XX公司绩效考核操作手册

1 XX 公司绩效考核 操作手册 第一部分 总则 2 一 绩效管理的目的 1、 通过绩效管理，将公司管理落到实处，对各项任务指标进行督促 和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水平，强化员工的工作能力。 2、 通过绩效管理，将 XXXX 公司 的公司目标和员工个人目标联系起来，增强员工对公司的认同感和归属感，使员工形成对职业和业绩的责任感，从而有效地调 动员工工作积极性，激励员工接受挑战性的工作，取得更好的工作业绩。 3、 通过绩效管理，明确公司对于员工的期望，加强上下级之间的相互理解 和信任，促使上级关 注下级的工作行为和工作业绩，从而促进员工成长。 4、 通过绩效管理，为公司整体人力资源开发指明方向，为公司实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据，从而全面促进公司人力资源管理的提升。 二 绩效管理在人力资源管理中的作用 现代企业人力资源管理体系主要是由 人力资源的获取、人力资源的报偿、人力资源的开发 和 人力资源的保养 等四大部分组成。绩效管理在整个人力资源管理体系的实施中发挥着关键作用。 1、 绩效管理为人力资源的获取提供判断标准 人力资源的获取包括人力资源规划、员工招聘和遴选、执行国家劳动法规等内容。人力资源获取的 效率评价不能简单地从其本身的成本、工时来衡量，主要须根据其工作结果如员工的胜任度来评价，绩效管理正是通过一个完整的流程对员工的胜任情况进行动态反映，这个流程的结果可以明确地判断人力资源获取阶段的工作效率。 2、 绩效管理为人力资源的报偿设计提供依据 人力资源的报偿包括绩效考核、薪酬福利的支付。通过绩效管理尤其是绩效考核，公司可以确定并调整员工所应得到的薪酬福利，并且在必要时对工作 进行 再分析或再设计。 3、 绩效管理为人力资源的开发提供有力手段 人力资源的开发包括员工 的培养、职业生涯的设计以及员工行为的规范等。通过绩效管 理， XXXX公司 可以对员工进行有针对性的培训和发展，对员工的行为加以鼓励或约束，帮助员工改善业绩，制定员工的职业发展计划。 4、 绩效管理为人力资源的保养提供有效方法 人力资源的保养包括处理员工关系和员工集体谈判、保障员工的健康安全等。绩效管理的结果3 往往会反映出工作现场和劳动契约的潜在影响，这常以较隐晦的方式对员工的业绩造成较大的影响。通过绩效管理中的系统分析，这一部分的影响可以显现出来。 四 制定本绩效管理的方案 综合上面的观点，绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积 极性和公司生产效率的有效手段。为建立健全和规范 XXXX 公司 的人力资源管理制度，将员工的活动与公司的整体战略目标紧密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 制定本方案旨在达到以下三个目的： 1、 战略目的 将企业目标和员工个人目标联系起来 ,并使之成为落实战略实现的手段 。 2、 管理目的 明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据 ； 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性 。 3、 开发目的 提高管理者“带队伍”的能力和员工的工作能力； 着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 五 本绩效管理方案的适用对象 本方案适用于： XXXX 公司 中层管理 人员 ； 基层 主管和专业人员 ； 基层员工 。 4 第二部分 绩效考核的职责分工 为了确保绩效考核的正常有序运行，特在 XXXX 公司 内部共设立三大考核主体： 1、 绩效薪酬委员会 为保证绩效考核的客观与公正，成立以总经理 和董事长 为核心的绩效薪酬委员会。委员会主任由公司高层担任，委员会 成员主要由公司高管层成员、相关部门经理组成。 本委员会主要职责为： （ 1） 负责公司绩效管理政策、薪酬政策、变革政策的商讨与制定； （ 2） 负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调； （ 3） 负责企业组织架构的调整，定岗和定编问题的处理； （ 4） 领导和指导公司的目标管理、绩效计划、考核实施、评估、反馈以及结果的运用； （ 5） 听取 人力资源 部长 的初步意见和汇报，纠正偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保公司绩效考核的客观有效，从整体上对绩效考核的有效性进行监督和平衡 。 