管理学第四：科学决策理论与方法.ppt

本节点睛走进管理讲授与训练单元小结自我评估思考与训练 返回 第四讲科学决策的理论与方法 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 主讲教师的话 返回 1997年 赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司 寿险 在基层锻炼了六个月后被安排到人事部 分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干 两年后提升为培训部新产品推广室主任 赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评 2001年10月 分公司销售处经理职务空缺 他成为分公司同类位置上最年轻的经理 2002年1月 中山支公司销售经理跳槽 赵亚平被任命为中山支公司的销售经理 3月 中山支公司总经理辞职 赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理 部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机 人心浮动 公司已走到崩溃的边缘 赵亚平应该怎么办 返回 详见案例3 4 讲授与训练 一 决策的基本理论二 实际工作中存在的决策问题 返回 一 决策的基本理论 一 决策及分类 二 决策程序 三 定性决策方法 四 定量决策方法 返回 一 决策及分类 一 决策的涵义与重要性 二 决策的类型 返回 决策的涵义与重要性 决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标 运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案 并加以实施的活动总称 决策的重要性 1 决策是计划职能的核心 2 决策事关工作目标能否实现 乃至组织的生存与发展 返回 决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 在决策时 要解决的问题必须十分明确 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较 示例 怎样才能学好管理 怎样才能成为一名合格的管理者 本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办 我该读些什么书 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番 决策要有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣 也无选择的余地 多方案抉择 是科学决策的重要原则 决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以比较各方案的优劣 决策结果是选择满意的方案 最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 决策是一个分析判断过程 决策有一定的程序和规则 但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响 对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 6 决策是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志之一 在管理活动中具有重要的地位与作用 决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 决策的类型 按决策的作用范围划分 1 战略决策 指有关组织长期发展等重大问题的决策 2 战术决策 指有关实现战略目标的方式 途径措施的决策 3 业务决策 指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策 按决策的时间划分 1 中长期决策 一般为3 5年 甚至时间更长 2 短期决策 一般在1年以内 按照制定决策的层次划分 1 高层决策 指组织中最高层管理人员作出的决策 2 中层决策 指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策 3 基层决策 指基层管理人员所作的决策 按决策的重复程度划分 1 程序化决策 指按原已规定的程序 处理方法和标准进行的决策 如签订购销合同等 2 非程序化决策 指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策 如新产品开发决策等 按决策的时态划分 1 静态决策 指一次性决策 即对所处理的问题一次性敲定处理办法 如公司决定购买一批商品等 2 动态决策 指对所要处理的问题进行多期决策 在不断调整中决策 如公司分三期进行投资项目的决策等 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分 1 确定型决策 2 风险型决策 3 不确定型决策 返回 决策的类型 按决策行为划分 1 个体决策 影响决策过程的个体因素个人的感知方式 特别是经验个人的价值观 道德标准 行为准则 个体决策的优缺点优点 决策速度快 责任明确缺点 容易出现因循守旧 先入为主等问题 2 群体决策 影响决策过程的群体因素特有的群体心理现象 如舆论 从众现象 默契 情绪 士气等 群体决策的优缺点优点 可以掌握更多的信息 更多的可选方案 参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案 使满意度提高 利于决策的实施 缺点 决策所用的总时间一般比个人决策要长 过多地依赖群体决策 会限制管理者采取迅速 必要行动的能力 容易出现责任不清的问题 返回 二 决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样 决策的程序也不尽相同 但一般都遵循一些基本程序 1 调查与分析2 设计备选方案3 选择决策方案4 审查与反馈 审查与反馈 调查与分析 设计备选方案 选择决策方案 图3 4决策程序 返回 判断问题 认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清 无从决策 问题找错 一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖 需要我们进行深入的分析 才能找到真正的问题 思考题 怎样才能正确地判断问题呢 利用以下的思维方式 管理者对问题的观察会更加细致和全面 首先确定是否存在问题 比较差异这一问题是否需要解决 是否严重确定问题出在何处 进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因 进行深入调查 确定决策目标 决策是为了解决问题 在所要解决的问题明确以后 还要指出这个问题能不能解决 有时由于客观环境条件的限制 管理者尽管知道存在着某些问题 也无能为力 这时决策过程就到此结束 如果问题在管理人员的有效控制范围之内 问题是能够加以解决的 