远卓—浙江宁波韵升—韵升战略规划最终报告.doc

机密宁波韵升（集团）股份有限公司持续高速盈利增长韵升集团战略规划最终报告此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。目录一、 深刻理解韵升成功之道1二、 第三台阶的主要任务1三、 实现606所需的资源估算2四、 所需资源的初步解决办法及难点3五、 缓解时间约束的基本思路5六、 实施相关多元化发展战略7七、 实行扁平化的管理模式9八、 实现自建、购并、合资并重的快速扩张10九、 各业务关键议题分析11十、韵升下一步的工作计划18韵升集团战略规划最终报告一、 深刻理解韵升成功之路韵升集团过去10年跨上了两个台阶，并成为一家优秀的上市公司。每个台阶企业规模从小变大，都是产业和管理跨上一个台阶的结果。第一个台阶：企业规模从几十万到几千万；产业规模从无到八音琴（全球$1亿）；管理从个人发明家到八音琴公司；第二个台阶：企业规模从几千万到几个亿；进入了更大一些的产业强磁中低档市场（全球规模约$45亿）；管理从单一企业跨入了集团公司。这两个台阶，要让企业规模从小到大一些，必须寻找并尝试投资几个更大一些的产业并在其中的12个获得成功；同时管理也从直接管理到间接管理。2000年上市后，韵升获得了快速发展所需的融资渠道，大大提高了在市场中的影响力。目前的韵升正在跨越第三个台阶（企业规模、产业规模、企业管理），要在未来41个月内让韵升企业规模从几亿发展到几十亿。二、 第三个台阶的主要任务-606计划的基本构成韵升提出了606计划，即：到2005年，销售额60亿圆，利润6亿圆。1、预计实现60亿圆销售额的基本构成如下：(单位：亿元)现有业务的扩大正在开发的业务将要开发的新业务八音琴标准机芯2.5光通信跳线8新产业9.5精品八音琴1VCM13烧结钕铁硼8微特电机3粘结钕铁硼1MRI2铝镍钴1.2钐钴0.8汽车电机102、以上预计的依据是，从全球市场容量、需求增长率和韵升所占有的市场份额比例这三个方面来计算的，具体计算如下：(单位：亿元)业务名称全球市场容量需求增长率韵升所占的比例本业务产值(2005年)标准八音琴机芯45%60%2.5精品八音琴1010%5%1.25钕镍钴国内10亿全球约40亿3-5%4%1.6钐钴34亿1-2%5%0.15汽车电机替代售后翻新40亿5%25%10光通信跳线16010%5%8VCM653-5%20%13微特电机1003-5%3%3MRI105%20%2新产业9.5注：为计算方便，美元与人民币汇率按1：8计三、 实现606所需的资源估算1、 人才：现有子公司、研究所共15个，届时将需要2030家子公司（假设平均每个子公司的销售规模略大于现在强磁公司的水平，即销售在23亿元之间），所需经理人才要翻一番，约新增50名，同时管理水平与能力要大大提高。技术人才与高级技工需要增加一倍以上,具体测算如下：韵升2001年的销售收入约为4亿元，总人数约为2400，人均年产值约为17万，其中技术人员约为150名，占总人数的比例为6.25%，中高级经理(子公司经理助理以上干部)235名，占总人数的比例为：9.8%到2005年，实现销售收入60亿元，按人均年产值34万(现在的一倍)计算，总员工人数约为17600人，技术人员的比例如果是6%，则需要技术人员1056名，需增加906名，如果中高级管理人员比例下降为5%，则需要中高级经理875名，需增加640名。如果人均产值没有上升一倍，如果技术人员的比例增加，如果中高级经理比例没有下降，则需要的技术人才和管理人才的数量更多。2、 资金：按照不同的测算方法和不同的盈利水平，可测算出资金需求的数量区间，约为36亿到76亿元之间。方法1：按照销售净利率法计算并假定a、假定从2002年起总资产周转率(销售总资产之比)上升到1:1.5(现为1：2)。b、不考虑分红。c、未考虑并购（如果发生并购，会减少一定的外部融资额，视持股比例而定，不同的持股比例可减少的融资额不同）。d、未考虑合资（如果合资，会减少一定的外部融资额，视双方持股比例而定）。若按照平均销售净利率20%计算，则01年 02年 03年 04年 05年64亿4亿8亿16亿32亿销售收入1：1.51：1.51：1.51：1.51：2总资产周转率20%20%20%20%15.5%销售净利率 外部融资额0.3亿2.4亿4.8亿9.6亿19.2亿合计36亿元若按照平均销售净利率10%(6/60)计算，则01年 02年 03年 04年 05年1：1.51：1.51：1.510%10%1：2总资产周转率销售收入41.6亿10%20.8亿10.4亿3.2亿10%0.3亿15.5%销售净利率 外部融资额64亿32亿16亿8亿4亿1：1.5合计76亿元方法2：按净资产收益率15%测算（现有水平11%），净资产需40亿元，现有6亿元，今后4 年利润留存10亿，尚需股本融资25亿元左右，若负债率为50%，总资产需80亿。