通过支持性沟通建立关系管理技能提升ppt课件.pptx

管理技能的开发 Developingmanagementskills 1 第4章 通过支持性沟通建立关系 通过个人管理面谈改善工作关系 提高运用支持性沟通原则的能力 避免人际沟通中的防御状态和不确定性 在给出负面反馈时仍建立支持性关系技能开发目标 2 4 1建立积极的人际关系 大量研究都支持这样一种思想 积极的人际关系 positiveinterpersonalrelationships 是创造人们生活中积极能量的关键 当你们经历积极的交互作用时 即使是非常短暂地相遇 他们也会得到提升 鼓励 积极的人际关系可以产生积极的能量 我们所有人都应该遇到过给我们积极能量的人 与他们相处令人愉快 他们鼓舞我们 并帮助我们蓬勃发展 我们也应该曾经遇到过起相反作用的人 与他们打交道的时候 我们会感到筋疲力尽 不够活泼 并且在感情上很疲惫 这种相遇对个人而言是削弱其能量的 不过 积极关系的影响不仅仅是让人感到幸福或情绪高涨 它远比这些更强烈 持续的时间更长 当个人能够建立积极的可以产生能量的人际关系时 它还会产生重要的心理 情感 智力和社会后果 例如 人们的身体健康会极大地受到人际关系的影响 处于积极的人际关系中的人从手术中恢复的速度 是处于冲突的或消极的人际关系中的人从手术中恢复速度的两倍 他们得癌症和心脏病的概率更低 而且即使得了癌症或心脏病 他们恢复的速度也会更快 他们得一些小毛病像感冒 流感或头疼的概率也更低 他们能更好地处理压力 他们出现意外的时候也更少 例如 在错误的时间到了错误的地方 可以预期 他们的寿命会更长 之所以产生这些好处 是因为积极的人际关系能够增强免疫系统 心血管系统和荷尔蒙系统 3 4 1建立积极的人际关系 积极的人际关系还能帮助人们更好地完成任务和工作 更有效地学习 也就是说 积极的人际关系能够使人们感到安全和放心 从而能够更集中精力于手上的工作 他们很少受到焦虑 挫败或不确定性等感觉的打扰 而这些感觉常常存在于非积极的人际关系中 人们更倾向于从积极的 充满活力的人那里寻求信息和资源 如果与那些让人消耗能量的人打交道 那么人们很少可以获得取得成功所需要的东西 在积极的人际关系中 与其他人交换 分享和贡献信息的数量更多 因而工作的效率和取得的成功也更多 积极的情感 如高兴 兴奋和兴趣是积极人际关系的产物 并且这些情感能够扩展人们的心智能力 例如 高兴和兴奋的感觉会产生行动 学习和为他人服务的愿望 除此之外 在积极的人际关系中 人们所关注信息的数量 范围 以及作决策和作判断的质量都会得到加强 当经历积极的人际关系时 人们的心智能量得以扩展 智力的敏锐性扩张 他们的学习更有效率 所犯的错误更少 毫无疑问 当员工之间呈现积极的人际关系时 组织的绩效也会得到提高 积极的人际关系能够促进人们之间的合作 所以 横在取得高度成功的绩效之前的障碍 如冲突 分歧 混乱和模糊 毫无益处的竞争 愤怒或个人怨恨都降到最低 当存在积极的人际关系时 员工对他们的工作和组织更加忠诚 而且信息交换 对话和知识的传递都会大大增强 当员工之间呈现积极人际关系时 创造性和创新能力以及系统适应变化的能力都会大大提高 4 4 1建立积极的人际关系 很难解释为什么人们不想与其他人建立并强化积极的人际关系 况且 积极的人际关系有这么多的优点 而且几乎没有什么负担 创建这样的关系听起来就像是一个简单的处方 当然 说起来容易做起来难 与跟我们相像的人 对我们有吸引力的人 或者能按照我们的预期行事的人来说 建立积极的人际关系并不困难 但是 当我们遇到态度粗鲁无礼的人 我们不太喜欢的人 或者犯了很多错误或严重错误的人的时候 建立这样的人际关系就很难了 换言之 在消极的环境中或者与消极的人建立积极的人际关系需要特殊的技能 