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宝洁公司大中国区人力资源部总监谈人才提拔技巧 许有俊先生是一个在宝洁工作了18年的菲律宾华人，与刚刚离开了宝洁大中华区副总裁职务的台湾人韦俊贤相比，身为华人而坐到宝洁公司的高层职务人力资源总监，许有俊也算是凤毛麟角。18年的宝洁经历并不是一帆风顺，许有俊坦白的承认：“我曾经有过两次想要离开宝洁的冲动，第一次是1991年，我差一点就要离开了，我认为我的那个老板不好，我告诉她，再这样下去，我就干不下去了，于是他们给了我一个新的工作，这使我又安顿下来;第二次我则是直接地向老板谈到，最近我喜欢接听猎头公司打来的电话，于是，聪明的老板又开始关注我的工作环境。”从1985年加入菲律宾宝洁公司到今天的宝洁公司大中国区人力资源部总监，许有俊用了18年的时间，18年的时间让许有俊一步步的真正体会了这个公司的内部提拔制度，也使他真正地把这个制度运用到了宝洁公司的人力资源管理上，正是就这个问题，许有俊向记者谈起了相关的体会。发展员工能力的策略许有俊表示：几乎所有的公司对员工的一系列的程序无外乎下列六个步骤：购买、培养、取经、借用、升级、巩固。所谓的购买当然就是从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全的、100%的适合，因为每一个公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。第二是培养，即通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养人才，宝洁公司基本上就采用这种方式，在每一年宝洁都在相当多的大学中招聘应届毕业生，然后通过多年的培养而成才，但不容怀疑的就是，它的投入成本也是相当的昂贵。第三是取经，顾名思义就是向其他的优秀企业学习，以提高本企业的工作流程，譬如北京华联就不止一次地派遣员工以及管理层人员到美国的沃尔玛去学习，从哲学意义上来说，这种学习非常重要，但必须要强调的是这种学习与转化的能力，毕竟一些东西是不可能完全复制的，某种情况下，你只可以借鉴他但不可以学习他，这才能称得上是取经。第四是借用，就是与外部咨询公司、客户以及供应商合作，从而储存新的知识，现在越来越多的顾问公司开始介入到公司的管理与文化当中，这是一个公司的发展策略问题，但不应该是一个公司的战略问题，因为单纯的利用顾问公司不是一个完美的长期顶得住的发展方式。第五，升级，也可以说是淘汰，大浪淘沙。从而淘汰表现不佳的员工。第六，巩固，与第五条相对应的就是保留最优秀的人才。相对于这些普遍的人才措施而言，宝洁公司的内部提拔制度体现了哪些特色呢?许有俊认为，所谓的内部提升也就是“培养、升级和巩固”的人才战略的总结。为什么选择内部提拔已经有150多年历史的宝洁公司从1837年开始就已经采用内部提拔的制度，因此，问为什么采用已经是一个很遥远的话题，但是要追问为什么这个制度能够保留了100多年?则更显得有实用价值。宝洁公司虽然在1837年开始采用，许有俊介绍，但是在1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考与研究，用什么办法才可以让员工一直留下来?又为什么一些员工一直选择了留下来?答案是，关键的问题在于员工的归属感、价值观是否与企业的价值相吻合。在创业初期的宝洁公司，他们的两个创始人由于是基督徒，所以他们比较强调的是一种交流，所以与员工的交流比较顺畅;并且由于宗教的关系，他们也比较强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也从而确立了他们赢得建立这种制度的时间。当然，从年龄上来看，这种制度也造成了一些社会的疑问，那就是企业人员的老龄化问题，以及企业内部人才圈子的形成而产生的人才内向趋势，对于这种普遍的采用内部提升的公司将可能产生的疑问，许有俊表示，今天的我已经40多岁了，我的老板是50多，在166年历史的宝洁公司中也不乏有60多岁的老人，事实上，在菲律宾宝洁公司，50多岁的老员工比比皆是，在中国的时候，由于刚开始合作时采用的是合资的方式，所以原来的肥皂厂员工也有30多年工龄的，虽然经过退休以及内退等方式有很多人已经离开工作岗位，但还是有相当多的高龄人才，譬如，我的人力资源部门就有一个52岁的员工，非常能干，是原来的肥皂厂合资过来的，他也不会说英语但是干得非常出色，我告诉他，你根本不必学英语，如果你不想坐到我的这个位置上的话，因此，年龄从来不是问题，关键是能力。从企业防止人才内向方面来看，这确实是一个问题。