按总资产与销售额之比1.5：1测算（现约为2：1），总资产约90亿，综合考虑，预计2005年末资产结构约为总资产80亿，净资产40亿，负债40亿，需：股权融资约25亿元，债务融资约35亿元。3、 土地：共需8001000亩(具体测算略)四、 所需资源的初步解决办法及难点1、 人才：a） 加快对现有公司人才的发现、培养、提高。公司现有的人才或有潜力的人，是公司发展的基础性人才资源，是应予以充分重视。-可以建立起专门的新人培养计划，让一些有潜力的人有施展才华的机会充分展示自己的特长，再结合科学的人才评价体系，来发现公司内可以重点培养的人才。-可以采用多种方式来培养所需要的人才，如公司内的不同岗位轮岗，公司外的各种学历和非学历培训。-对于中高层的经营人才和一些关键的技术人才，还可以同国内外的知名公司进行参观和学习交流，以扩大视野提高其综合能力。b） 积极引进人才，对关键性人才要主动搜寻，花代价去挖，包括在企业购并中成建制引进。-人才的引进分三个层次，即初级人才、中级人才和高级人才。初级人才主要是一些大专院校的毕业生，对他们还进行潜力再发现；中级人才指有一定的工作经验和经营管理能力或技术特长，可以担任中层以下的经营管理职位或技术骨干的人才；高级人才指有多年的工作经验和丰富的经营管理能力或技术研发能力，引进后就能独挡一面的管理和技术人才。-公司在积极引进和培养初级人才的同时，应大力关注和主动搜寻中高级人才，加大对这类人才的引进力度，对于一些确实会对韵升的发展起重要作用的人才，可以考虑花较高的代价，用高于社会平均薪资水平予以引进。-同时，在并购时如果目标公司有较好的经营班子或技术人才，也可以考虑将其成建制地吸收到公司来。c） 进一步强化吸引人才、留住人才、用好人才的机制。-应制定出与公司的发展战略相对应的人力资源战略和人才规划，形成一种良好的吸引人才、留住人才和用好人才的机制。难点在于文化认同、能力提高的周期较长。2、 资金：a） 股权融资：增发两次，或配股两次，增发一次。-在资本市场上融资，公司可在2003年配股一次，再在2005年配股一次，如有可能再在这期间增发一次；如果国家暂停增发，也要力争能配股两次。-由于资本市场上的融资顺利与否很大程度上取决于公司的经营业绩，所以这期间的主营业务的成长性和新业务投资的成功率很重要。b） 诚信经营，保持和提高银行的信贷额度，保持适当的资产负债率。-公司的资产负债率很低(约20%)，只要保持诚信经营，有稳定的经营业绩，公司通过适当提高资产负债率，可以有较大的银行信贷额度。c） 可收购基础较好的国企，改制后重组进入上市的“壳公司”，获得第二条股市融资通道。-资本运作的一种手段，可以通过控制多个上市公司的办法在资本市场融资。在操作中需要对壳资源的成本有充分地估计。d） 通过并购或合资持有51以上的股份直接控股，实现规模扩张的同时减少了资金需求，也可以通过间接控股的方式，在韵升所占的直接股份低于50%，甚至30%的情况下控股，同样实现规模扩张并减少资金需求量。e） 还可以通过加强财务管理和运用金融衍生工具的办法来减少外部融资的压力。如提高应收帐款周转率、库存周转率，适当延长应付帐款时间，进行应收帐款融资、设备金融租赁、买方信贷和卖方信贷等。股权融资的难点在项目准备、投产、见效及配股、增发审批周期较长。债务融资关键在于保持适当负债率与利润率，与股权融资相互促进又相互制约。3、 土地：及早规划、审批。此项难度最小。总结以上三点，不论是人才、资金还是土地，如果有足够多的时间，都可以逐步解决，但在41个月的时间里完成上述所需资源，有相当大的压力，因此归根结底最强的约束是时间。五、 缓解时间约束的基本思路当前市场竞争的特点：快鱼吃慢鱼。（一）、发展战略：相关多元化1、解释：公司发展模式中的相关多化是与无关多元化相对应的，可以相对照来比较：公司的主要业务有关联性（主要是行业相关或核心技能相关）。公司的各业务之间关联性很小，完全不同业务类型和技术要求。 公司的所有者对于投资几项相关业务有着更强的偏好企业在现有业务领域有一定的竞争能力且有借此扩张的强烈意愿及可能。公司需要多元化以远离一种进入增长瓶颈的情形，可以转移到其它行业的明显的能力。从产业延伸，进入能够共享销售渠道、品牌和目标客户群的经营领域。从核心技能延伸，探求密切相关的技术和专有技能， 将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。相关多元化无关多元化绝大多数是通过购并而非在公司内部组建新公司，购并的侯选者包括：资产被低估的公司财务困难的公司有光明的增长前景但缺少资本的公司相关多元化与无关多元化的差异还体现在对公司的资源/能力的要求的差别上：核心竞争能力：在现有业务上有一定的竞争优势，对业务的扩展可以借助现有的资源协调能力：企业的管理者必须有较强的协调能力，从而充分利用企业的竞争优势，实行新的业务与原有业务的战略匹配。