研究表明 在建立和增强积极的人际关系方面 最重要的技能是以一种能够增强信任 开放和支持感的方式与人们沟通的能力 本章我们主要帮助你开发并提升这种技能 当然 我们所有人都在随时沟通 而且我们都感觉自己做得相当好 如果不能有效沟通 我们就不会在生活中取得现在的成就 然而 通过不断的研究 人们发现沟通问题是组织获得积极的人际关系和积极的绩效所面临的唯一的最大障碍 本章主要讲述有效的管理人员必须具备的最重要的技能 进行支持性沟通的能力 5 4 2有效沟通的重要性 在底特律的郊区 一个人登上一架私人飞机 并和副驾驶员打了个招呼 嗨 杰克 Hi Jack 经过驾驶员座舱的麦克风的加工 这个招呼就被控制塔的人员解读为 劫机 hijack 结果 这个区的特种装甲部队和FBI人员全部一路呼啸地赶到现场 拉提莎正在向公司介绍一种新的目标设定计划以克服一些生产率问题 管理委员会上 当拉提莎做完其精心准备的发言之后 琼斯 Jose 举手发言 我的观点是 用这个方法解决我们的生产率问题非常幼稚 要考虑的因素比拉提莎所了解的复杂得多 我认为我们不应该浪费时间实行这个计划 琼斯的观点也许是合理的 但是他的这种表达方式可能会抵消一些它本应有的客观性 相反 拉提莎接收的可能就是 你太幼稚 你很愚蠢 或 你无能 之类的信息 因此 如果拉提莎的反应是防御性的或是敌意的 我们一点儿也不会感到奇怪 两人之间原有的好感都会受到损害 而他们的沟通也可能只局限于对自我形象的保护 拉提莎的提案的优点会因为个人的防御而遭到忽略 两人之间的进一步沟通也可能会降低到最小限度并且只是表面的 6 4 2有效沟通的重要性 近期对经历大规模变革的重大制造业组织所进行的研究中 卡梅伦 Cameron 1994 提了两个关键的问题 1 在推行组织变革的过程中 你遇到的主要问题是什么 2 过去在有效地管理组织变革的经验中 成功的关键因素是什么 对于这两个问题 大多数管理者给出了相同的回答 沟通 他们都认为较多的沟通要好于较少的沟通 大多数人认为与员工的过度沟通在更大程度上是优点 而不是缺点 看上去很奇怪的是 管理者都赞同沟通的重要性 但是沟通仍然是管理者的主要问题 为什么会这样呢 原因之一是 大多数人都认为自己是十分有效的沟通者 他们感觉沟通中存在的问题是其他人的不足造成的 而不是他们自己 黑尼 Haney 1992 对大学 企业 军队 政府机构和医院的8000多人所做的调查显示 事实上 每个人都觉得在很多情况下 自己的沟通至少比组织中的其他人好 多数人都承认他们的组织存在不完美的沟通 但总是 其他某些人 应该对此负责 因此 虽然大多数人同意有技巧的人际沟通是管理成功的关键 大多数人看上去并没有提高自己的沟通技能的强烈愿望 7 4 3什么是支持性沟通 在本节中 我们将介绍一种能够帮助管理者准确 真诚地沟通 尤其是在困难的条件下 而不会损害人际关系的方式 当事情进展得很顺利或者当人们所做的事情符合你的心意时 表达你的信心 信任和坦率 进行支持性沟通并不困难 但是当你不得不纠正某人的举止或者进行负面的反馈 又或者要指出某人的缺点时 采用能够建立并加强彼此间关系的方式进行沟通则非常困难 这种沟通称为支持性沟通 supportivecommunication 支持性沟通力图在解决现有问题 给出负面反馈或者处理困难问题的同时保持或加强沟通者之间积极的人际关系 支持性沟通允许你将非恭维的信息传达给别人 或解决与他人的矛盾 并在这个过程中 加强你们之间的关系 8 表4 2支持性沟通的八个属性 9 4 3什么是支持性沟通 如上表支持性沟通具有八大特性 在本章后面的部分 我们将会详细分析每一种特性 使用支持性沟通 你不仅能准确传达信息 而且沟通双方的关系可以由此得到支持 甚至改善 这样就会产生积极的人际关系 