在2001年，在宝洁与华联互相派遣HR的时候，我们发现它们的财务管理要比宝洁公司的出色，我们就像他们取经;同时，在研发方面我们一直与世界上最优秀的大学或者教授们合作，在销售上，我们一直与经销商、供应商合作，这种合作为我们提供了互通有无的机会。从成本上来看，我们为什么一定要坚持呢?这是一种战略，我们只有在律师以及医疗方面才采取非内部提拔的方式。事实上，从大学招聘开始，到成为一个合格的出色的宝洁员工，公司要投入四五十万元的培训费用，所以，有一些公司就坚决不招用大学毕业生，而是专门挖宝洁公司、联合利化工的人才，他们认为这样省事，各有各的考虑，因为毕竟经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题，但不管怎样，内部人才提拔的方式也确实是一个很贵的策略。但我们选择了这种制度，并且使它为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为了宝洁公司的独一无二的竞争优势。一般来说，对于企业文化的解释相当多的公司都认为它是比不缺少的，但又有相当多的管理人员承认，这个文化也是比较难于衡量的，似乎是一个虚拟的东西，那么，这种虚拟的东西将如何在企业的竞争中显示出其本来的力量呢?许有俊提到了这样的一个小故事：在美国的一个偏僻的地区，有一个分公司的员工接到了客户要求及时送达的一个业务，不巧的是随后的大雪堵住了道路，为了实现对客户的承诺，这个普通员工在无法和领导层联系的情况下，就直接租赁了一个直升机把货品送到了飞机场，然后办理长途货运。这种工作也许每一个人都会做，但是否有这种意识与胆量却必须在有内部提拔的公司里才有可能产生，因为他必须要理解公司的文化与自己的责任，然后他才能作出维护公司声誉的决定。在基业长青一书中，作者发现大部分的优秀的企业都成功地培养了内部的人才。这种内部人才的出现将保证企业常青，中国有句话：富不过三代，为什么不过三代?就是因为你还没有培养出为了公司的声誉与价值而敢于承担责任的人才。怎样实现内部提拔要实现用人内部提拔的策略，首先需要的是一个能够保证公司内部提拔的系统支持。那么，如何实现这种策略的执行将是一个关键的组成。就此，许有俊特别解释了宝洁公司的人力资源内部提拔系统的四个步骤：第一是人才供给系统招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，他不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着他们自己的认识;然后是领导层的承诺与支持，由于是高层经理也直接参与招聘，因此他们就会派遣最有经验的经理去招聘;最后，是打造企业的“职业”品牌，宝洁是什么?这会是一个笼统的概念，但我们可以拿出海飞丝、飘柔等品牌来细化这种印象，从而用品牌来吸引人才，并透明地告诉他们。第二是表现绩效管理。招聘进人才之后并不仅仅是一个培训就简单了事，他具体地表现为，首先是良好的上下级关系。一个管理人员或者是一个员工，他当时既然选择了来到你这个公司，他就有了为这个选择作出努力或者是放弃一些自己的不切事宜的要求的准备，但最后为什么还是有一些你不愿意流失的员工流失的现象呢?事实上，它们的离开不是因为这个公司，而是因为他身边的同事特别是他的顶头上司，一句话，他要离开的是你这个经理，而不是这个公司。这也就可以解释，为什么一些百年公司可以留住人才的原因，因为，这个企业不是某一个人的，当人才产生对某一个经理的愤怒的时候，它还可以选择投诉而换到另外的一个经理的管辖范围之内继续自己的事业。但是，如果是一个家族企业，当人才产生了这种郁闷之后，他无处可逃，只好选择离开;这同样对于一些中小型企业适用。宝洁的人际关系非常好，这种好不是拍马屁的好，而是无顾忌的沟通的好。其次是设立高绩效的标准，定期地实行一对一的反馈以及指导。如果一个管理人员仅仅知道怎样做业务的话，那么它仅仅是一个业务代表的职务，而称不上是一个管理者。譬如从媒体的角度来谈，如果一个老总仅仅会写稿件、会品评稿件，那么它就不是一个管理者，他还必须要从HR的角度去理解员工的心理以及经营方法的异同。并及时地主动地与员工沟通而不是命令与责难。最后是要确立员工个人的工作与发展计划，这种计划的制定也不可能是命令式的，它必须建立在直接经历与下属的相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后，你最大的财产是什么?是人，而不是你公司里边的传真机、电脑与打字机，因此，作为管理人员你管理的对象是人，而不是它们，否则，你就仅仅是一个仓库保管员的角色。这一点似乎人人都懂，但太多的中小企业却偏偏疏忽了这一点，太多的情况下把人放到了管理的末梢。第三是人才的培养以及职业发展系统。