组织职能与组织结构ppt课件.ppt

传统的 高耸的 机械式组织现代的 扁平的 有机式组织 以垂直结构为主导 以水平结构为主导 强调分工和工作专业化 任务的共享 任务是刚性界定的 任务通过工作小组来调整和重新界定整和重新界定 严格的权力等级 松散的等级 众多的规章制度较少的规章制度 垂直沟通和报告系统 水平的 面对面的沟通 很少的团队 任务小组 众多的团队 任务小组 集中决策 决策的分权化 第三节组织的运作机制 1 一 集权 分权与授权 一 集权与分权1 概念 集权 是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握 分权 分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用 集权与分权是一个相对的概念 没有绝对的集权 也没有绝对的分权 分权的目的不是将决策推向更低层 而是将决策权交到那些最靠近事态 对事态最了解的人员或团队手中 2 2 集权的优点和缺点 集权有利于保证组织政策的统一性 并能促进组织的各个层次行动一致 能迅速地贯彻执行已经作出的决策以提高组织运作效率 缺点高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量压抑组织成员的工作热情和创造性 会损害基层管理者的积极性和主动性 缺乏自我调整的能力 削弱了整个组织对环境变化的应变能力 3 优点 减轻高层主管的决策负担 有利于培养综合型管理人才 有利于调动下属的积极性限制 一是有可能破坏组织政策的统一性 带来组织活动失控的风险 二是基层管理人员所具备的素质和能力 3 分权的优点及限制 一般来说 公司可以在最高主管部门对下述事务进行集中决策 财务 总的利润及目标预算 重大设备及资本支出 主要新产品方案 主要销售额 基本人事政策及管理人员的培养 4 二 分权实现途径 组织的分权主要是通过制度分权和授权两个途径实现 1 制度分权 组织结构设计或组织变革过程中 按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中 由规章制度正式确认的 相对稳定的分权方式 2 授权 主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将属于本职位的部分职权委任给向其直接报告工作的下属或某些职能部门 使他们在一定的监督之下自主解决问题 处理业务 5 制度分权和授权的区别 所分配的权力的性质 应用范围和分权程度根据组织结构 岗位工作任务的要求确定 权力是分配给某个职位的 在分析论证基础上进行 具有一定的必然性和稳定性 除非组织结构调整 制度分权一般不会收回 是组织工作原则 组织设计的纵向分工 授予何种权力 授权后如何控制等要考虑工作任务要求以及下属工作能力 权力是委任给某个下属的 与管理者的能力和精力 下属的特长相联系 有随机性 授权可以是长期的也可以是临时的 是一种领导艺术 可以调动下属积极性 发挥下属作用 6 授权者应指挥监督被授权者的工作 对其行为承担最终职责授权也应有一定的稳定性 往往与制度分权相互配合使用授权过程一般需四个环节科学分派需要执行和完成的工作任务合理授予并界定权限范围明确受权人完成任务的责任与义务及可能得到的奖励或处罚确认监控权 3 有效授权 7 二 委员会结构和任务小组的运用 一 委员会结构1 定义 跨越组织中固有的部门和等级层次 由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商 解决非程序化问题的集体小组 由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成2 设置 可临时 可永久3 优点 灵活性 群体决策4 缺点 群体决策 8 1 定义 来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体 2 临时性结构 用来达到某种特定的 明确规定的复杂任务 3 优点 灵活不影响组织日常的规范化运作 4 缺点 缺乏归属感和安全感抽调影响 二 任务小组 9 三 组织文化 1 组织文化 是指组织成员共同拥有的价值体系 思想观念 行为规范 思考和处理问题的传统习惯 组织文化的关键因素礼仪和仪式故事语言2 组织文化制约着组织成员的行为方式 从而体现出组织的个性特征 10 3 强有力的文化能加强组织的凝聚力强文化 每个人都充分理解并相信公司的目标 重点和惯例 弱文化 不同的人有不同的价值观 公司的目标不清楚 每天进行决策所依据的原则不明确 一种强文化并不能保证公司成功 不能促进公司适应外部环境的强文化更容易失败4 与组织的内外环境 经营策略相适应的文化有助于提高组织的经营绩效 促进组织的长期发展 11 第四节组织结构的基本类型 具体的结构有集权式组织 直线职能型 直线参谋型分权式组织 事业部型 矩阵型 网络型 12 一 集权型组织结构 直线职能制 UnitaryStructure 根据组织内部管理职能部门来设计特点 权力高度集中于组织高层决策实行高度集权财务体系实行集中管理投资决策高度集中 在20世纪初期 以及在此之前 经济增长的主要特点是劳动分工 这激发了职能制结构的产生 美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的 13 一 直线型结构 1 基本特点 组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统 不设专业分工的职能部门 各种管理职能集中由主管人员承担 每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责 2 优点 简单明确 权责清楚 统一指挥 在主管人员素质高 能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用 14 3 缺点 缺乏横向协调的渠道 当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时 则难以适应业务的发展 4 适应条件 发展初期的小企业 创业型的企业 15 二 职能型结构 1 特点 按照在组织中所承担的职能来组织工作活动 将业务性质相似 所需要的业务技能相近 与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门 企业的主要职能有生产 营销 财务 人事等部门 职能制来源于泰罗的职能管理思想2 优点 从专业化中取得优势 减少人员和设备的重复配置权力高度集中 职责明确保持较高稳定性 16 3 缺点 