飞速崛起的晨光.doc

飞速崛起的晨光一、 案例背景(一)中国文具行业发展现状中国文具行业的形成时间大概在20世纪80年代末与90年代初，是计划经济向市场经济转型中，从百货业中分化出来的。文具行业在中国的企业家眼里似乎是不大起眼的，但文具行业却已成为中国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。中国文具及办公用品市场的年销售额超过1000亿元人民币，近年来的文具市场发展步伐均在10%以上。 中国是世界文具制造的中心之一，中国文具生产能力占世界的近40，而且比重愈来愈呈上升趋势。中国文具生产厂家有相当一部分是以外贸出口、OEM生产 OEM生产，即代工生产，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。为主的加工企业。 近年来，中国文具办公用品行业的发展尤为迅速，产品更新换代较快，品质明显提高，花色品种和国外基本接轨，产品的技术含量也有很大的提高。文具行业作为国内迅速崛起的一个轻工产品，在国际市场上起着越来越重要的作用。 如果把文具业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段，目前文具业已进入了后竞争阶段，也就是逐步进入品牌时代。文具业的竞争方式应由单一的价格竞争向技术、管理等多方位的品牌化竞争转变。国内文具产业要想创造更广阔的生存空间，就应主动贴近国际市场，实现中国文具的品牌突围。（二）国内文具市场的特点1.行业中企业数量庞大，地区集中，市场集中度低中国文具产业链上下游企业多达10万余家，其中制造商约4.3万家，供应商约3万家，零售终端约3万家。销售额超过10亿以上的企业寥寥无几，5亿元以上的企业仅5家，1000万以上的约占5%，规模以上的企业 规模以上的企业，是一个统计术语。一般以年产量作为企业规模的标准，国家对不同行业的企业都制订了一个规模要求，达到规模要求的企业就称为规模以上企业，规模以上企业也分若干类，如特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业等。国家统计时，一般只对规模以上的企业做出统计，达不到规模的企业就没有统计。约占10%。全国4.3万多家文具生产企业中，70%集中在广东、浙江、江苏三个地区。中国文具制造企业在区域分布上非常集中，但是市场集中度却相当低。文具行业销售前十名企业的年销售总额不到市场总额的10%。2.多数企业产业结构单一、规模偏小由于文具行业所覆盖的范围广阔、技术含量相对较低、进入门槛低、投资少见效快、需求市场庞大等多方面的特点，导致许多的中小企业纷纷投资文具行业，而且不仅仅局限于诸如笔记本、钢笔、相册、文具柜等相对较大的文具产业，就连一瓶小小的胶水、一盒回心针、一个塑料直尺这样小的文具产品，甚至就可以造就成一个个文具企业。国内大约40%以上的企业资产不超过500万元，而且很多的企业只有单一的产品，很难发展多种产品，这些都严重制约了文具行业的专业化和品牌化运作。3.OEM合作较多，缺乏品牌主导产业文具行业是个潜力非常大的产业，国内文具年销售量高达1000亿元，而且以每年10%的速度增长。在全球财富500强的企业中，有不少是做文具或办公用品的。比如，史泰博（STAPLES）年营业额为160亿美元，欧迪办公（OFFICE DOTP）年销售140亿美元，奥菲斯.麦克斯（OFFICEMAX）年销售也有140亿美元。与这些大鳄相比，中国的文具企业显得十分幼小。目前国内的大多数文具还在做着OEM的加工制造，这种生产模式在文具行业发展初期是必要的，是资本积累和经验积累的最有效途径。但是，现在已经是文具行业群雄并起，“大鱼吃小鱼”的时候，如果还只仅仅定位于单纯的加工制造，恐怕很快会消失或被吞并。4.缺乏行业规范的恶性竞争较多目前，国内的诸多民营经济，几十万元便可注册公司，进行文具生产，并且以超低价格引起恶性竞争，以次充好、以假充真等现象较为普遍，有些小型企业把加工生产的笔记本、簿册等产品，在展销会上以极低的价格出售，严重影响和制约了国内文具在国际市场上品牌化运作的步伐。5.文具行业的泛国际化文具行业是低成本、低技术性的轻工产业，只有依附高附加值的品牌化运作，企业才能获得最大化的利润。国内众多文具企业只是国际文具知名品牌代工生产者，因此，国内文具行业“走出国门”的国际化大多是一种泛国际化。国内的几十家知名文具企业正在经受国际市场的洗礼，真正走向国际化，还需要一个过程。(三)中国十大文具品牌表一 2011年中国十大文具品牌榜中榜1.晨光文具1997中国驰名商标，中国名牌，专注文具事业的综合文具集团，中国制笔最具影响力企业之一2.得利deli1988中国驰名商标，浙江省著名商标，中国十大文具品牌，国家级高新技术企业3.