首先是一个严谨的任命计划，宝洁公司每六个月就要对一个人的计划进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都要获得升迁的机会，而是要努力的扩展;所以，宝洁公司只要有一个职位就把他放到企业的内部网上，让大家去申请，并且绩效考核公开。其次是透明的职业发展讨论，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。第四是奖励与认可。在许有俊谈到这个问题的时候，记者也想到了一位已经离开了宝洁的品牌经理所谈到的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常地被顶头上司批驳的体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥，到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分，批评是因为他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但这不妨碍他当年的工作却做得非常出众，他在思考并且他在努力的程度获得了上司另外的一种形式的肯定。在奖励的方面上，许有俊表示，这主要表现为奖励员工在发展人员以及组织上的贡献，如提升、任命计划等。当然，对于内部提拔的公司来说，一定要避免的还是强调前边所说的两个问题，第一是过于“内向”，第二是内部“克隆”。前者需要加强外部市场调研，积极参与外部交流从而与其他企业建立联系;后者则需要跨国轮岗或者是跨部门轮岗，并建立学习型组织。企业人力资源管理的未来趋势是什么？人力资源的开发和利用对企业的发展起着举足轻重的作用。人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺、创新性人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍局限于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。未来企业人力资源管理将会有什么趋势呢？针对这些趋势，当前企业应该如何做从而适应人力资源管理的未来需求呢？华恒智信结合自身多年的咨询工作经验，同时进行充分的调研，总结出以下内容：首先，企业应实施人力资源管理创新。主要不断创新，才能与时俱进。具体的创新渠道三条：l、要将人力资源管理部门的职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式会跟随市场迅速的变化，一方面组成集团。另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在*方面也享有自主权。这意味着，建立这种下属企业的母企业的人力资源管理部门职能变得层次化、分散化，而向下分散和放权必然导致复杂化。2、要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)，培训与开发(包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等)，工资福利(包括报酬、激励等)，制度建设(包括组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、*行政等)。这些职能相互联接，原来由*部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化。有些职能向社会服务网络转移，有些在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理效果并降低成本。3、突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出其战略化和制度化的管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。其次，管理者要转变观念走出传统的误区，具体的做法有：1、人力资源管理部门要从传统的主要是从事*行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是*行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。2、必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。必须对人才有全面的理解，评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定；吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。