幅提升的今天，企业应将其与员工忠诚度联系起来，否则将是对资源的极大浪费，对于中小企业甚至是无力承担的。同时，从工作性质角度，企业也应增加员工工作的创造性，不应成为流水线上的机械劳动。这样也有利于员工创新能力的开发。与此同时，企业应建立高效通畅的沟通机制，员工的意见与要求能够及时反映到高层，供相关人员发现不足总结规律与经验，调整其品牌建设方向。伯瑞和帕若舒曼在营销服务通过质量取胜一书中首次明确地提出对雇员要采取营销策略“内部营销通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留那些能够胜任工作的雇员。内部营销是一种将雇员视为消费者，取悦雇员的哲学。”雇主品牌的内部建设其实是企业文化的营造，是一项战略性工程，需要企业高层高度重视，并提供从资金到政策的大力支持，联合市场部、公关部、人力资源部等各个部门，而不应单兵作战，才能够取得成功，并为外部品牌的传播奠定基础。（三）品牌传播品牌传播主要是针对外部品牌、即人才市场潜在雇员而言。这一过程需要企业投入大量如资金、公关、企业知名度等有形与无形资源，借助多种渠道完成。根据经验，“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。而根据2006年中国大学生最佳雇主调查，网络是当代大学生最普遍的招聘信息来源，这里可借鉴渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引大量优秀人才、大新银行综4浅谈雇主品牌竞争力提升策略.pdf9/11/2019合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌价值的经验。与此之外，根据大学生就业困难的问题，企业也可以通过为在校大学生提供实习机会等措施提早抢占潜在资源，扩大企业在校园知名度与社会美誉度，增加竞争优势。雇主品牌危机应对郭益盈从媒介的重要因素与公众的情绪角度下定义，即品牌危机是指品牌所代表的产品（服务）及其组织的自身缺失或外部不利因素以信息的形式传播于公众，从而引发公众对该品牌的怀疑，降低好感甚至拒绝与敌视并付诸相应的行动，使该品牌面临严重损失威胁的突发性状态。雇主品牌作为品牌的重要分支，同样面临着品牌危机的威胁。更为重要的是，在信息高度透明的今天，雇主品牌危机已经渐渐为公众所关注。近几年来，关注度较高的雇主品牌危机有：2008年华为公司为规避新劳动合同法而强迫员工主动辞职、2010年富士康跳楼事件、2011年富士康工厂爆炸事件以及以往日韩企业侵犯中国员工人权、煤矿爆炸等。虽然同属品牌危机，但由于品牌目标顾客不同，个人感觉雇主品牌危机对企业影响不及另外两品牌危机大（当然，雇主品牌危机对企业形象品牌也带来负面影响），因为雇主品牌危机没有威胁到消费者切身利益，公众对此更多持一种关注态度，观望企业的下一步解决方案。如果企业处理得当，部分雇主品牌危机反而可以成为获得公众认可的契机（当然，过于严重的不行）。雇主品牌危机应对措施主要是基于内部品牌建设，同时建立危机预警系统（大概类似于大学的心理委员），企业应对雇员普遍反映的问题引起重视，及时作出回应等，此处不再赘言。当雇主品牌危机发生后，个人认为企业至少应做到如下几点：1.发生雇主品牌危机