齐心Comix2000中国驰名商标，中国文具行业最有价值的品牌之一，办公文具专业制造商和供应商4.真彩-乐美1991中国驰名商标，中国名牌，上海市名牌，中国规模最大、综合实力最强的文具企业之一5.贝发BEIFA1994中国驰名商标，中国名牌，国家重点高新科技企业，十大圆珠笔品牌，国内文具领军企业6.启路文具2004国内领先的文化用品零售连锁企业，全国最大的文具出口集团公司之一7.白雪文具1988中国名牌，中外合作经营企业，中国驰名商标，制笔行业最具影响力品牌之一8.广博文具1992中国驰名商标，高新技术企业，中国最具竞争力的文具供应商之一，十大文具品牌9爱华1995杭州市名牌产品，杭州市著名商标，杭州市高新技术企业，十大文具品牌，行业著名品牌10.树德SHUTER1999广东省著名商标，集研发、生产、销售为一体的专业文具公司，中国十大文具品牌资料来源：买购网 （四）晨光文具的发展现状晨光控股（集团）有限公司成立于1997年，是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具供应商和品牌服务商。晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受使用过程并激发使用者的创意。晨光文具产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等学生文具和办公文具。晨光将源远流长的书写文化和21世纪“科技、时尚、环保”的国际设计观整合在一起，使“晨光总有新创意”成为企业独一无二的核心价值。晨光全球创意工作室每年推出160多个新产品，232个专利。在中国市场，晨光已拥有28个省级配送中心，1800多家二三级渠道合作伙伴，35000多家直控零售终端遍及全国各地。同时，晨光还与家乐福、沃尔玛、乐购、卜蜂莲花、罗森等大型超级市场与便利店建立了长期合作关系。2002年，晨光文具开始规模化经营，以规模求效益； 2004年，晨光文具将品牌战略提上重要日程；2008年，晨光文具启动连锁零售事业； 2011年，晨光文具启动电子商务，逐步开通电子商务业务探索。目前，晨光产品的售价是日本同行的1/3，毛利率大约在15%20%左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。晨光文具连续6年的年销售增长率达到40%以上，成为文具行业里最具增长性的企业。z=oo 2010 年，企业实现营业收入218,202.43 万元，较上年增长15.11%；实现利润总额6,843.11 万元，较上年增长28.79%。晨光不仅在销售业绩上蒸蒸日上，还通过思想的创新和强大的执行能力，成为行业进步的推动力量。二、 环境分析（一）企业的外部环境五力分析五力模型五力分析模型，又称波特竞争力模型，是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。如下图所示：图一 波特五力模型1. 供应商的讨价还价能力企业的资料（原材料、设备等)的供应商，作为卖者，总想提高供应产品价格，这会影响到企业的成本。供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者的议价能力上。由于文具生产企业众多，而资源供应商较少，行业集中度较高，其议价能力相对较高，使得生产企业降低成本的能力降低。晨光的油墨和笔头供应商都是世界级的企业，如德国文都DOKUMENTAL,日本Toyo Ink Mfg.Co.Ltd，以及瑞士的Preme SA，其市场地位稳固，集中化程度高，使得晨光的议价能力相对较弱。不过，晨光集团拥有自己的一个全能工业园,是世界一流的文具制造基地,企业自己掌握和加工制作的能动性较强,因此企业具有较强的应对能力,对于供应商的选择也可有较强的主动性,对于该企业的后箱一体化具有强大的后颈。综合来看，晨光应对供应商的能力比较强。2. 购买者的讨价还价能力最终消费者和经销商作为文具的顾客，竞争手段是压低价格、从各文具厂商彼此对立的竞争状态中获利。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。从总需求来看，中国人口众多，从幼儿园开始到白领阶层甚至老人都在使用文具，因此文具的需求量很大。从需求结构来看，晨光目前的市场定位主要是学生市场和办公市场。学生购买人数较多，但经济能力有限，主要靠家长给的钱来买文具，关注的主要是文具的外观造型，单笔交易量较小，因此议价能力不是很高，价格接受程度高。不过目前市面上文具品牌众多，消费者面临的选择也很多。办公市场主要针对的是大小企业，支付能力较强，关注的主要是文具的实用程度和质量，大笔交易较多，采购的专业化程度高，数量多，通常议价能力较高。