即使所传递的信息是负面的 人们仍会感到充满活力 昂扬向上 支持性沟通的目标不仅是得到别人的喜爱或者被认定为一个好人 它也不是仅仅用来使个体被社会接受 如前所述 积极的人际关系在组织中具有现实的和有益的价值 例如 研究发现 有着积极人际关系的组织比关系不太积极的组织有更高的生产率 可以更快地解决问题 实现更高质量的产出 只面临更少的冲突和破坏行动 而且 如果没有支持性沟通 提供完善的顾客服务是不可能的 顾客的抱怨和误解经常需要支持性的沟通技能来解决 因此 管理者不仅自己需要有效地使用这种沟通 还必须帮助下属开发这种技能 美国的管理者从其他国家竞争者那里学到的一个重要经验是 员工之间以及管理者与员工之间的良好关系可以带来最根本的好处 例如 汉森 Hanson 1986 根据一项长达5年的对40家大公司的研究发现 管理者和下属之间呈现出的良好人际关系对收益的预测 比其他四个最有力的变量 市场份额 资金紧张 公司规模和销售增长率之和还要高3倍 因此 支持性沟通不仅是一种 好人缘技巧 对管理者和组织来说 它也是一种被证实了的竞争优势 10 4 4辅导和咨询 说明支持性沟通原则的方法之一是探讨管理者 以及父母 朋友和同事 所扮演的两种共同的角色 为其他人提供辅导和咨询 就辅导而言 管理者给予建议和信息 或者建立标准帮助其提高工作技能 就咨询而言 管理者帮助下属认识到思想 情绪或个性上的问题 并帮助其解决它们 所以说 辅导关注能力 而咨询关注态度 当然 辅导和咨询的技能也同样应用于更广泛的活动中 例如激励别人 解决顾客的抱怨 向上级传递批评性的或是负面的信息 处理他人之间的冲突 或商议某个具体职位等 大多数管理者和大多数人在某一时刻都会涉及辅导和咨询 然而 辅导与咨询基本上还是属于管理活动的范畴 我们将用它们来举例子说明和解释有关的行为原则 在下列情况中 巧妙的辅导与咨询是格外重要的 1 奖励积极的表现 2 纠正有问题的行为和态度 这两项活动一方面讨论奖励和纠正行为的过程 即如何去做 另外一方面介绍奖励和纠正行为的内容 即应该做什么 当员工没有达到预期的业绩时 当他们态度消极时 当他们的行为带有破坏性时 或者当他们与组织中的其他人发生冲突时 辅导和咨询将难以有效地执行 每当管理者不得不帮助他们的下属改变其态度或行为时 就需要进行辅导和咨询 在这些情景中 管理者的责任是给下属提供负面的反馈或使他们认识到他们并不想承认的问题 管理者有必要批评或纠正下属 但是要用一种可以促进积极工作结果 积极情绪和积极关系的方法 11 4 4辅导和咨询 使辅导和咨询如此具有挑战性的是 冒犯或疏远下属的风险 许多管理者都采用指令性的 顽固的 要么服从要么走人 的方法来纠正行为或态度 而忽视了员工的感受和反应 这种风险是非常高的 另一种情形是 由于他们害怕伤害感情和破坏关系而低调处理 避免冲突 一种 别担心 高兴点 的方法 我们在本章描述的原则不仅有助于在敏感的情境中准确传递信息 而且对它们的有效使用能带来更高的激励水平 更高的生产率和更好的人际关系 当然 即使不涉及负面反馈 辅导和咨询的技能仍是需要的 例如当下属寻求建议时 需要别人来倾听他们的遭遇时 或者希望表达他们的不满时 有些时候 仅仅倾听就是最有效的辅导和咨询形式 尽管倾听不一定像给予负面反馈那样可能破坏你们的关系 导致防御性态度或伤害彼此的感情 但是这时仍然需要适当的支持性沟通技能 本章的其余部分将讨论如何有效地在消极和积极的辅导和咨询情境中执行支持性沟通的准则 请考虑下面的两个情境 12 4 4辅导和咨询 杰格迪普 阿瓦尔是你所在公司培训销售部门的经理 公司制造和销售航空工业元件 他直接向你汇报 杰格迪普的部门总是无法完成销售计划 其销售人员的收入也低于公司的平均水平 而且杰格迪普每月的报告也总是迟交 