相关多元化资金实力：有较大的资产规模，在进行企业并购时，雄厚的资金实力是在竞标中打拼的基础。并购经验：需要有跨行业和区域并购的能力。企业文化：强势的企业文化是保证集团内部达成共同愿景的重要保证。整合力量：并购或扩张的新业务单元需要进行管理整合形成1+12协同效应，避免1+12发生。管理能力：无关多元业务管理跨度和复杂性很大，公司需要有强有力的运营管控能力。无关多元化总之，相关多元化能获得许多战略匹配的范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的侃价能力，联合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。而对于一个企业规模不大，主营业务还不成熟时，进入一个陌生的业务是有很大的风险。2、选择相关多元化战略的理由：参照上述的两种发展模式的对比情况，结合韵升的实际，不难理解：依据公司现有的资产规模(10亿以下)、人才情况、技术情况等更适合选择少数产业进行相关多元化发展，集聚力量在这些领域形成核心竞争能力。而在目前情况下，如果多个无关产业齐头并进，则由于资源的有限性，可能出现在任何一个领域都难以形成核心竞争力的情况。相关多元化发展战略有利于解决上述的人才和资金瓶颈问题：因为人才具有行业的特性(特别是技术人才)，在相关的产业内发展，有利于人才的引进、培养，可以迅速壮大人才队伍；现阶段坚持相关多元化发展战略，有利于公司在某一领域形成核心竞争能力，保证公司能够快速稳定成长，为公司在资本市场和货币市场融资都能创造十分有利的条件。还可以这样来理解： 对技术、市场与原有业务、能力相关相近的项目，市场调研、技术开发及投产、见效速度较快，把握较大。 在相关相近的行业发展，可减少团队学习的知识广度，增加深度，以专做精，以精做强，以强做大。同时，在人才培养上可做到：引进考察识别准，培养提高机会多，放手放心时间短，委以重任见效快。（二）、管理模式：保持组织扁平化，加强运营管控1、 解释：组织扁平化，是指一个公司的管理层级(从最高层到最基层)尽可能地降低到最少的一种企业组织形式。一般来说，组织的层级越多，信息传递的速度越慢，信息失真的可能性越高，从而导致决策的效率低下(决策速度慢，决策更容易失误)；层级越多，组织官僚化越严重，也会导致生产运营效率的低下。组织扁平化的结果是公司的管理幅度的增大，各个管理层需要决策和解决问题的事务会增加，这就需要各管理层加强运营管控能力，以防止工作量较大而出现运营失控的现象。韵升现在的管理层次为3-5级，组织是比较扁平化的，随着公司发展速度的加快，预计未来41个月内会出现更多的子公司，组织可能更加扁平化。2、坚持扁平化组织管理的理由：经营人才培养周期短：扁平化的组织更容易发现人才、煅炼人才和培养人才，尤其是管理人才，其管理能力可以在较短的时间内得到提高。市场快速反应的需要，防止大公司病：市场反应速度快是韵升多数业务所具备的一个核心竞争优势(如强磁)，韵升需要保持和发展这种竞争优势，不断提高决策和运营效率。韵升的企业文化和管理风格：从韵升的企业文化和管理风格的角度分析，在公司规模未到20亿以上时，比较适合继续保持扁平化的管理组织。（三）、扩张方式：自建(扩产)、并购、合资并重。1、 解释：自建(包括扩产)、并购、合资是扩充生产能力的三种方式，并购及合资除扩充生产能力之外，还可能获得如市场信息、销售渠道、技术、人才等其它资源。自建的方式最易操作，并购的操作难度最大，合资和并购还需要等待时机，刻意去等待时机可能会贻误机会，所以三者的选择应注意权衡。韵升以前的扩展方式以自建为主(也曾有过成功的并购，但数量不多，在并购层次上也属于获得要素资源类型)，在公司进行快速发展时期，应考虑三种扩充方式并重，尤其在公司某些业务的市场开拓和人才供应方面有压力时，并购或合资是更有效的扩张方式。2、 三种扩张方式并重的理由：有稳定的市场和自己可以掌握的技术时，可以考虑自建，因为所有的关键点都可以自己把握，不必同别人分享利润或承担其它成本；在有某些项目上一时没有并购或合资机会，而产业前景及投资风险不是很大时，也可以考虑自建，因为可能会错失良机。而并购和合资的扩张方式则可能给公司带来资金、人才、技术、市场等资源，比自己从零做起迅速。在自己还不强的业务领域内与潜在的竞争对手合资合作，也有利于公司通过交流向其学习而快速成长。六、 实施相关多元化发展战略1、 相关多元化的类型相关多元化一般可分为两种类型：一种是产业(市场)相关，另一种是关键技术相关。产业(市场)相关：公司的多元业务集中在一个大行业的不同的细分产业中，如家电行业中的彩电、冰箱、洗衣机、微波炉等相关产业，各产业之间有相似的目标客户、技术要求、销售模式及消费特性、生产运营方式等，因此一个公司进行相关多元化时可以共享销售渠道、销售队伍和销售经验、共享供应商，甚至共享技术和生产能力(设备等基础设施)。