3、改变人才工作的立足点、着眼点。不是以静止的目光着眼于留住人才。而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。4、改变把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度，有效的激励机制，公平、公正的晋升制度等等。要从制度上保证人才能脱颖而出。根据未来人力资源发展趋势，企业应不断改进当前的人力资源管理策略，以良好的姿态迎接未来的竞争与挑战。最重要的一点是，企业人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设上，并且要根据形势的变化，同时从我国的国情与单位的现实状况出发去改革和创新，切不可盲目创新，也不能随波逐流。找到一个符合自己企业的人力资源管理策略，才能使企业走上正确发展之路。人力资源：能力面试法面试官提出下面这些问题，观察求职者的反应，作出对求职者的综合判断也许就不再困难了。问题1：你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就?分析：这是比较宽泛的问题，它给求职者提供了表明热情和挑战欲的机会。对这个问题的回答，将为面试人判断求职者是否有足够的动力和自信心提供关键信息。错误回答：我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接受这份工作，我确信自己可以把它做得相当好，因为我过去一直都很成功。点评：尽管这种回答表面上可以接受，但是它在几个方面有欠缺。首先，语言无力。“擅长做很多事情”、“相当好”之类的话，都无法反映你的进取心，而如果不能表现出足够的进取心，你就很难进入最好的企业。另外，将过去做过的所有事情同现在的职位联系起来，意味着求职者对这一特定职位没有足够的成功欲望和热情。正确回答：从我的经历来看，这是我的职业生涯中最适合自己的一份工作。几年来，我一直在研究这个领域，也关注着贵公司，我一直希望能有这样的面试机会。我拥有必备的技能(简单讲述一个故事加以说明)，确实能做好这份工作。点评：这是一个很有说服力的回答。首先，它告诉面试人，这个求职者拥有足够的技能和知识来完成这项工作，他所讲述的故事反映出了他的工作技能，也印证了他最初的论断。然后，求职者表示出“做好这份工作”的愿望，证明了他对这份工作具有热情和进取心。问题2：你最大的长处和弱点分别是什么?这些长处和弱点对你的业绩会有怎样的影响?分析：这个问题的着眼点并不在于你是否能认真看待自己的长处或正确认识自己的弱点，而是从整体上表现出你的价值观和对自身的看法。错误回答：我实在找不出自己有什么特别突出的方面，我的技能非常广泛。至于弱点，我想，如果某个项目时间拖得太久，我可能会感到厌倦。点评：这种回答的最大问题是，求职者实际上拒绝回答问题的第一部分。对第二部分的回答则显示出求职者可能对工作缺乏热情。基于对第一个问题的回答，求职者很难再对后面的问题做出令人满意的回答。正确回答：我最大的优点就是理性思维高度发达，能够从一片混乱中整理出头绪来。我最大的弱点是，对那些没有秩序感的人，可能缺乏足够的耐心。我相信我的组织才能可以帮助企业更快地实现目标，有时候，我处理复杂问题的能力也能影响我的同事。点评：这个回答做到了“一箭三雕”。首先，它确实表明了求职者的最大长处。其次，它所表达的弱点实际上很容易被理解为长处。最后，它指出了这个求职者的长处对企业和其他员工的好处。问题3：是否有教授曾让你处于尴尬境地，让你感到不自信?在这种情况下，你是怎样回应的?分析：这个问题考查的是求职者在陌生领域工作的能力。面试人可以通过此问题了解到，当所给的任务超过自己的能力范围时，求职者解决问题的意愿和能力。错误回答：很多教授以为自己的答案是正确的，可实际上他们知道的往往只是象牙塔里的东西。点评：最大问题在于求职者把问题的焦点从自己身上转移了。面试人并不关心你对高等教育的看法，他们只想知道你将怎样处理问题中给出的情况。另一个坏处是会使面试人对你是否愿服从领导产生怀疑。正确回答：在当学生的这几年中，我竭尽所能学习知识，经常选择一些不熟悉的课程。学习这些课程的过程中，我会思考教授可能提出什么问题，并做好回答的准备。当我被难住时，我尽可能做出科学合理的猜测，再从不懂的地方开始学习。(如可能举出一个例子)点评：这种回答清楚地表明了，求职者会积极面对艰难处境。它也显示出求职者解决问题的雄心和方法。问题4：你是否得到过低于自己预期的成绩?如果有过，你是怎样处理的?分析：这个问题除了可以揭示求职者的热情和进取心外，还可以揭示求职者是否愿意为追求公平而奋斗。