跨国公司引领人力资源管理变革方向.doc

跨国公司引领人力资源管理变革方向如何在人字上做文章，跨国公司始终走在企业界的前沿，引导着人力资源管理的新方向。研究跨国公司人力资源管理体制，并为我所用，成为当前我国理论界和企业界的当务之急。管理理念的突破利益相关者管理思想认为：企业与外界的联系更为密切，比以前承受更多的社会责任，其发展前景在很大程度上依赖于公众期望的满足程度，所以企业必须采取更为积极的态度和方式使利益相关者感到满意，获得其认可和支持。这对于企业的长期发展和价值实现具有决定性的影响，并且能延伸成为企业竞争力的重要组成部分和企业的无形资产。作为利益相关者之一，员工是其他利益相关者的出发点，是利益相关者中最重要的组成部分，企业成功的关键在于员工。因而，相对于以往的以产品为中心、以销售为中心和以顾客为中心，以员工为中心的管理观念正逐渐成为众多跨国公司管理的核心理念。跨国公司正在将管理理念转向以员工为中心。人在管理中的地位和作用在先后经过经济人、社会人的假设和理论后，真正达到了主体人的理念，这不仅是人本管理的现实回归，更是对人本管理的进一步深化。跨国公司人力资源管理正在发生以下的变化：在员工的地位上，变管理为服务，使企业人才不要束缚于企业的规章制度而被动地工作；更多地倾听员工的意见和建议，使信息通畅，让员工积极参与管理与决策，实行分散式管理；在员工的工作方式和方法上，实行弹性工作制，增强灵活性与多样性，工作设计更多地体现员工个人意愿和特性，避免僵化的工作规则。这些变革都反应了跨国公司向以员工为中心管理理念的转变。20世纪末期，美国企业界，推广实施ES战略，即员工满意战略Employees Satusfaction。该战略认为企业的员工应被看成企业的内部顾客，员工的满意度决定员工的服务水平，并进一步决定外部顾客的满意度，所以企业应密切关注员工。该战略实质上是以员工为中心管理理念的具体应用。例如麦当劳每年都要花费上千万美元，邀请一些职工和他们的家属参加全国大会，在共同的使命感当中生发出的家庭般的亲密和团结力，必然会提升员工对企业的满意度。在日本企业界有一共识，即企业的发展离不开员工的支持，企业发展的过程就是员工满意！顾客满意！顾客稳定！企业发展！员工满意这样一个循环往复的过程。如果员工不满意，对企业就不会有归属感，不会有很高的工作热情，就难以把自己的技能发挥到最佳状态，企业就生产不出让顾客满意的高质量产品，企业就失去了用户和生命。所以，企业的管理必须以员工为中心。管理形式的革新一是跨国公司将人力资源管理与企业文化有力地结合在一起。企业管理经历了经验管理、制度管理和文化管理三个阶段，这个过程也是企业管理由以物为中心转向以人为中心，从完全的刚性制度转向柔性管理的阶段。企业文化首先考虑的是企业的目标与宗旨，而入力资源管理已经成为现代企业目标的重要组成部分，因此，越来越多的跨国公司将二者更为密切地结合起来，形成良性互动。一方面，跨国公司通过企业文化的建设，潜移默化地影响员工的个人价值观，将不同年龄、不同地区、不同背景员工的价值观统一于企业价值观。在此基础上，团队在不断变化的环境中协调一致地往前走，从而保证目标的最终实现。比如，一种良好的企业学习文化，可以培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构。实质上，企业文化起着隐性的人才管理作用。众多跨国公司都是根据各自的企业文化核心内涵影响和改造人力资源管理。另一方面，通过人力资源管理创新企业文化，充分挖掘企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能。让员工熟悉本企业的文化，并成为企业文化建设的主动参加者和积极创新者，来扬弃、合成、升华企业文化，形成企业的灵魂体系，使之成为员工共享的信念和期望的模式。二是建立学习型组织。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。彼得圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：(1)自我超越；(2)改善心智模式；(3)建立共同愿景；(4)团队学习；(5)系统思考。它是全体组织人员能全身心地投入并持续增长学习力的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我、创造未来能量的组织。在过去20年中，通用电气给予股东的平均回报率超过23%。通用在世界市场的长盛不衰，源于一个强有力的学习型组织以及独特的学习文化。通用公司学习型组织的特色主要体现在：(1)领导者的新角色，从传统的管理型领导转化为学习型领导；(2)倡导学习理念，善于不断学习；(3)&内部学习扩展为外部学习；(4)学习和工作的整合；(5)组织边界的重新界定-无边界；(6)&员工不再持工具性的工作观，而是追求精神面的工作观。学习型组织对通用电气占领制高点起到了巨大的作用。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。三是跨国公司注重与员工订立心理契约。心理契约这一概念是相对于经济契约而言的。个人加入企业，是因为企业能满足他的需求。当一个员工加入企业时，他同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上-雇佣合同，一份写在了心里-心理契约。可以明示的那部分需求在雇佣合同上予以明示，而另一部分更重要的内容则是无法写明的，无法用契约形式加以规定，这就是对企业的期望，比如良好的工作环境和发挥个人能力的机会。美国著名心理学家施思将心理契约描述为：个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；员工也为企业的发展做奉献，相信企业能满足他们的需求与愿望。摩托罗拉构建起了以个人尊严为基础的企业心理契约方法体系。该体系在对人保持不变尊重的基础上，坚持人才至上、开放政策、直接沟通、参与管理等原则，通过情绪管理和道德专线等手段与员工订立心理契约，以此提升员工满意度。企业建立了与员工的心理契约，就会大大提高团队的凝聚力和工作效率。激励与约束机制的拓展激励与约束实质上是一个问题的两个侧面，两者是可以相互转化和变通的。跨国公司在激励和约束机制方面已经是标准化运作，尤为突出的是下面三个方面。一、绩效考核系统。虽然跨国公司的激励机制都有自己的特点，但他们都是以业绩作为激励基础，建立一套科学、系统的绩效考核体系，及时对员工的工作进行客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。这里介绍的是受到跨国公司青睐的全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，在强调对员工业绩的测量、评价和指导的同时，更注重员工的技能、知识发展。它有以下优点：(1)综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。(2)信息质量可靠。(3)通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。(4)从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。(5)从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。据最新调查，全球1000家大公司中，超过90%在绩效考核过程中应用这一系统。二、薪酬设计。薪酬指确实给人带来实惠的物质因素，包括工资、津贴、奖金、福利。跨国公司的薪酬设计基于员工的工作表现和个人能力发展为基础。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。同时，为不同身份和作用的员工设计不同的激励机制，以及采用多种形式的激励组合。还有，鼓励员工跨越岗位界限、团队界限、部门界限进行广泛参与和合作的薪酬制度的设计。例如，IMB根据工作的不同情况，将职务价值分为五个系列，引导员工向价值更高的工作挑战。而在激励方式上，实行短期与长期激励相结合，对有重大贡献的员工给予更高的回报；而为激励优秀人才，主要通过年薪制和股票期权等形式；此外，还根据需要向员工提供富有刺激性的弹性福利计划等。三、员工职业生涯的设计。跨国公司把事业规划与发展的激励思想基于组织与员工共同成长和发展的观念，其相应的激励措施有利于员工的事业和生活向个性化方向发展。跨国公司通常为员工提供广阔的职业发展前景，制定正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。员工的职业生涯规划会使员工有明确的奋斗方向，以此激励员工的潜能得到更充分的发挥。首先，帮助员工寻觅自己的职业锚类型%技术型，管理型、创造型、稳定型等&，并根据