则要确定应当解决到什么程度 明确预期的结果是什么 也就是要明确决策目标 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果 同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会崐大不相同 目标的确定原则 经过调查和研究 掌握系统准确的统计数据和事实 确定最高目标 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡 确定最低目标 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标 设计备选方案 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力 分析评价各行动方案 首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则 按决策准则对各个方案进行评价打分 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案 比较各方案利弊 综合评价 提出候选方案 示例 选择满意方案并付诸实施 思考题 选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案 在抉择时要注意 不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险决策 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 6 审查与反馈 三 定性决策方法 一 决策的 硬 方法与 软 方法1 决策 硬 方法 2 决策 软 方法 二 定性决策方法1 畅谈会法 又称头脑风暴法 2 征询法 3 德尔菲方法 返回 四 定量决策方法 一 确定型决策方法 二 风险决策方法 三 不确定型决策方法 返回 一 确定型决策方法 盈亏平衡点产量 销量 法 下一页 平衡点 产量 销量 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 图3 6盈亏平衡分析基本模型图 亏损 盈亏平衡点产量 销量 法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 要获得一定的目标利润B时 其公式为 下一页 例题 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 下一页 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 下一页 盈亏平衡点销售额法 公式 R为盈亏平衡点销售额 其余变量同前式 当要获得一定目标利润时 公式为 下一页 二 风险决策方法 决策树法 决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤 1 从左向右画出决策树图形 首先从左端决策点 用矩形表示 出发 按备选方案引出相应的方案枝 用 一 表示 每条方案枝上注明所代表的方案 然后 每条方案枝到达一个方案结点 用 表示 再由各方案结点引出各个状态枝 也称作概率枝 用 表示 并在每个状态枝上注明状态内容及其概率 最后 在状态枝末端 用 表示 注明不同状态下的损益值 2 计算各种状态下的期望值 3 选择最佳方案 下一页 决策树法 决策树法的基本模型 返回 计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值 40 0 2 30 0 5 10 0 3 3 60 万元 中批量生产期望值 30 0 2 20 0 5 8 0 3 3 55 2 万元 小批量生产期望值 20 0 2 18 0 5 14 0 3 3 51 6 万元 下一页 作业题 某商场要经营一种全新商品 请用决策树法进行决策 数据如下 返回 三 不确定型决策方法 乐观法 大中取大法 悲观法 小中取大法 平均法 等概率法 后悔值法 大中取小法 案例见教材 返回 二 实际工作中存在的决策问题 决策是管理者从事管理工作的基础 在管理过程中 管理者会面临各种各样的问题 它们都需要管理者予以解决 在实际管理工作中 最大的失误来自于决策的错误 因此 掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础 版权所有 1997 c DaleCarnegie Associates Inc 在实际工作中 人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策 基于个人信息的个人决策的特点是 决策速度快 责任清楚 依赖个人信息 在组织创业初期 基于个人信息的个人决策具有较大的优势 但随着组织的发展和外部环境的变化 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题 面对这些新问题 若仍采用基于个人信息的个人决策方式 就会产生比较多的决策失误 1 典型的问题 决策速度缓慢 一个人的精力是有限的 面对大量需要决策的问题时 整体决策速度大为下降 决策失误增多 一旦加快决策的速度 由于没有时间进行慎重的思考 伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多 问题在于 组织目标不清 职责不明 通常的对策 加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证 结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责 2 按科学的决策程序作出的决策是否就是正确的决策 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的 但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小 因此 要提高决策的正确性 就必须依据群体信息进行决策 集体决策与基于群体信息的决策 基于群体信息的决策不等于集体决策 集体决策可以集思广议 但却无人对结果负责 导致的结果是不负责任 一个委员会通常由这样一群人组成 他们各自一事不做 使决定起来不做一事 最好的委员会有成员三名 其中二名在出差 正确的决策方式是基于群体信息的个人决策 思考题 如何才能使决策基于群体信息 决策者要有自知自明 智者千虑 必有一失 建立专家顾问团 拿钱买意见和信息 建立法人治理结构 以制度保证重大决策必须基于群体信息 结论 组织决策效率与效益的的提高 是一项系统工程 要提高组织决策的效率与效益 必须明确组织的目标和每一个岗位的职责 并改变基于个人信息的个人决策方法 关键在于掌握科学决策的理论与方法 思考题 如何才能提高自己的决策能力 有效的决策取决于三个方面 一是具有有关科学决策原理 概念和方法的坚实知识 二是收集 分析 评价信息和选择方案的娴熟技能 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质 法人治理结构的建立 所有权 决策权 管理权 监督权四权分离 股东 拥有所有权 多元化董事会 受托经营 社