2、 人力资源部 在整个绩效考核过程中， 人力资源 部 起着推动、辅导、监督 和 汇总分析的重要 作用。其核心职责是向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，从而提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。 具体职责： （ 1） 制定和完善绩效考核制度； （ 2） 拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核的培训； （ 3） 负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，报绩效薪酬委员会讨论； （ 4） 针对绩效薪酬委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效考核档案，为员工的薪资计发、激励、合理 人员 调整以 及培训与开发提供依据并组织实施； （ 5） 接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议； （ 6） 总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。 3、 公司各部门直线管理者 5 各部门的直线管理者在整个绩效管理过程中承担着十分重要的角色，且是整个计划绩效工作的最终承担者。 其职责具体包括： （ 1） 根据本部门部门职责和公司总目标，制定部门 业绩考核合同 ； （ 2） 修订各个职位的工作职责和绩效标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成； （ 3） 在业务工作中依据工作职责和目标要求，对员工绩效进行客观、及时的管理，帮助员工履行职责； （ 4） 评价并记 录部门内部员工的工作完成情况，考核周期结束时对部门内员工的业绩完成情况进行考核评分； （ 5） 就绩效考核过程中的出现的相关问题与员工进行有效沟通和反馈； （ 6） 对部门内员工的目标管理、绩效考核提供培训和辅导，改善本部门绩效。 6 第三部分 绩效考核阶段划分、周期与流程 一 绩效考核阶段划分 绩效考核划分为四个阶段：即目标制定、过程控制、考核评价、改善计划。 目 标 制 定目 标 分 解 明 确 责 任 者 确 立 目 标 签 订 绩 效 合 约 过 程 控 制检 查 和 指 导 目 标 的 修 正 考 核 评 价评 分 考 核 体 现 奖 惩 结 果 汇 总 改 善 计 划反 馈 面 谈 结 果 审 核 分 析 汇 总 （一）目标制定 在每个绩效期间的开始，上级主管与下属在目标的设定上达成共识，下属需对自己的工作目标做 出承诺。目标的制定通过制定 绩效契约 的形式来完成， 绩效契约 清楚地界定了每个员工在绩效期间的目标任务及绩效考核的标准。 1、 目标设定的原则 （ 1） 期望原则：执行者通过努力可达到所设定的目标，且达到后，能得到希望得到的奖励 。 （ 2） 参与原则：绩效计划的制定必须是管理者和被管理者共同参与，双向沟通的过程。被管理者对于绩效计划认同是该计划有效实施的必要保证；上下级共同制定目标，并形成承诺。 （ 3） SMART 原则：所制定的目标必须是明确的、可测量的、行动导向的、与战略相关且务实 7 的和有时间期限的。 2、 目标设定的程序 （ 1） 根据公司的年度经营计划，由 上级向下级提出目标期望，依照 绩效契约 的方法 进行目标分解； （ 2） 根据分解目标，明确目标责任者及其相关协调关系； （ 3） 确立目标，具体包括组织目标、部门目标、个人目标或工作计划。目标的制定由直接上级和当事人共同协商制定，直接上级有决定权 ； （ 4） 签订年度 绩效契约 ； （ 5） 制定 月 度目标 ； （ 6） 考核周期内需要更改指标的，集中到考核周期结束后统一修改，上一个周期按照原有设定进行，下一个周期按照修改的 绩效契约 进行； （ 7） 半年 度 绩效考核后 ， 委员根据考核的结果会对公司目标以及部门的目标值进行修订。 （二）过程控制 在绩效管理过程中，主管上级要对下级的 目标实现情况进行定期检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于互相协调；要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，可以通过一定的程序修改原来的目标。 