在收到杰格迪普最近一期的销售报表后 你定了一个时间去找杰格迪普 但是当你到达的时候杰格迪普却不在他的办公室里 他的秘书告诉你 几分钟前杰格迪普手下的一名销售经理来找他 向他抱怨一些员工早晨上班迟到 而且喝咖啡的时间也超时 杰格迪普立即同这名销售经理到他的部门 对销售人员进行了一次 鼓舞士气的讲话 然后提醒他们注意销售业绩的期望值 在他回来之前 你等了15分钟 贝齐 克里斯滕森 BetsyChristensen 从一个很有声望的学校 BigTen 获得了MBA学位 最近她加入了你所在的财务计划小组 她拥有很具说服力的推荐信和获奖证书 然而 她似乎以同组中其他人为代价来提高自己的声望 最近你听到越来越多的抱怨 说贝齐行为傲慢 爱表现 并对其他组员的工作公开进行批评 在你与她进行的有关其在组内工作业绩的第一次谈话中 她不认为自己有问题 她说如果确实有问题 那也是因为她通过提高对本组的要求来对本组施加积极的影响 最近一次你收到她的同事对她的抱怨之后 你安排了另一次谈话 在这两个例子中 基本的问题是什么 哪一个是涉及辅导方面的问题 哪一个主要是咨询方面的问题 你如何使问题得到解决 同时加强你与下属之间的关系 你会说什么 你将怎么说 怎么才能得到尽可能好的结果 本章可以帮助你提高有效处理这种情况的技能 13 4 4 1辅导和咨询问题 首先 上面的两个例子帮助我们分清了管理者面临的两种基本的人际沟通问题 虽然没有任何情况是完全相同的 但是在杰格迪普 阿瓦尔的例子中 主要需要的是辅导 coaching 辅导情境是指那些管理者必须给予建议和信息或是为其下属设定标准的情况 主要就帮助其如何更好地完成他们的工作及实现更好的业绩提供建议 辅导问题通常是由于缺乏能力 信息或理解不充分 或者是下属的不胜任而造成的 在这种情况下 管理者传递信息的准确性是十分重要的 必须使其清楚地理解问题是什么以及如何克服 在杰格迪普 阿瓦尔的例子中 杰格迪普接受来自下属的向上指派工作 upwarddelegation 而没有让他们自己解决问题 在管理个人压力这一章 我们已经了解到向上指派是时间管理不力的主要原因之一 由于杰格迪普没有坚持让下属提供出解决建议 而且自己亲自解决下属的下属员工问题 所以他使得自己超负荷 他没有让下属做自己应该做的工作 当一个人试图解决所有的问题并操控整个事情时 生产率几乎总是会受损 杰格迪普需要接受关于如何避免向上指派工作和如何有效地委派责任和权力的辅导 激励员工这一章提出了一些诊断低绩效原因的原则 这些原则可以帮助指导辅导的建议 贝齐 克里斯滕森的例子主要说明了咨询 couseling 的问题 当问题来源于态度 个性碰撞 防御或其他与情绪有关的因素时 管理者需要给下属进行咨询而不是辅导 贝齐的资格和技术不成问题 但是她不愿意承认存在问题 或是不愿承认需要向管理者咨询而改变的那部分 贝齐对于自己的职位是非常胜任的 所以辅导或提供建议都不会是有用的方法 相反 咨询的一个重要目标是帮助贝齐认识到已经存在的问题 即她的态度非常关键 并且帮助她找到解决问题的方法 14 4 4 1辅导和咨询问题 辅导用于解决能力问题 管理者的方法是 我能够帮助你做得更好 咨询用于解决态度问题 管理者的方法是 我能够帮助你认识到已经存在的问题 尽管很多问题都同时涉及辅导和咨询 但认识到两种问题的区别仍是很重要的 因为沟通方法的错误匹配不仅不能解决问题 还会恶化问题 在咨询情境中给予明确方向或建议 辅导 经常会加大对变化的防御或抵抗 例如 建议贝齐 克里斯滕森如何工作或她不应该做什么事情 如批评别人的工作 可能只会增加她的防御 因为她不认为她存在这个问题 同样 在辅导的情境中采用咨询也只是躲开了问题而并没有解决它 例如 杰格迪普 阿瓦尔知道存在的问题 但是他不知道如何解决它 这需要