错误回答：有一次，我觉得应该得B但却得了C。我去找辅导员看了自己每个项目的得分，发现自己的确是C。点评：开始回答得很好，后来不尽如人意。求职者最初似乎想追查到底，但后来他(她)没有试图做出改变。正确回答：一个研究地球科学的教授一向偏袒理科生，而我偏偏不是理科生。由于他的偏见，班上的非理科生大多表现不好。尽管我的表现还算不错，但还是和其他学生一道向系领导发出了一份声明，建议校方审查一下该教授的教学方式。点评：这个回答表明这名求职者有能力在困难处境中脱颖而出，同时表现出他高度重视公平，十分关心集体利益。问题5：出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗?分析：这是一个简单的问题，它可以用来衡量你的雄心，也可以赢得企业对自己未来的重视程度。错误回答：我不知道。我已获得了管理学学士学位，我认为自己已经受到了很好的教育。实际工作经验比在学校里学到的东西更有价值。点评：尽管求职者试图通过这一回答反映其积极的一面，且这个回答从某种程度上可以间接讨好面试人，但它没有反映出求职者追求上进的意愿。因此，如果碰上一个乐观的面试者，他会认为你缺乏雄心;如果碰上一个悲观的面试者，他可能会认为你很自负。正确回答：大学时期我学到了很多知识，如果有合适的机会，我当然会考虑继续深造。但我会认真考虑这件事情，因为很多人回学校学习是很盲目的。如果我所做的工作确实有价值，而且要获得更多的教育才能在这一领域做得出色，我自然会毫不犹豫地去学习。点评：上述回答显示了求职者的雄心、热情以及动力，同时也表明了求职者具有与众不同的头脑，而且对职业决策非常认真。人力资源：如何聘用最合适的员工你了解你梦寐以求的那位求职者吗？他拥有出众的个人履历以及名牌大学学历。为了从竞争对手那里挖墙脚，各大公司争相给出诱人的薪酬和福利待遇。但是，当他在合同上签完字，坐到自己独立的办公室，并把两脚搭在红木办公桌上时，原先那个无可挑剔的求职者，此时已经变成了公司的噩梦。大部分企业依然在人际关系网LinkedIn上筛选简历，想要找到经验最丰富，并且拥有名牌大学学历的求职者。但是，人才招聘企业和研究人员逐渐意识到，在许多行业，那些最符合条件的求职者，如果无法融入企业文化，通常会对企业造成损害。沃顿商学院（The Wharton School）管理学专业副教授南希罗斯巴德表示：“求职者要想充分发挥自己的才能，文化契合度至关重要。你的技能会给企业带来好处；但是，如果存在文化方面的冲突，这一好处将完全被抵消。”文化契合度可以包含各种特征，但是罗斯巴德以及其他人均认为，最终，招聘经理需要面对的问题是，求职者的价值观是否与企业的价值观一致，他们工作与生活如何平衡，企业的使命甚至包括如何处理客户来电。2009年，罗斯巴德与另外两位作者在组织科学（Organization Science）上发表了一篇论文。在这篇名为审视工作经验：职业背景如何影响工作表现（Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance）的论文中，他们对一家保险企业的招聘方法进行了研究。研究人员预计，无法较好地融入企业文化，将会妨碍新进员工取得成功，但是最终结果却让他们大吃一惊：糟糕的文化契合度，完全抵消了工作经验带来的所有优势。研究发现，不同企业的文化存在较大差异，即便最有经验的新进员工，也需要进行再培训，才能在新企业继续他们从事多年的工作。一位高级人事经理对研究人员表示：“我们花了大价钱，从竞争对手那里聘用经验丰富的员工。但是我们聘用的人却极少能取得成功。”罗斯巴德认为，一名员工已有的经验和技能，可能妨碍他在新公司的发展。比如，他在一家保险公司形成了就理赔讨价还价的习惯，那么在另一家收取高额保费、但更注重为客户提供卓越服务的保险公司，他的发展可能会受到束缚。这些问题并不仅仅限于保险行业。公司执行委员会（Corporate Executive Board）常务董事布莱恩克鲁普认为，在许多行业中，与经验相比，企业更注重个人品性。他表示：“高盛（Goldman Sachs）与美国富国银行（Wells Fargo）在公司文化方面存在较大差异。虽然他们都属于金融服务企业，业务也基本类似，但是他们的员工工作方式却完全不同。”他在研究中发现，员工能否在入职后18个月内获得成功，约有一半的原因在于他能否和组织内其他人员融洽相处，而另一半则取决于他是否具备胜任这个工作的能力。再就业咨询公司挑战者公司（Challenger, Gray & Christmas）首席执行官约翰A基林格表示，任职资格是可以培养的，但文化契合度这种难以量化的指标，对于求职者能否取得成功却是至关重要的。基林格认为，求职者的个人品性与企业的文化要保持一致。