有些相关性产业，如汽车零部件行业中的不同产业，由于行业跨度大，产业之间的技术、生产上可能有区别，但在目标客户和销售渠道及行业经验上是可以共享资源的。关键技术相关：企业在发展过程中形成了自己的核心技术(如精密制造加工技术)，以此关键技术为基础生产适用不同产业的产品。这类产品组虽然可能不能共享市场资源，但核心技术是该企业的核心竞争力所在，也能保证企业的快速成长。2、韵升的相关多元化选择 韵升现状：韵升现在的三大主营业务强磁、八音琴、汽车电机以及新涉足的光通信元器业务，它们之间有一定的相近的特征：如都是中间产品且大多属制造业、销售上主要通过经销商而无需太强的营销能力、下游产品的目标市场在国外、控制成本是产业内的关键竞争要素等。但四个产业无论是目标市场(客户)、销售渠道、关键技术还是装备设施和品牌都不能充分共享。存量资产与增量投资分析：由于韵升的实际运营能力很强，现在的三大主营产业(存量资产)都有非常乐观的业绩，因此，在目前的情况下，公司没有必要对现有业务的结构进行重大调整，做简单的加减法，而是要对各块业务加强管理和控制，要求其产生更好的业绩，但是对于新的投资扩张(增量投资)，韵升必须认真考虑两个问题：a、 面对越来越多的产业机会的诱惑(如房地产、IT、医院、学校、银行、通信等)，韵升是增加新的不相关的业务单元，还是坚持有所为有所不为的原则，仅在原有的产业范围内做相关多元化投资？b、 如果选择仅在原有产业范围内做相关多元化投资，那么，有没有必要在这几大产业中选择出重点产业，作为资源倾斜的方向呢？相关多元化发展建议：正如前文所述，由于时间的硬约束，正如绝大多数的企业所面临的瓶颈一样，我们的资源是有限的，我们要让有限的资源配置到最能发挥韵升优势、最能产生效益、最能促使韵升形成核心竞争能力的地方，而实现这个目标的最适合的方法就是在现有产业的范围内进行相关多元化投资，具体如下：a、 韵升是一家技术型的公司，可以将技术相关作为相关多元化的切入点，结合韵升现有的其它竞争优势，在未来的发展中形成以精密机械制造技术为核心竞争能力的，集中在强磁及延伸产业、汽车零部件业和八音琴、光通信及其它制造业的大型相关多元化制造集团。b、 在2005年之前，建议相关多元化的战略为：以精密机械加工为主体，以永磁材料、电机为两翼，机、磁、电相互促进，协同发展。c、 长远目标：逐步构建机、磁、电、光四大技术支柱，支撑韵升持续高速发展的平台。3、韵升现有的竞争优势及一些不足：进行相关多元化投资成功的关键就是形成企业自身的核心竞争力，因此韵升应对自己的竞争优势和不足有清楚的界定。韵升的竞争优势：苦干、奉献及敬业的企业文化管理层和员工从公司创立至今，始终具有较强的苦干、奉献的敬业精神，通过加倍努力的工作，赶上以至超过了主要的竞争对手，并形成了以苦干、奉献、敬业为主要特征的企业文化。机械加工工艺及设备的研发改进能力通过对八音琴制造工艺和设备的研究开发，培养出了一支较强的技术队伍。在开发和研制适用于大批量、中精度、小尺寸机械加工与装配的自动化专用设备方面具有较强能力。拥有一批技能好、肯钻研的能工巧匠，对现有产品能通过不断的革新以提高制造水平，对以机械加工为主的新产品能较快消化、吸收，并加以改进。知识产权管理层及员工有强烈的知识产权意识。通过研发拥有了八音琴的专利；通过购买获得了钕铁硼的专利。低成本制造能力由于员工工作努力，生产组织及销售服务好，部分设备的自制或复制降低了设备投资成本等原因，在劳动力、运营效率、设备折旧、采购成本、管理费用这五项成本构成中，韵升与行业内水平、规模相近的企业比，在前面三项具有较强的竞争优势。韵升相关多元化近期需要避开的困难与不足： 管理层知识结构和经验积累侧重于机电制造业，在进入非机电制造产业时可能造成决策困难；最终产品的营销能力不足；适应技术快速变化和更新能力不足；七、 实行扁平化的管理模式扁平化的组织结构符合韵升的现实情况，并且能较好地适应高速增长的需要，主要措施如下：1、 提高现有干部的管理能力由于韵升发展较快，能独挡一面的管理亿元以上业务的管理人才不多，所以让各子公司的负责人管理规模几千万到12亿的业务，来提高他们的管理能力，但条件是总部加强战略指导和运营协调。2、 加快培养经营人才通过每个月一次的业绩评审会，总结上个月的工作，制定下个月工作计划，让所有子公司总经理和集团高层经理共同参与讨论，共同总结为什么上个月这个子公司没完成某项指标和工作，下个月如何弥补，提出解决措施正是竺总对子公司总经理最佳的实战培训，一年12次，迅速提高子公司总经理在实际工作中解决问题的能力。3、 推行战略计划预算体系督促并帮助各子公司制定各自的41个月中期战略，迅速确定41个月中的重点工作，并根据41个月战略制定12个月的周密工作计划和预算有具体量化的财务和非财务指标，有不超过6项的重点工作（不重要的工作可以做得差一点，但重点工作却必须高质量的完成），每项工作有称职的负责人，有具体的解决方案，有详细到月度的时间进度表，有资金预算然后每个月，每季度对这些重点工作进行检查，根据指标的实际完成情况调整下个月、下个季度的更具挑战性的目标和计划，同时根据指标的完成情况考核各项重点工作的负责人。