无论如何，消费者总是偏向于性价比高的文具产品。3. 新进入者的威胁文具行业近几年来一直保持较高的增长率，由于产品同质化，生产技术和设备要求不高，进入壁垒低，最近几年来不断有经销商利用资金和营销渠道的优势，进入文具的生产领域，利用低价和仿制产品占领二三级市场，使得生产企业的队伍越来越庞大。潜在进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新进入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本提高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。4. 替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。例如，在电脑越来越普及的情况下，人们用word软件书写代替笔和本子。生产笔类的文具厂家面临着一定的替代风险。5. 行业内现有竞争者的竞争行业内部众多势均力敌的竞争对手竞争十分激励，各厂商所占据的市场份额差异不大，而且呈分散状态，各品牌的消费者忠诚度都不高，还没有形成在行业内具有龙头地位的企业。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。目前文具行业的竞争主要表现在以下方面：首先是来自技术的竞争。随着科学技术越来越快的发展和普及，文具行业也兴起了“高科技”-电动文具，如热转印、转印膜等，因此这对于原来只是小本小做的文具生产行业造成巨大冲击。其次是来自产品外包装的竞争。随着人们生活水平的逐渐提高，人们已经不单单满足于物质享受，更要求有深层次的精神娱乐，因此，即使是文具，人们也倾向于外包装可爱，色彩丰富，印刷鲜明的种类，这也使得文具行业的竞争不仅仅是质量的比拼，还要看哪种产品更能够满足顾客的喜好。第三是来自宣传手段的竞争。宣传手段对厂家来说也是很重要的。由于网络的快速普及，厂家们不应只着眼于现实宣传，还应注重网络应用，如网络广告，网络销售，网络上的免费体验活动，以加深顾客对产品的印象。在中国文具行业，有两个标杆，一个是晨光集团的董事长陈升明，一个就是齐心的陈钦鹏。前者依靠规模化经营，大搞零售样板店和销售终端，后者则专注于品牌。晨光主打学生文具，而齐心则专注于办公文具。晨光主要通过三种途径进行品牌塑造：1通过慈善活动塑造良好的品牌形象；2通过与高校的互动，在学生中间建立品牌形象；3通过一系列晨光系的建立，大力宣传公司的品牌形象。（二）企业的内部环境1.STP分析 STP分析即市场细分(Segmenting)、选择目标市场(Targeting)和产品定位(Positioning）。STP是整个营销建设的基础，STP法则对各自的市场进行了细分，并选择了自己的目标市场，传达出各自不同的定位。大多数文具企业采用的都是“大而全”的经营方式，都希望自己能一网打尽所有顾客，但这是不可能的。要实施品牌营销战略的第一要义就是聚焦。正如“属于所有消费群体的品牌将不是真正意义上的品牌”这种道理一样，企业在发展过程中也不能指望将所有的消费群体一网打尽。当企业实施品牌突破和市场切入的时候，只有将企业的资源聚焦于一点才能完成突破，而聚焦的操作方法则是实施消费群体的“切割”并给与适当的“定界”是必要的。所谓“切割”是指在众多纷繁芜杂的消费群体中找到自己的目标群体，然后给予锁定。针对文具企业而言，可以按照消费群功效分，有办公文具类、学生文具类、工艺文具类等大品类；若按消费者消费年龄分，又可分为幼儿、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消费群体；若按性别分则有男女之别。“定界”是指针对锁定的群体给予明确的诉求范围界定，既要为自己定界，同时也为竞争对手定界，这样可以实现真正意义上的差异化。若企业锁定的群体为少年学生群体，则整个产品设计都将围绕少年群体的天真、可爱、有趣、卡通等心理需求展开，同理若企业锁定的群体为外企或大型国企的办公文具类，企业将对这些企业的高档品质、树立企业形象等需求给予清晰定界。 目前文具市场主要可以细分为四种：（1）高档功能市场，即消费者对文具的功能追求高，追求最先进的感觉，目标客户群体一般事业有成，注重生活品质；（2）高档时尚市场，消费者收入高，追求时尚，希望用不同款式的文具来表现出自己鲜明的个性；（3）低价功能市场，消费者追求文具的使用功能，对款式的要求不高，追求较好的质量；（4）低价时尚市场，目标客户是收入有限但追求时尚的年轻人，前提是经济上能够承担。晨光以造笔起家，目前产品定位主要分为两块，分别是办公用品和学生文具，两者间的比例各为50%。品种类别多、产品线丰富的学生用品已经成为公众品牌。