空缺的职位越高，这一点越是应该得到确保。他表示：“对于更高级别的职位，你需要和老板甚至和职员们一起，对求职者进行多次面试。你与求职者有什么样的联系？他是不是有点像我们现在团队中的某个人？”对于招聘人员来说，回答这个问题可能是最大的挑战。由于文化契合度无法通过有形的方式进行测试，所以最好从多个角度来完成这个任务。克鲁普认为：“面试问题无法有效的预测这一点。”克鲁普认为，在正式的面试程序中，求职者会迎合面试官，调整自己的回答，只说他们认为面试官爱听的话。克鲁普表示，通过心理智能测验，计量求职者的契合度的方法日益普遍，尤其是在欧洲地区。对于那些实际上难以计量的因素，这种测验是一种更加科学的计量方法。雇主们也在挑选一些更加详尽的职位描述，作为另外一种策略。许多职位描述里充满了陈词滥调，并没有突出特定的工作职责，以及企业希望获得的任职资格。但克鲁普表示，在一些企业的职位要求中，他们提供了详细的企业及其文化方面的信息。他们希望，求职者能够通过将其中的关键字与自己进行对比，自己做出筛选。如果求职者希望一周工作40个小时，而公司要求更长的工作时间，那么他就会打消求职的念头。而更擅长团队环境的求职者，则会自动略过要求大量独立工作的招聘广告。克鲁普表示：“公司可以提前将他们的要求明确地提出来，这样求职者就可以明白他们是否适合这份工作，而不需要公司进行评估。”但依靠自我选择的劣势在于，在当前的就业环境下，即便知道自己并不适合这份工作，求职者也可能进行尝试，并相信自己能够改变。要找到最适合一个企业的求职者，最有效的方法是从企业内部着手。依靠员工的人脉，聘用他们了解的人，这是一种符合成本效益的方法，并且更能保证团队的其他成员愿意与新员工共事。内部推荐还有额外的好处，那就是向员工授权，让他们感到自己是公司的主人，并有机会挑选自己的同事。克鲁普表示：“最好的方法并不是进行测试。人们通常喜欢与志趣相投的人呆在一起。这是关系网该起作用的地方。”人力资源：如何挑选配备海外派遣管理者？ 西方国家的全球企业在跨国经营中人员配备的经验表明，他们主要是从三方面来挑选和配备跨国公司的人员：1）挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得经验的本国公民；2）挑选经过东道国的分公司或子公司教育和培训，并取得经验的东道国的人才；3）从第三国中选拔跨国人才。那么，中国企业走出国门，应该采用何种方式来配备人员呢？笔者认为，为了保证中国企业走出国门的战略意图能够在跨国经营中得到贯彻，在跨国经营的初期，由母公司派出熟悉母公司战略与目标的管理人员到海外开展工作是可取的；随着跨国经营活动的深入，可以保持海外经营单位的高层管理人员由母公司派出，而中下层管理人员则从东道国或第三国进行选拔与配备；待跨国经营活动成熟后，可以逐步实现人员配备的本地化或全球化。因此，对刚刚走出国门的中国企业来说，海外派遣经理人是其国际化生存的一个至关重要的环节。有研究表明，全球企业海外派遣经理人员的失败率非常高。ReyerSwaak估计，美国企业海外派遣经理人的失败率约为2550%，而更为糟糕的是，派遣失败的平均成本高达200，0002，100，000美元。分析海外派遣经理人失败的原因，笔者认为，既有技术与管理方面的原因，如错误的选拔标准、缺少明确的外派目的和培训等；也有家庭与生活习惯方面的原因，如家庭成员的适应问题等。因此，提高海外派遣经理人的成功率，不仅仅是做好派遣人员的挑选工作，还要考虑所派遣人员在海外任职期间的支持和归国后的安置等工作。就海外派遣经理人的挑选标准而言，韦恩卡肖提出需要考虑5个方面，即个性、技能、态度、动机和行为，而来自跨国公司的调查则表明，海外派遣经理人的挑选标准按重要程度排序为技术能力、专业经历、人际技巧、国际经历、家庭灵活性、在特殊国家的经历、语言技巧等。这里，我们可以看到，全球企业所关注的是职业和国际经历、技术能力等。笔者认为，海外派遣经理人能否成功的一个关键在于所派遣的经理人是否具有适应不同环境的能力，而这种不同环境的适应能力显然与灵活性、情感的成熟和稳定、文化适应力、语言与交流技能、智慧、积极性和外交技巧等有关。因此，笔者认为，中国企业海外派遣经理人的选择标准可以包括：1）他们的道德、国际活动能力与专业知识和管理水平；2）他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境；3）他们是否有各方面的成功经验与失败教训；4）他们是否有很强的独立自主的精神；5）他们是否有与外国人打交道的经验，是否有与别人合作、与别人和睦相处的本领；6）他们是否有相信别人而且能够取得别人信任的能力。就海外派遣人员在海外任职期间的支持而言，笔者认为，这种支持既包括工作方面的支持，也包括家庭生活方面的支持。