这样，当加强了总部对各个子公司的高质量和高效率（化的时间并不会多）的管控后，实际上就是实现了扁平化的组织结构竺总率领高层每个月同10多个子公司总经理直接互动。4加强人力资源管理体系建设确定竺总亲自负责的“30名优秀经理培养计划”：挑选出前30名经理（包括现在的各子公司总经理），在制定这些经理所负责单位的41/12计划时，竺总亲自同这些经理共同制定这些人的41个月个人发展计划和12个月学习和工作计划同样有目标、不超过6项的个人发展重点任务，时间表和必要的预算并且每个月在开业绩评审会时同时评估这份个人发展计划。同时安排合适的轮岗机会和挑战性任务给他们。八、 实现自建、购并、合资并重的快速扩张公司在今后的快速发展中，除自建外，还应关注并购和合资等扩张方式，具体目标对象如下：1、 购并购并的主要对象是国企。被购并企业应具备以下条件：主营业务要与韵升业务相关相近，以避免调研、决策时间过长。产品要有较好的市场前景和一定的技术水平，经过一两年的努力能快速增长市场份额。经营状况应是“活鱼”或“休克鱼”，即仍有良好的发展潜力，只是制度性困难。经营班子应具备较好的素质基础。在对国企重组后，韵升原则上应绝对控股，至少要成为第一大股东，并且非国有股应占51%以上，为转变机制奠定股权结构基础。用工制度应有市场化的操作方案，并在资金注入前完成。2、 合资合资的主要对象是国外公司。合资方应具备以下条件：具有韵升必须拥有但短期内又难以掌握的技术。拥有韵升希望尽快进入的市场资源。与韵升是现在或不久的将来的竞争对手，双方联合的利远大于相互竞争的弊。在合资企业中，韵升原则上应绝对控股，或中外双方各占50%。确有必要时，也可让外方控股，走韵理公司先参股后控股的路子。也可以通过控股子公司与其合资的方法，减少投资总量。九、 当前面临的五个方面的突破-各业务关键议题分析韵升现有的四个主要业务八音琴、强磁、汽车电机、光通信都处在一种寻求突破的关键时期，即：八音琴业务：向八音琴精品和标准八音琴的新应用市场开发的突破期。强磁业务：向磁性材料的下游渗透(VCM、MRI、微特电机等)寻求突破的时期。汽车电机：向北美以外的售后市场渗透同时向OEM市场进军的突破期。光通信：新投资的业务，在寻求技术突破和市场突破的关键时期。新的产业投资也需要有较大的突破，来改变现在公司融资能力与投资能力不对称的现状。下面就四个主营业务及新产业投资进行具体的分析，并归纳出共15项韵升应高度关注的任务。(一)八音琴业务：(详见附录2)八音琴业务是韵升创业时的一项业务，正是因为当年八音琴业务在技术上的突破带来了韵升突飞猛进地发展，公司因此在完成了资本的原始积累的同时迈上了发展的第一个台阶。现在韵升的管理层对八音琴业务依然投入大量的精力，不仅是因为历史的情结，更是因为这项业务迄今为止仍是韵升销售利润率最高的业务，为韵升的发展提供大量的现金流。但是，由于全球需求的稳中有降，韵升的八音琴业务现在虽然仍保持较高的销售利润率，但正在遭遇销售增长瓶颈。具体的竞争环境如下：标准八音琴机芯的全球需求量保持在60008000万只，而10年前的全球需求规模是900010000万只，而平均价格则降低了40%左右，所以从市场总需求呈现出稳中有降的趋势。竞争对手主要是三协和高美。韵升的销售增长的结果是业内的垄断者日本三协的市场份额的下降，由于成本高，三协在竞争中处于劣势，但现在三协将制造和销售环节转移到国内，与韵升在竞争能力的差异将减小；而后起者高美则在价格、技术、销售渠道等方面进行全方位竞争，与之相比，韵升的竞争优势受到前所未有的挑战。八音琴市场上将可能出现三足鼎立的局面。对于八音琴机芯的产品创新和市场创新，是拓展整个产业规模的必要条件。但是，现在仍未出现很大的市场突破，八音琴机芯的最大应用领域在近年内预计仍是八音盒，产品和市场创新仍在继续。精品八音琴的全球市场规模难以统计，八音琴机芯的生产厂家在精品八音琴上没有正面竞争。各厂商更关注的是如何进行产品创新和激活八音琴礼品市场。总结以上的外部情况，可以确定韵升八音琴业务发展的3个关键议题：任务1、标准机芯领域：如何同三协进行竞合，提价并防止高美等小厂商夺走市场份额：与三协每年打价格战，三协在2001年度的八音琴业务已经出现亏损。此时，如果韵升与三协两家市场占有率合计70%以上的主要厂家进行合作，不再进行降价的恶性竞争，而是联手保持价格稳定，是个不错的时机。这样合作方式可能会稳定全球的需求，可以提高双方的利润率水平。还有可能为双方在其它领域的合作(如微特电机)创造有利条件。但是，市场竞合博弈中必须充分地估计可能产生的风险，并准备好规避风险的措施。