跟学生用品相比，晨光办公用品的品牌知名度则相对较低。2晨光产品晨光文具产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等学生文具和办公文具。低端的文具行业研发成本较低，通过改变外观造型，吸引消费者注意，再配合适当的时机，如新学期开学、期末考试前，文具的需求量会激增。高端的文具行业的生命周期相对低端而言较长。晨光的产品在低端市场无论是宽窄、深浅还是跨度都在行业内处于领先水平，但值得一提的是，它在高端市场的产品还有待开发。3市场营销能力晨光将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。对于晨光来说，成千上万遍布全国的晨光加盟店可以说是晨光占领市场很重要的一支队伍。晨光通过加盟店的形式加大它的品牌渗透力度，占领市场份额。加盟店消化了大部分晨光生产的产品，大大缩短了晨光的产品生产、销售到盈利的周期。4.企业目标：百年晨光晨光文具以承担企业公民责任为己任，服务社会、回报社会、推动社会发展，致力于成为受人尊敬的百年企业！百年晨光要打造不可复制的核心竞争力，体现百年品牌的企业文化传承！对内，通过良好的公司治理和道德价值塑造，打造先进企业文化，通过技术创新与资本运作，引领整个产业圈升级；对外，将在全球范围通过节能环保、公益慈善、教育和文化发展、社会就业等事业，回馈社会，赢得广泛的尊重，最终实现企业的可持续发展！三、 晨光的核心竞争力分析中国改革开放的发展过程中存在许许多多昙花一现的企业，这类企业失败的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心竞争力，盲目地进行业务扩张而导致局面失控。与此相反，优秀的企业在经营战略和领域的选择上，大多数都首先确定自己的核心主营业务，只投资在一个行业，并在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。晨光不是一家传统的制造型企业，而是一家创意产业类型的创意企业。晨光将源远流长的书写文化和21世纪“科技、时尚、环保”的国际设计观整合在一起，使“晨光总有新创意”成为企业的核心价值！从中国制造到中国创造，晨光致力于将创意能力打造成晨光的核心竞争力，并使“创意力量”融入晨光集团的各个领域，包括产品研发、制造技术、管理运营、营销创新晨光凭此建立了行业里独一无二的竞争优势，在短短的十几年中迅速成为中国文具行业的领导品牌。 （一）书写创意晨光总有新创意，表现在产品研发上，就是“书写创意”。由3个设计中心和跨国设计师团队组成的晨光全球创意工作室，不但具有国际视野和世界水平，更以独一无二的亚洲审美观沟通世界。同时，晨光坚持成为消费利基专家，基于对消费需求的深入研究，开发更多新产品。从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发到产品形象设计，晨光建立了全程系统设计体系。强大的创造力让晨光产品超越书写工具的层面，成为乐趣的享受，更激发抒写者的创意。晨光全球创意工作室每年推出160多个新产品。从2003年至2009年，晨光已经拥有突破240向专利技术，而且专利技术的数量在不断快速增长。在大容量系列、会议系列、考试系列等多个细分市场上，晨光成为首创者和领跑者。2005年9月，晨光成为荷兰米菲在中国文具行业的唯一授权合作伙伴。晨光米菲系列产品涵盖了书写产品、画材系列、修正工具、书包、橡皮直尺等等。晨光米菲成为孩子们最喜爱的主题系列之一。（二）全能工厂 企业的核心竞争力要得到市场承认，必须通过企业的产品反映出来。晨光总有新创意，体现在制造上，就是“全能工厂”的制造理念。晨光拥有世界一流的模具开发与制造中心，创建了卓越的工程制造能力。行业内首屈一指的自动化生产和小型自动化设备研发能力使得晨光能将源源不断的新鲜创意迅速转化为产品，晨光拥有强大的全线生产能力。与此同时，晨光制定了严格的操作规程和完善的技术质量标准。晨光文具追求充分满足消费需求前提下的高性价比，而不是以牺牲品质为代价的“廉价”。独创的16道生产流程体系确保产品即使在大规模生产的前提下仍能拥有稳定和优异的品质。在笔头和油墨等原材料的研究与核心技术的掌控上，晨光不断的取得实质性的突破，强化了竞争力，超过5000名的知识工人和师徒制的人才培养机制使得全能工厂的优势获得持续优化，并始终具备旺盛的生命力。强大的设计能力、技术优势与制造优势结合在一起使晨光迅速成为行业领袖品牌。（三）伙伴天下图二 晨光的全球营销网作为一个零售行业，渠道宽广是销售量增加的基础；作为一个低附加值的行业，销售量的多少决定了一个企业盈利的多少。晨光从各个方面尽可能多的铺设了渠道，接下来，需要做的就是维护这些渠道的畅通，保证这些渠道能正常为企业销售服务。