在工作方面，由于海外派遣经理人远离母公司总部，很容易使他们认为自己被遗忘。因此，应该定期的互换信息，建立讨论问题及计划的通道，同时对其在海外工作中所遇到的问题给及时的解决。在家庭生活方面，充分考虑海外派遣经理人家庭的实际困难、配偶的职位、孩子的教育阶段及适应能力等情况，并给予海外派遣经理人相应的资源和时间来处理家庭生活问题。就海外派遣经理人的归国安置而言，笔者认为需要做好以下两项工作：首先是对海外派遣经理人的职业发展进行规划。有研究表明，只有2030%的海外派遣经理人表示外派工作对他们的职业有着正面的影响，而1025%的海外派遣经理人在回国后的一年内离开了公司。这表明海外派遣经理所担心的因远离母公司而影响到职业发展的问题确实存在，而这种担心的存在势必对海外派遣经理人的工作心态产生影响。解决之道便是对海外派遣经理人做好职业发展规划，明确外派时间的长短、海外工作的职务内容和返任后的职务安排等。其次是做好海外派遣经理人归国后的培训。海外派遣经理人归国也会存在着一个环境适应的问题，在海外工作三至五年，有些海外派遣经理人已经适应了海外生活习惯，回国后可能有不适应的情况，因此需要对归国的海外派遣经理人进行归国的文化培训，帮助归国人员及其家属重新融入母国文化和母公司的环境中。人力资源：走出绩效管理的致命误区 你的绩效管理工作有成效吗？是否有助于提升组织绩效？ 员工清楚自己的绩效目标吗？绩效目标设定的是否合理、准确、清晰、完整？ 员工知道需要改进哪些工作行为吗？以及如何改进？ 经理有给下属做绩效反馈和绩效面谈吗？是否有辅导下属改进绩效？ 现今很多企业管理者难以对上述问题给出肯定答案，大多管理者忙于本职工作以及应对其他工作琐事，以至于真正用在绩效管理上的时间相当少。关于绩效管理，当前普遍的情况是管理者只做两件事：（1）给员工设定绩效目标（2）考核目标执行结果，这就是大多管理者对绩效管理的理解，因此在这样的背景下，员工们疲于应对各种各样的考核指标，最终，绩效管理只是象征性的应对和机械式的操作，这真的是我们想要的绩效管理吗？我们必须走出这个绩效管理的致命误区。绩效管理本身不能直接创造价值，其真正的目的是通过激发员工的工作热情，提高员工的能力和素质，以达到不断提升企业绩效产出的效果。但往往大多企业在绩效管理中视“考核”为管理，关注结果而轻过程，更别说经理们辅导下属提升绩效了，这种失衡的绩效管理占用了时间却收效甚微。绩效管理是经理和员工持续对话的过程，该过程：（1）制定绩效目标 （2）绩效评估 （3）绩效面谈、辅导 （4）制定提升绩效的行动计划。如下图：人力资源管理的五字真言何谓“五字真言”？就是“职、责、权、绩、利”五个字。人力资源管理的书浩如烟海，都不会逃出这五个字的范畴。那些掺糠使水的所谓模式，不过是想多拿点稿费而已“五字真言”是人力资源管理的真经，“念”好了才可以管理好人力资源.那么，五字真言的具体内容是什么呢？或者其内涵是什么呢？就是：“适才定职以职授责据责确权依权考绩核绩享利”，五字连环形成首尾相接的闭合回路，让人力资源管理在一个循环后递升一个层次一、适才定职1、招聘前的岗位说明对岗不对人。千万不要事先设想好谁可以担当此任，如果你事先设想好了，就会降低对这个岗位人选的要求。至于来应聘的那个人和你最终挑选的那个人与你制订的岗位说明书有些差异，倒是可以取长补短，有所保留的。2、招聘中的量才录用合适为最好。一般企业，都不必搞大量的人才储备，特别是中小企业，况且你也储备不起呀。宁可小才大用，决不可大材小用，当然正好可用为最好。3、聘用后的适才而用名正才言顺。夫子云：名不正则言不顺，言不顺则事不成也。进了企业的新员工，正名是第一步，不能正名则后患无穷。4、具体适用的操作方法简约又高效。不要搞长篇大论的岗位说明书，最好一夜纸解决问题，再加上一个通用的“员工手册”，对个人的要求已是全部搞定二、以职授责1、管理者的与众不同在于担当责任。根据所定岗位，要把责任明确地授予他，如果他不敢担此责任，此人就不可用。当然操作岗位也要承担责任，不过与管理者的责任不同。操作者只承担自己那份责任即可，而管理者除了承担自己那份责任外，还要承担下属的一部分责任，严重的还要引咎辞职2、“职责相称”是授责的基本原则。你没给他那个职位，就不要让人家承担那个责任。反过来说，你给了他那个职位，就要求他必须承担那个责任，要让上上下下都知道“官不是那么容易当的3、无责任对应的职位一律不设置。如果你发现一个人他没有什么责任在身，就赶紧把此职位撤掉。如果你发现某人不愿对他和他的下属的失误承担责任，就赶紧把此人辞退掉三、据责确权1、“权限”的双向意义。有职有责而无权，就什么事也干不成，这几乎是所有职业经理人的心病。但是大家一定不要忘了，“权”的涵义里应该包涵“限”。权是告诉你可以干什么，限是告诉你不可以干什么。