软件开发项目管理的关键点.doc

软件开发项目管理的关键点在IT行业发展初期，我们经常看到一个人对一个软件项目提供一条龙服务，意即项目从立项到结束，一个人就全包干了。随着信息技术的发展，项目建设的内容不断增多，项目规模不断扩大，项目干系人对项目的要求不断提高，单打独斗的方式已经不能适应软件开发项目的发展了，项目管理专业知识逐渐受到IT企业的重视，并逐步在软件开发活动中加强项目管理知识的应用，以提高软件开发项目绩效。本文所讨论的主要是作者在多年项目管理中的经验总结，由于经验有限，行业面窄，因此所讨论的观点有一定的局限性，并不是所指所有软件开发项目。1. 常见的四个症状1.1 需求变更频繁需求变更有很多因素，概括来讲大体分为三类：一是软件系统所要实现的管理目标、管理模式存在变化。相当于系统整个目标都改变了，相应的，相关管理模式、方法、体系也会跟着变化。一般来讲，这种变化比较少，最有可能出现的情况是客户管理层人员发生变动，其管理目标发生了变化，或者政府出台的新政策与项目目标存在冲突。这类变化虽然少，但对项目的影响巨大，在项目中后期几乎是致使的。二是软件系统的需求不断增加。我们人都有一种惯性，那就是总希望事情做好一点，当做得好一点的时候，会再想做得更好一点;出于这种心理，客户往往会要求我们把系统做得更完善一些，而这往往又会超出合同内容的范围。还有一种情况是参与需求调查的客户干系人不够多，不够全面，或者说没有抓住负责需求的关键干系人，这样调查、分析出来的需求就容易存在变化，这种变化在软件开发项目中也非常普遍，调研了半天，结果来了一个关键干系人，可能几句话就否定了之前做的工作。三是我们容易去猜客户的需求，去估计客户想要的，或者说是我们自己在把需求范围扩大了。这种情况也是非常多的，不管什么软件系统，总是存在需要改善的地方，本来对软件系统的改善是非常好的，但是有一个问题非常突出，我们认为先进的，客户未必接受，最要命的是我们还自以为是，认为是客户的问题。系统的提升、持续改善，是非常好的，但有一个前提，那就是符合市场需求。1.2 进度落后进度落后的情况概括起来分为两大类：一是需求范围变动、增加，而项目组资源却在减少，导致项目进度落后。很多项目的计划变更非常频繁，其根本原因就是项目在执行过程中存在很多变化，所谓计划不如变化快。时间的冗余量是一个因素，但最大的问题还是计划中的工作内容发生了变化，如果此时项目组人员存在变动，进度的问题更为严重和突出。二是资源投入不够，资源投入计划不合理，导致项目推进缓慢。很多时候，项目启动会上甲乙双方都是热血沸腾，干劲冲天，但随着项目的推进，资源的协调一致性问题慢慢显露出来。对于行业性管理应用软件来讲，软件系统是一种工具，一种引导、促进业务流程优化、管理模式改进的辅助工具，软件系统的开发、实施是一个周期性比较长的过程，同时实施过程中的冲突现象也比较明显，出现一个冲突，就得花时间和精力解决，并且有时候还需要出台相应的规章制度，因此解决冲突比较花时间，对项目进程的影响比较大，而这种冲突在项目初期不容易预见，在系统未使用前，很多利益冲突还不能直接的看到。1.3 成本超支软件开发项目中的成本超支，大多数是开发商的成本超支，成本超支最为直接、最为明显的一个因素就是人员投入超支。软件开发项目绝大多数成本是人员产生的固定费用和变动费用，公用分摊也有，不过也比较少。人员投入超支最主要的两个因素是需求范围增大和人员投入低效，范围增加无疑会导致人员投入增加，而人员不能高效利用，工作量投入没有达到预期目标，也是成本超支的重要原因。