如与三协的合作中，高美会不会借机以低价占领市场，扩大自己的市场份额；三协本不希望看到韵升的降价攻势，与韵升的合作会不会给了它以喘息之机，等三协在大陆的厂商南吉的竞争优势确立后再反戈一击，来巩固或扩大自己的市场份额？韵升需要清楚八音琴业务的关键竞争因素是什么？如何在复杂的市场竞合中处于不败之地？韵升应将降价竞争和提高产品的质量及产品花样创新结合起来，确立新的竞争优势，无论与三协是竞争还是合作，都可以凭质量、产品组合和价格来不断巩固和提高市场份额。在有较高的销售利润率而对手已经出现明显的力不从心的市场信号时，继续扩大市场份额是发展的一个重要目标。任务2、精品：能否通过同瑞士的合作，降低精品的成本并降低价格，扩大市场需求：精品是韵升八音琴业务进行产业突破的一个重要议题。由于精品八音琴属于礼品行业，所以需要有区别于标准八音琴机芯的资源/能力需求，如产品设计、市场营销(产品定位、定价、销售渠道建设、品牌推广等)。精品现在主要面临两个挑战：a、产品设计 b、激活市场需求。a、产品设计的挑战来自己两方面，其一是对潜在的市场需求的把握，即精品八音琴可能会用地哪些地方，用量可能是多少；其二是产品设计人才，是否有专业人才可以设计出适用于这些潜在市场的热销产品。b、激活市场需求是各种驱动因素综合的结果，包括消费者消费习惯(或产品接受心理)的改变、产品的价格降低、产品的促销、区域品牌(如瑞士的礼品品牌)的影响力等。在精品的发展战略上，可以考虑与瑞士人合作，借用其品牌作OEM，并仔细研究潜在市场，生产一定批量的产品来降低成本，同时在定价上进行策略性调整，整体上降低价格来扩大需求总量。精品的发展允许其有探索期，但在上述工作上需有阶段里程碑。任务3、新产品/新应用的开发：能创造出多大的市场需求：对于标准八音琴而言，突破增长瓶颈的方法除了任务1所提及的进一步提高全球市场占有率以外，另一个重要的方法是进行市场创新和产品创新。即，提高占有率是在一块蛋糕里抢更多的比例，而市场创新则是通过将蛋糕做大来争取增量的市场，如日本的一些八音琴机芯是用于学校学生的学习用途的。同任务2一样，任务3的两大挑战同样来自于产品设计和寻找并激活市场两方面，相对而言，寻找并激活市场在此更重要，产品的创新多数情况下只需对标准产品进行改造，因此，公司可以设置一些资源对潜在市场进行更多的关注。(二)强磁业务(详见附录3)：强磁是韵升目前最大的业务，2001年度销售收入超过2亿元，占韵升销售收入的一半左右。韵升在强磁材料领域积累和丰富的行业经验和技术能力，并形成了价格低、服务好、品种全等竞争优势。按目前的发展现状，强磁的销售收入还会保持一段时间的稳定增长。但销售利润率从1998年的28%下降到到2001年的17.4%，可见行业平均利润率将会随竞争的加剧而继续迅速下滑，韵升也可能不例外地面临“增产不(少)增收”的困境。强磁现在处于一个既有严峻挑战有充满机遇的复杂的外部竞争环境中：国内的竞争情况：国内的生产商的竞争主要集中在钕铁硼中低端产品市场上，包括中科三环、韵升、京磁等在内的产品仍以中低档产品为主。由于生产这类档次的产品进入门槛不高，产业需求增长看好，同时还有高科技的概念，所以近期有大量的潜在进入者蜂涌而入，据远卓预计到2002年底，国内的钕铁硼生产能力将达到2万吨，接近全球所有档次钕铁硼的需求量总和(2.8万吨)。产能严重过剩，价格战将不可避免，因此在国内的中低档产品市场上，韵升强磁的竞争环境十分的严峻。国际上日本、美国、德国等钕铁硼生产商的目标市场上高档钕铁硼产品市场。由于有技术、专利等壁垒，其产品一直维持着相对较高的价格。但由于高档磁体的下游应用领域大多是高科技行业，如IT、高端医疗器械等，而2000年以来，由于这些高科技行业的竞争加剧，迫于成本压力，这些下游厂商对磁体厂商的产品压价也日益增加，一些生产成本(尤其是人力成本)较高的日美企业已不堪重负开始将生产基地向国内转移。这对于已经购买了专利的韵升强磁而言无疑是个介入到高档磁体生产的好时机。面对挑战和机遇，韵升强磁的发展战略无疑是保持中低档市场的竞争优势的同时向高档市场进军。包括进入VCM市场、提高粘结产品的市场占有率、进入MRI磁体市场、进军微特电机市场等。从中低端市场向高端市场跨跃，对韵升强磁而言是一次新的发展机遇和巨大的挑战，也可以认为是强磁的“第二次创业”。强磁业务能否获得重大突破进入新的快速盈利增长的快车道，就取决于这第二次创业和成功与否。下面总结强磁业务发展的4个主要议题：任务4：VCM：同美国或其他厂商的合资/合作/收购能否成功，以尽快获得装配工艺技术和客户；能否尽快研制出稳定性、一致性等性能指标达到要求的磁钢。进入VCM市场是韵升进军高档磁体的一个很好的切入点-HDD厂家由于价格竞争的成本压力而更倾向于从磁性材料生产厂家来购买VCM组件，这使得原有供应链有发生断裂的趋势，产业链的VCM组装环节将减少。韵升应抓住产业重组的机遇，通过进入VCM组件市场达到进军高档产品市场的目的。