看不到全局利益不利于培养进行全面管理的高层次 综合型管理人才没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责 高层主管承担的责任和压力大横向协调差易形成多头指挥4 适宜 中小型组织 处于发展初期或者外部环境较稳定 17 三 直线参谋型 1 特点将直线型和职能型结合起来 同时设置了两套系统 一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统 另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统 直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令 监督奖惩的职权 参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力 不能直接指挥和发布命令 18 2 优点 适应了管理职能分工的要求 使参谋部门分担了直线主管的管理工作 但又保证了命令统一 组织中的两套系统各司其职 各负其职 整个组织运作效率高3 缺点 过于刻板 应变差 参谋部门与直线部门缺乏正式的沟通渠道 相互间的协调工作量较大 4 适宜条件 中型组织 19 二 分权型组织结构 20 一 事业部结构Multi divisionalStructure 1 定义 在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营 各有自己的产品和经营范围 财务上独立核算 各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责 拥有充分的运营决策权力 并直接向总裁报告工作 管理运作 纵向关系 集中决策 分散经营横向关系 各事业部独立核算总部 提供职能支援事业部内部 仍按职能模式设制 21 设置 可按产品 地区 顾客 市场 来设置改进 对于规模特别大的组织 在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构 负责协调各事业部之间的活动 也称超事业部 大本部 M型结构是二十世纪最重要的组织形式创新 22 2 优点 强调结果 建立一种绩效导向型的体制 事业部对一种产品或服务负完全责任 此外 总部人员可以专心致志于长远战略规划 各事业部积极性比较强 事业部结构有利于培养高级管理人才各事业部自主经营 独立核算便于考核 比较不同事业部的业绩与贡献 便于根据市场调整事业部 23 3 适合 大型组织 多种产品或多个市场的组织 中度到高度不确定环境 4 缺点 各事业部自成体系 导致职能部门重复配置 增加了总的管理费用 各事业部独立性强 随着企业规模越来越超大型化 总公司难以有效进行管理 24 美国通用动力公司航天分公司组织结构 25 二 矩阵结构 1 定义 是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构 通常是把按职能划分部门和按产品划分部门相结合 使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系 又与按产品或项目划分的小组保持横向联系 形成一个矩阵 2 优点 有助于各职能专家发挥其技术专长 促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用有助于职能专家 职能部门之间的横向沟通与协调 集中调动资源 效率高 26 3 缺点 可能造成混乱 双重领导使执行人员无所适从 决策延误 要对项目经理和职能经理进行明确分工 项目经理对于产品成果负责 职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务 如评议 升迁等等 此外 项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作 27 28 三 新型组织结构 1 定义 这种结构主体由两部分构成 中心层 和外围层 外围层由若干独立公司组成 这些独立公司与中心层是一种合同关系 N型组织 2 特征 经理小组是网络核心 直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系网络组织不是通过系统计划进行控制 而是通过签订契约的市场机制来控制 有一些公司发展了网络结构变种 把某项职能活动外包出去 一 网络型结构 29 3 优点 在这种结构中 大部分职能都是从外部购买 这样管理当局具有很大的应变能力和适应性 可以集中精力做它们最擅长的事 4 缺点 管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制 存在一定的经营风险 5 适用 它比较适用于玩具 服装这样需要很大灵活性 对消费时尚变化作出迅速反应的组织 另外 也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司 30 耐克的网络结构 坐落在俄勒冈比弗顿的耐克公司是全球最大 盈利最多的运动鞋制造商 耐克成功的关键是耐克创始人和CEO菲利普 耐特创立的生产和销售鞋子的网络结构 在前面我们提到 如今最成功的公司都不约而同地追求低成本和差异化战略 耐特在一开始就决定 为了在耐克公司做到这些 他要求组织结构能够使公司专注于某些职能 例如设计 而把其他职能如制造让其他组织来做 目前 比弗顿耐克总部最大的职能是设计职能 那里聚集了追求运动鞋设计创新的天才设计师 他们的创新有诸如耐克成功推出的空气轻便鞋和 飞人乔丹 鞋 设计师使用计算机辅助设计软件来设计耐克鞋 他们还把所有的新产品信息电子化存储起来 其中还包括制造说明 当设计师结束他们的工作后 他们把所有的新产品设计图电子传输给东南亚的供应商和制造商 他们是耐克的战略联盟 鞋底的设计说明可能发送给了台湾的供应商 供应商负责生产鞋子的各部分 把它们运到位于中国的一个制造商那里进行装配 它是耐克的又一个战略联盟 31 鞋子从中国输往遍布全世界的分销商手中 每年9900万双鞋子中有99 是在东南亚制造的 这个网络给耐克带来两个重要的优势 首先 耐克的成本很低 因为东南亚劳动力的工资只是美国人工资的零头 这个差别给耐克带来成本优势 其次 耐克能够对运动鞋时尚的变化迅速反应 利用它的全球化的电脑系统 一夜之间耐克就能改变它给每个供应商的规程说明 这样在几个星期内 耐克的国外制造商就生产出新型运动鞋了 如果有的联盟伙伴没能执行耐克的标准 这些合作伙伴就会被新的合作伙伴所代替 显然 耐克在其网络结构上有较大的弹性和控制力 耐克使用外