1.4 干系人满意度低在软件开发项目中，干系人是核心，干系人的满意度决定了项目的成功与否，我们一般都比较关注客户满意度，而项目建设参与者的满意度是重要的基础。这里的项目干系人不仅仅指甲方，还包括乙方，简单来说就是项目组成员和公司其它干系人;客户对项目的满意度是建立在项目目标实现结果上，而项目目标的实现则是由项目组成员完成的，项目组成员又来自于甲乙双方各个部门，与其它工程项目不同的是，软件开发项目更多是靠人的知识和经验，人的能动性是关键因素。需求范围增加、需求变动、进度落后、质量低下、成本超支、士气低落，这些因素是一种恶性循环，严重影响项目目标的实现，影响干系人的满意度。2. 四个关键点针对前面所讲的四个症状，我们应该抓住软件开发项目中的四大关键点2.1 项目目标管理项目奋斗的方向：一个团队没有目标，就没有方向;没有方向，就没有前进的动力和信心。所以一个项目组建立后的第一件事情，就是建立项目奋斗的方向。可量化、可分解、可达成：一是项目目标必须是可量化的，比如说，我们要成为一个成功人士，这个目标是没法量化的，什么样的人称为成功人士?有什么标准?有什么数据可以来衡量呢?二是可分解，再比如，我的目标是要过通过PMP认证，这是一个可量化的，但还需要分解，看PMBOK，做题练习，第一个月看多少、做多少，第二个月、第三个月。我们需要对目标进行分解。三是可达成，定一个不能达成的目标，比如，坐宇宙飞船上火星，这是不可达成的，没用。明确、清晰，高效传达：目标一定得明确，相关干系人都看得懂，别定出似是而非的目标，别人理解不了，理解都困难，你怎么把目标、思想传达给其它干系人呢?如果项目目标没有被项目组成员所理解、认可，那么项目目标的实现极有可能存在问题。是组织战略目标的分解：我们确定的项目目标一定得跟组织战略目标相一致。公司的经营目标是分解到各业务单元的，各业务单元又是分解到各个项目的，所以我们说一个公司的最小经营单位是项目组。相应的，经营目标分解下来，最终是到项目上的，我们确定项目目标时得考虑公司分解下来的经营目标，这样你才会得到管理层更多的支持。为干系人接受和认可：如果一个项目目标不为项目干系人所接受，则项目计划无法执行，项目组成员不能齐心协力，势必影响到项目目标的实现。2.2 软件需求管理需求管理的目标就是为了充分调查需求、综合分析、严格控制，使之尽可能的符合客户的需要，减少项目范围的变动。需求变动是合理的：首先我们得承认，软件需求变动是合理的，因为它也是人想出来的，凡是人想出来的，都会存在缺陷，我们是在前期尽可能的预见、避免缺陷，但总会有遗漏，所以我们得首先摆正心态去接受这样一个事实。需求的核心：管理目标，管理模式。我们在做需求调研的时候，一定要找管理层沟通，软件系统的需求是为了实现管理层的管理目标，对管理流程进行优化。一个软件系统开发、实施，就是用代码将管理思想表述出来，并且推进下去。需求管理三要素：调查、分析、控制。没有调查就没有发言权，我们在与客户沟通需求时，应尽可能的先调查清楚各种背景，这样才有共同语言，有了共同语言才能进行充分的沟通、交流，才会避免需求的盲区，才能避免猜估计客户的想法。从客户那儿调查来的需求并不全是合理的，我们需要结合历史经验进行综合分析，不断与客户沟通，最终达成一致。即使达成一致，在项目推进的过程中仍然会因为各种原因存在变化，这时候我们需要确定变更管理流程，并分析变更的合理性，使之将变更的影响降至最低。要站得高、看得远：在实际需求调研中，我们需要比客户站得更高、看得更远，对业务、技术的发展有一定的前瞻性，只有这样我们才能引导客户，也只有这样我们对客户来讲才会更为需要、更为重要，沟通间也更为有共同语言。因为需求变动，用户才需要我们。