各级管理者应该在整个绩效管理循环实施的过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。 通过月度的 考核 实现对各单位 年度 目标完成情况的监控，每个月度考核后 都必须填写述职报告，总结上一考核周期内考核情况，并制定下一考核周期的改善计 划。述职报告 （详见第六部分 ： 工作述职报告表 ）。 （三）考核评价 1、 绩效考核的基本原则 （ 1） 公平、公正、公开的原则； （ 2） 一级考核一级、上级考核下级的原则； （ 3） 工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则； 8 （ 4） 考核指标以 人员 职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定量与定性考核相结合的原则； （ 5） 考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则； （ 6） 被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 2、 绩效考核的程序 （ 1） 绩效考核周期结束后，员工对工作进行小结，并撰写述职报告 ； （ 2） 上级主管对下属员工本绩效周期的 绩效完成情况进行考核，并将考核结果进行汇总 ； （ 3） 上下级之间就评估打分结果进行沟通，共同考核目标完成情况，并决定奖惩 ； （ 4） 各部门收集本部门的绩效考核结果，经汇总后报至 人力资源部 。 （四）改善计划 1、 反馈面谈 绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，反馈的最终目的是要提高员工的绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致，从而实现组织的目标。 每个绩效周期的考核实施后，考核人与被考核人要进行绩效面谈，将考核结果及时地传达给被考核人，并在此过程中帮助员工发现问题，解决问题。其目的在于： （ 1） 对绩效评价的结果达成共识； （ 2） 使 员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点； （ 3） 制定绩效改进计划； （ 4） 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 2、 考核结果的审核 （ 1） 各部门汇总本部门的全部考核结果，列出考核结果一览表，交部门领导审核，报送 人力资源部 汇总； （ 2） 对各部门考核得分低于 60 分和高于 90 分的员工，需提供详细的文字说明，并向 人力资源部 汇报， 人力资源部 负责保管和汇总这些资料，作为晋升和 辞退 的支持性材料； （ 3） 人力资源部 汇总全公司的结果，报公司绩效薪酬管理委员会讨论； （ 4） 绩效薪酬管理委员会听取 人力资源部 的汇报，对考核得分低于 60 分和高于 90 分的员工逐个进行审核，纠正考核的偏差，确定最后的评价结果 ； 9 （ 5） 人力资源部 总结考核情况，分析考核的成效和提出改进意见。 3、 员工申请复核的程序 （ 1） 下属如果对考核结果存有异议，可填写员工复核申请表，向绩效薪酬管理委员会申请复核； （ 2） 绩效薪酬委员会在接到员工复核申请后，需在规定的时间内以“员工绩效考核复核结果通知”的书面形式给予员工答复，逾期未答复，则视为同意员工在复核申请表上对自己的评分； （ 3） 员工的绩效考核结果经绩效薪酬委员会复核后，如有变化，则需在员工绩效考核表最后一栏的备注中注明复核结果，并由绩效薪酬委员会主任签字确 认。 4、 绩效考核结果的管理 每次完成考核，各部门直线经理要汇总本部门所有被考核人员的考核得分，认真填写本部门考核结果一览表（详见第六部分），并报 人力资源部 。 人力资源部 汇总所有部门考核结果，上报绩效薪酬委员会。绩效薪酬管理委员会听取 综合管理办公室人力资源部 的汇报，对考核得分低于 60 分和高于 90 分的员工逐个进行审核，纠正考核的偏差，确定最后的评价结果。 人力资源部 同时需要做好绩效考核的统计工作，总结考核情况，分析考核的成效并有针对性地对个别部门提出改进意见。 人力资源部 整理员工的绩效考核表、绩效考核面谈表等考核档案 ，以备查、检索。如有申请复核的员工，还需有复核申请表、员工绩效考核复核结果通知。 员工申请复核要遵循以下程序： （ 1） 下属如果对考核结果存有异议，可填写员工复核申请表，向绩效薪酬管理委员会申请复核； （ 2） 绩效薪酬委员会在接到员工复核申请后，需在规定的时间内给予员工答复，逾期未答复，则视为同意员工在复核申请表上对自己的评分； （ 3） 员工的绩效考核结果经绩效薪酬委员会复核后，如有变化，则需在员工绩效考核表中注明复核结果，并由绩效薪酬委员会主任签字确认。 