如果能顺利进入VCM市场，韵升的磁钢质量将达到国际先进水平，进军其它的高档产品市场就有了生产和技术基础，进入速度将迅速加快。顺利进入VCM市场，对韵升而言有三个关键点：市场切入：VCM的商业模式不同于中低档产品，它主要面对的是机构客户，市场变化速度较快，所以韵升在VCM产品的运作上要改变原来的生产导向型(生产后向经销商销售，对最终消费者的需求了解较少)，转向市场导向型，即直接面向最终的用户，从用户的产品需求(潜在需求)、价格需求等着手来组织生产和销售。再结合自己的实力制定市场切入策略。如考虑到现阶段客户对韵升产品的品牌、品质都有疑虑的情况下，尽快运用品牌过渡的方式，即与国外的VCM组件厂合资、合作或并购，近期内利用其品牌和技术切入到VCM主流市场，等生产能力提高并稳定后再推广自有品牌。高档的磁体生产技术水平：高档磁体的生产能力是进军VCM市场的另一个关键点，如果在质量上不能达到要求，生产供应等就无从谈起。现在韵升对此已有高度的重视，如进口了全套的设备等。但除设备外，在生产技术、工艺等方面韵升还应作好更充分地准备。高效统一的组织运作：由于VCM的市场研究、技术开发、磁钢生产、后加工、组装测试、销售、售后服务在韵升内部涉及到多个经营主体和部门，因此在筹建期，需要有一个强有力的筹备小组来统一规划、协调、组织各经营主体和部门，对上马VCM项目有明确的时间梯度表和阶段里程碑，对各参与方的责任有明确的表达，避免各方相互推诿，贻误时机。任务5：粘结钕铁硼：如何提高销售业绩，占据更多的市场份额韵升已经投资了粘结钕铁硼，但一直处于亏损的边缘，在战略上，韵升强磁也只是将其作为增加产品的种类，通过拓宽产品线来增强综合竞争力的一种手段。实际上，作为钕铁硼的一种，粘结产品的市场需求增长速度很快，在中国的增长率达到35.1%。虽然其市场规模只有烧结产品的20%，但由于其技术和市场壁垒较高，国内的进入者不多，成功的更少，只有四川银河有一定的竞争力。而现在韵升强磁的发展战略为保持中低档市场的竞争优势的同时向高档市场进军，所以，战略调整后的韵升强磁应该改变粘结产品目前的角色定位，从拓宽产品线的服务的从属地位改变为进军高档磁体，成为增长和效益中心的地位。具体需要关注的问题有：市场切入：同VCM产品类似，粘结产品的销售模式应与烧结产品有较大差别，因此在市场切入上应有差别营销的举措，如更多地了解客户需求和市场变化信息。提高品质：粘结产品有一定的技术壁垒，韵升粘结产品在提高品质上应有较多的事可做，如引进设备、工艺技术，改变粘结事业部人才考评和激励机制等。成本控制(磁粉研究)：韵升应在MQ公司的专利到期前就精心对磁粉进行研制，一旦掌握了磁粉的加工，将会使韵升粘结产品的成本大幅下降。任务6：MRI：能否尽快研制出性能达到要求的大体积磁钢并组装出来，并获得GE等公司的信任；由于MRI是除VCM之外另一个大是应用领域，也属于高端产品领域，因此，对MRI市场进行研究，了解客户对MRI产品的需求的具体技术和质量指标，并可试制产品与客户保持联系，是进军高端市场的另一个重要的步骤。但是，MRI不同于VCM的是，其供应链目前没有发生断裂，产业链上核磁共振的组件供应商环节仍是有价值的，暂时不会出现产业整合的现象。所以韵升目前更应关注MRI磁体的生产与销售，而对于组件可以等时机成熟后再介入。如果VCM磁体生产上获得突破，对MRI的磁体生产将有直接的促进作用，因此，在上马了VCM项目后，可以将生产MRI磁体的工作与之结合起来。近期可不必两个项目同时上马。任务7：微特电机：同三协的合作能否成功，以及能否制造出质量达到要求的磁钢并装配成电机；微特电机是强磁材料的另一个巨大的应用领域，而且它的需求增长预计是最快的。所以从长期战略来看，韵升应关注微特电机行业，又因为大量的微特电机是应用于汽车上的汽车零部件，所以可以将其同汽车电机业务结合起来考虑。不过近期韵升介入到微特电机的生产可能会有一定的风险，影响到强磁的现有业务。但如果出现类似于与三协合作，为其OEM制造批量定单的微特电机，还是可以考虑进入这个行业的。对这个行业的关注就应不仅停留在市场规模、增长率等简单信息上，而是深入到行业竞争特性，关键购买因素、生产技术要求、销售特点等具体的细节上。(三)汽车电机业务(详见附录4)：韵升的汽车电机业务目前的目标市场北美的售后市场，作为翻新机的替代产品，预计其市场规模在2005年前约2亿美元，由于韵升产品有明显的成本优势，又有良好的经销合作渠道，所以销售收入增长很快，是目前韵升销售收入增长最快的业务。韵升电机业务如果将业务边界扩展到汽车零部件的范围，将全球的电机类汽车零部件的售后及OEM市场作为自己的目标市场，那么这将是韵升目前所进入的规模最大的产业。也可能成为韵升发展的主导产业，是值得韵升进行相关多元化投资的重点业务。