在软件开发项目中，切忌不要怕谈需求变动，为什么客户需要我们，就是需要我们去解决需求变动的问题，以实现最初的设想、目标。2.3 干系人沟通管理干系人有自己的需求和目标：项目组是组织的最小业务单元，项目目标是组织目标的分解，而项目干系人的目标是项目目标的分解，或者说前提、基础，只有在项目干系人目标得以实现，项目目标的实现才成为可能。项目干系人的目标具有多样性、冲突性，因此项目经理必须在各种不同项目干系人之间进行沟通、协调，使所有项目干系人的目标都尽量与项目目标保持一致，或者说项目干系人的目标实现能有力促进项目目标的实现。项目经理在此的作用就是承上启下、穿针引线、左右逢源，同时还要内外兼顾。干系人有积极和消极的影响：项目干系人对项目的影响有积极的，也有消极的，我们必须在项目推进过程中，不断识别、分析，利用积极性推动项目，消除消极影响以避免项目受到不利影响。需要得到干系人的接受、认可，能达成一致：经常出现的问题是，项目组自认为做了很多工作，并且成绩还不错，但一些项目干系人并不买帐。比如：之前所说的，应用新技术、添加新功能、改变操作方式，我们觉得先进，但客户不一定这么认为;再比如：做A事情对领导来讲是他最关心的，偏偏你去做B，即使把B做到极致仍然没有多大用处，因为你已经与领导的目标产生了偏移;如果你认为B对项目目标来讲是非常重要的，那么你得设法说服领导，否则你的工作不会被认可。关注并协调干系人满意度：不管是公司内部，还是客户外部，不同干系人之间，冲突、理解偏差是不可避免的，对项目工作的满意度是从不同角度去看的;因此，为了避免冲突影响项目进度，你必须设法在这些干系人中间找到妥协的办法，尽可能的让所有人的利益得到满足和保证，全部、绝对的满足和保证是不可能的，但你总能在这些线条中找到交叉点。软件项目管理的核心就是干系人沟通：软件项目管理说简单一点就是管人，管理项目干系人。2.4 项目绩效与激励为什么会有绩效?是因为我们需要用绩效来考核我们的工作，我们必须有一个东西来衡量我们的工作结果。从图中我们可以看出，绩效是分两块来讲的，一块是临时的，是业绩，是我们当前工作最直接的保证，另一块是长期的，是投资，是一种长期的修为。如果项目没有绩效报告，项目组成员就没有成就感，因为他感觉不到做这个项目有什么意义，或者说对公司来讲有什么较好的影响。里程碑、应收款、人月均产值、投入产出比等等，这些数字指标是直接体现项目成绩的，是可以根据公司既定指标进行考虑的，大家可以直接通过数字进行核算，我们的项目是否赚钱了?是否为公司经营目标做出了贡献?同时，我们还必须注意到有些项目不一定只是为了临时性赢利，有可能是为了长期的经营目标做的一种投资，比如说：为了抢占市场，为了扩大市场影响力等等;还有一种是为了开拓客户，为客户持续性建设打下基础;这两种情况公司一般不会计较直接利润，更在乎的是市场影响力和客户满意度。还有一种情况是为了锻炼、培养队伍，为将来发展做准备。在项目有了绩效考核后，接下来便是需要对干系人进行激励，激励靠薪酬，而薪酬是包含两层意思的;工资、奖金、补贴、甚至火腿，这些物质的东西都是实惠的，是我们生活所必需的，是我们最能直接感受到的，所以，一般情况很多人对薪比较关心。而酬则指的是精神层面的，榜样是指标杆作用，每年所评选的优秀员工、销售状元、优秀项目经理，这些都是标杆、榜样激励，物质上表现并不多，但所得者感到非常有成就感;表彰是指对人的一种直接、口头认可，优秀项目经理可能每年、或者每月才评一次，而表扬则是随时随地，有时候我们的工作认可需要即时兑现。情感则是指情义、感情，同生共死是一种情义，亮剑中李云龙打小庄战役，身为师长，仍上一线战壕