市场营销方面，晨光率行业之先，始终屹立在创意营销的潮头浪尖。晨光总有新创意，体现在营销上，就是“伙伴天下”。伙伴天下是晨光营销组织战略的核心理念。晨光文具独创的营销网络，是一个完整的、全覆盖的、充满活力和灵气的生命体，是晨光文具和所有合作伙伴的生命共同体。晨光文具将其营销策略称之为“四维营销网络”：第一维是地理意义上的维度，晨光文具能够到达中国城乡的每一个角落。第二维是产品意义上的维度，晨光文具以独特的产品结构和创意，不断进行市场细分和占领，满足不同类型渠道合作伙伴的成长需求。第三维是推广意义上的维度，晨光文具不断策划和推出丰富多彩的推广活动，为渠道合作伙伴提供行动指南，不断提升他们的市场占有率和市场优势。第四维是更深的认识和思考“伙伴天下”，晨光文具关注每一个合作伙伴的成长和进步，提供思想，提供方法，提供培训。在中国市场，晨光已拥有28个省级配送中心，1800多家二三级渠道合作伙伴，遍及全国各地的35000多家直控零售终端，形成了强大的营销网络，能够确保晨光产品能在7天内抵达中国的每个城市。在完成了渠道网点布局后，为了和品牌提升战略相吻合，晨光又开始了全国建设“晨光专卖店”的行动，提升产品品牌在消费者心目中的地位。2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动了“晨光样板店工程”。“晨光样板店工程”是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对晨光文具“伙伴天下”营销战略的具体实践，晨光文具将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，这就意味着双方建立的不是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上，晨光文具经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等等，对样板店进行全方位指导，让晨光文具真正成为合作伙伴的“良师益友”。强大的品牌、优质的服务和持续的营销为晨光战略伙伴打造了最佳的发展平台。在文具行业形成了得晨光者得天下的效应。晨光首创的样板店工程和大篷车品牌推广计划不仅创造了连续4年两位数增长的奇迹，并成为推动行业变革的领导力量。同时，晨光还与家乐福、沃尔玛、乐购、卜蜂莲花、罗森等大型超级市场与便利店建立了长期合作关系。在国际市场，晨光已经建成一个包括东南亚、日本、欧洲、美国、中东在内的全球销售网络。（四）世界级晨光企业的进步在于面对未来市场和竞争的生存能力的提升。诚信务实、高效双赢、充满活力的企业文化成为晨光持续成长的基石。与此同时，在全球化的今天，全球资源的高效整合利用，是晨光高速发展的物质基础，也是全球知名品牌发展的必经之路。晨光将立足整合全球资源，包括原材料、技术、资源、市场、人才和创意文化，致力于打造真正的世界级品牌。作为中国文具行业领袖，晨光现从“行业品牌”向“公众品牌”，从“隐形冠军 隐形冠军的含义：“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。”向“全球最具影响力文具品牌”的目标迈进！四、 晨光发展中的不足（一）企业在营业额、产品附加值和技术含量方面与世界顶级水平差距还很大中国文具和国外一流文具的差距主要是文具的装饰、造型、特别是包装和品牌知名度等方面。中国制笔行业多家企业的营业额总和还不如世界领先的二三家企业，虽然中国是制笔大国已经是既成事实，但是企业在营业额、产品附加值和技术含量方面与世界顶级水平差距还很大。世界级的名牌无论在营销、品牌包装还是技术含量方面都很厉害，中国要成制笔强国还有较长的路要走。在笔头和油墨等原材料的研究与核心技术的掌控上，虽然晨光不断的取得实质性的突破，强化了竞争力。但是目前晨光文具的油墨和笔头制造中的一部分工艺仍完全依赖世界级文具生产企业，如德国文都DOKUMENTAL,日本Toyo Ink Mfg.Co.Ltd，以及瑞士的Preme SA。微笑曲线表明：在产业链中，附加值更多体现在两端，即设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。从长期发展来看，晨光文具必须加强对技术、专利和品牌、服务的投入，使企业从依靠组装、制造的低附加值型企业向高附加值企业转型。（二）在高端市场的产品还有待开发销量 时间图三 高端产品生命曲线高端的文具行业的生命周期相对低端而言较长，例如一般钢笔的新品推出周期至少是以年为单位的，它的生命周期与手机等产品较为相似。销量 时间 图四 低端产品生命曲线低端的文具行业研发成本较低，通过改变外观造型，吸引消费者注意。再配合适当的时机，如新学期