有权没限会乱套，有限没权难干事，有权有限才成事。2、“权”的范围划定。权的划定范围是根据责任来的，因为他使用权限做事，就要对结果负责，不论这结果是好是坏。所以在这里就不好说如何划定了，因为我不知道你是要为谁划“权”。大家回去自己看着办吧。3、“限”的设定原则。宽严结合是限的设定原则，不可设定过宽，也不可设定太严，一定要根据企业的实际情况和岗位设置的层级灵活掌握。一般说来，同层级人数多的要严些，同层级人数少的要宽些。4、有关权限的制度规定。除了要有对个人的权限设定外，还要有组织的配套管理制度，因为都是常规的东西，在此不再赘述。四、依权考绩1、“无绩之谈”要追究。业绩考核是企业中最为头痛的事情，因为不能正确地考核业绩，就不能鼓励先进，鞭策后进，甚至连正常的经营也会受到影响。所以，没有绩效的一定要追究，而且一定要跟薪酬结合起来。不过这儿我想提醒大家一句，在关注结果的同时也要关注过程，以免盲目追求业绩而失控。2、“无效劳动”不发薪。现在无效劳动实在太多，还美其名曰：没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳。这苦劳和疲劳实在是难以发薪水，因为企业是不能靠苦劳和疲劳生存和发展的。3、绩效考核的原则和方法。绩效考核是多劳多得，方法是定性和定量相结合。多劳多得是没有争议的，因此不再多说。定性和定量如何掌握呢？它的原则就是：从下往上，越是接近上层，其定性的指标越高；反过来，从上往下，越是接近操作层，其定量的指标就越高。五、核绩享利1、业绩考核是人力资源的重头戏。由于业绩考核涉及利益分配，所以受到从上到下的密切关注，必须认真解决好。2、兼顾公平和效率。这个问题似乎很宏观，其实很现实。企业里面重视效率要比重视公平程度要高，但是如果你要引导企业走向成功，就不能不关注公平，因为它将影响企业的长远发展。3、考虑当前和长远。企业在考核业绩、兑现利益时，必须把长远利益放在重要位置。比如，把当前薪酬和期权股份结合起来，把业绩兑现和预留发展基金结合起来等等。在绩效评估阶段，不仅仅是将绩效产出与绩效目标做比较，更重要的是全面客观的评估员工达成绩效的过程（即工作表现），过程如何评估呢？在这里引入一个世界先进的绩效管理理念 “行为绩效”，行为绩效简单的解释：员工的绩效产出来自于日常的工作行为，因此需要对员工的工作行为进行评估，从而得到关于行为的绩效。管理者可以通过10项行为绩效从10个维度去评估员工达成绩效的过程，从而确保绩效评估结果的全面客观和有效性。这10项行为绩效分别是： 工作产量 交付及时性 工作质量 资源的使用 影响客户与增值 独立工作 团队贡献 高效工作习惯 专业知识与专业技能 公司价值观 在绩效面谈、辅导阶段，当前普遍的绩效面谈情况是1. 面谈容易起争执，双方都想回避 2. 员工抵制面谈，经理感觉很费劲3. 面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意4. 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间。面对当前现状，该如何做绩效面谈、辅导呢？我们为以上10项行为绩效匹配了大量的行为描述，原因分析和改进方法，管理者可直接使用这10项行为绩效所匹配的知识库，和员工沟通并确定需要提升的“行为”，分析原因，找到改进“行为”的方法，建立员工绩效提升行动计划，从而彻底改善绩效面谈的尴尬处境。人力资源管理六大绝招国外经济学家认为，工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。一、“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%.在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。二、“危机式”管理在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉。伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。三、“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。四、“破格式”管理在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。五、“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。六、“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意