由于韵升进入汽车零部件行业的时间还比较短，目前进行的仅是零部件业的一个较小的细分市场领域，因此不论是业内经验还是品牌口碑都还需要时间来积累，在企业价值链的各个环节也有需要进一步改善的地方：人力资源：韵升在汽车零部件业务方面的人才十分缺，不论是经营管理（包括主要对外的营销）人才、工程技术人才还是研发人才，甚至高级技工都很缺乏，由于没有专门的人力资源部门，因而缺乏一套对人才的需求、招聘、培养、考评、激励等具体到适应汽车零部件业务发展需要的人力资源管理机制。技术：汽车电机业务目前没有技术上的优势，没有自行设计和创新，没有专利，仅复制已有的电机，甚至没有一名汽车电机的专业人才，高级工程师也是外聘的。营销：韵升没有建立自己的汽车零部件的营销体系、没有自己的电机品牌、对一个主要客户的依赖明显、缺少对OEM市场的了解也缺乏与各种整车厂的沟通渠道、缺乏对其它售后市场的了解，同时开拓不同的销售渠道的决心不明显。采购：韵升电机生产的关键零件，如调节器，需要从大客户处购买；韵升电机的其它零件的采购主要依靠韵升原有的外协体系；韵升对供应商的选择、培养和考评激励等，没有形成一套完整的行之有效的管理机制。质量控制：对电机业务质量的质疑也许是最不能令人接受的，韵升已通过QS9000，而且北美的市场评价其质量甚至超过了OEM产品。这里所讲的质量控制是指要成为一个综合的零部件供应商，对质保管理上需要有一套更加强有力的有操作性的管理机制，从质控的组织上、流程上、标准上、方法上来保证今后生产的零部件产品的质量及稳定性。韵升的这些不足是可以在不断的市场开拓和加强管理中得到改善的。综合以上分析，总结出汽车电机业务发展的3个关键议题：任务8：能否在北美售后市场上获得更多的份额韵升产品现在的主要市场是北美的售后市场，除了继续与在经销商合作，依靠其销售更多的电机产品外，在北美市场上获得更多的份额的办法还有：继续开拓和建立自己的销售渠道，如通 过MM渠道进入汽车用品连锁店(AUTOZONE或NAPA)的销售网络，甚至可以考虑进入OES渠道来占领更多的份额。如果韵升电机公司与大的经销商签订了长期的排他性协议，则在北美地区的市场开拓上需要谨慎，但总可以找出巧妙的解决办法。任务9：能否在欧、韩、日和中国及东南亚售后市场上占领更多份额韵升电机在售后的目标市场显然不能仅限于美国，向其它的区域市场进行渗透是必然的选择，韵升有必要逐步建立自己的全球范围内的销售网络。这样的销售网络的构建是逐步的，选择进入的地区，时间先后顺序，应该依据该地区的市场进入壁垒按由易到难的原则进行，但公司认为的战略目标市场必须先进入的可以例外。销售网络的设立方式可由电机公司从自身的发展战略出发来选择，自建办事处，寻找并与经销商合作；还是并购经销渠道自己参与市场；还是与当地的经销商合资建立分销渠道等。这样的销售网络一旦建成，将成为公司的项核心资源，不仅可以销售汽车电机，还可以销售其它的汽车零部件，为电机业务向其它零部件业务渗透提供有力的支撑。任务10：能否通过二级供应商或者合资/合作/收购等方式获得进入OEM市场的渠道汽车电机的OEM市场(主要是国外的OEM市场)是韵升电机公司的另外一个重要的目标市场。进入OEM市场将会带来韵升电机销售的飞速增长，电机业务将跨入一个新的台阶。但由于直接进军美国的三大汽车厂商的OEM市场有较大的难度，除了质量、价格外还有诸如工会的政策壁垒、相关品质认证、多年的质量记录数据、品牌、沟通平台等多种因素，所以在进军海外汽车制造集团的OEM市场前，可以分步或变相实施目标，如可以先进入较易进入的OEM市场，积累在OEM的市场经验和品；可以通过向一级供应商甚至二级供应商合作，进入OEM市场；可以通过并购或间接控制已经是OEM厂商的公司，达到进入OEM市场的目的。(四)光通讯业务(详见附录5)：光通信业务是韵升2001年开始投资介入新业务。作为一个被广泛看好，被媒体热炒的明星行业，光通信业在过去的三年里的确有着惊人的发展速度。与此同时，有大量的产业巨头、巨额的产业资本涌入这个行业，使得这个产业的任何一个细分领域都有可能出现迅速的生产能力膨胀而导致的供过于求现象，无源元器件领域也不例外。2001年开始的新经济泡沫的破灭，导致包括IT、通信在内的高科技行业发展速度下滑，通信运营商的生产设备利用率十分低下，直接导致光通信设备及元器件的市场需求不会有过高的增长。业内的生产商之间的竞争将十分激烈，伴随着市场需求不振，价格直线下滑可能性较大。韵升投资光通信领域时就充分考虑了成本控制这一关键因素，并用自己复制关键生产设备的方法来达到降低成本的目的，因此，这个新投资的项目发展的关键议题就是：任务11：0.1微米加工工艺和装备能否尽快复制出来,现有的20万pcs的连接器(跳线)能否以不低于日本的性价比生产出来，并销售出去 在市场低靡的时期，谁能坚持到市场好转时期谁就将是最后的赢家。韵升光通信公司在光通信领域投资的成败关键就在于核心生产装备的复制。韵升应调集资源，尽量加速复制进程，减短复制时间。复制的设备还要在工艺技术上同时达到生产