5、 总结 人力资源部 总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核体系进行完善。 10 月度考核 年度考核 （全面考核） 次月 1-10日 次年 1月 11日 20日 二 绩效考核的考核周期 1、 中层管理 人员 实行 月度 考核和年度考核。 月 度考核和年度考核 ,考核目标绩效。 月 度考核结果 =月度 绩效考核 合同得分 ； a)部门负责人 年度考核结果 =全年 绩效契约 考核得分 *60% + 12 个月度业绩考核得分的平均值 *40% （ 其中年度考核按照 全 年度 绩效契约 考核评分）。 b)部门副职 年度考核 结果 全 年 绩效契约 考核得分 *40% + 12 个月度业绩考核得分的平均值 *60 （ 其中年度考核按照 全 年 度 绩效契约 考核评分）。 2、 主管和 基层员工实行 月度 考核和年度考核。 月 度考核只考核 月度 目标业绩 ，即考核 月 度 业绩 考核表 结果 ； 年度考核 ,考核 绩效、 能力态度 两 个维度。 年度考核结果 =12 个月度业绩考核得分的平均值 三 绩效考核的考核时间 1、 中层管理 人员 的考核周期 注： 1、月度考核只进行工作业绩考核。 2、年度进行全面考核，包括工作业绩考核合同 和 能力态度考核。 11 月度考核 年度考核 （全面考核） 次月 1-10日 次年 1月 11日 20日 2、 主管和 基层员工 的考核周期 注： 1、月度考核只进行工作业绩考核。 2、年度进行全面考核，包括工作业绩考核表 和 能力态度考核。 四 绩效管理和考核的流程 1、 绩效管理流程 绩 效 管 理 流 程修订考核汇总反馈仲裁培训绩 效 薪 酬 委 员 会 人 力 资 源 部 考 核 者 被 考 核 者绩 效 考 核 人 培 训组 织 实 施 考 核 实 施 考 核审 批 汇 总 考 核 结 果反 馈仲 裁 接 受 申 诉制 度 修 订接 受 修 订 建 议 / 提 出改 进 方 案 12 2、 绩效考核流程 绩 效 考 核 流 程实施决策反馈提出整理分析初审核依据绩 效 薪 酬 委 员 会明 确 考 核 标 准人 力 资 源 部 监 报 部 门 考 核 者 被 考 核 者提 供 相 关 考 评 信息考 核 评 分 工 作 小 结汇 总 整 理初 步 考 评审 核 ， 提 供 修 改意 见绩 效 面 谈审 议 ， 讨 论 考 核结 果汇 总 ， 形 成 最 终结 果执 行 在月度 和年终 的全面 考核中，被考核人应首先对自己在本绩效期间内 能力 态度进行自评（自评分作为参照分值，不计入最终得分），并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏（详见第六部分“综合考评表”）；由 公室人力资源部 、各部门直线管理者共同组织、分派对各 人员 的工作能力 态度的周边考评，由 办公室人力资源部 汇总被考核人的周边考评得分，将分值体现在综合 考评表中“周边考评”一栏；被考核人的直接上级作为一个独立的考核主体应承担对被考核人业绩、 工作能力 态度 的打分，将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后，由直接上级根据各考核主体的打分所占权重及各项考核内容在被考核人总得分中所占权重核算出被考核人当期绩效的总得分情况。 非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效管理的周期，反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。 正式的绩效面谈应该在每个绩效周期结束、被考核人当周期的考核结果已经核算出来时，在考核人与被考核人之间举行。面谈 的目的是双方对考核结果达成一个共识，使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点，制定进一步的绩效改进计划 ，同时协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中要遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。 员工需要在参加绩效面谈前认真填写被考核人工作述职报告表（详见第六部分），对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考核人需要收集整理面谈中需要的信息资料（填写完成的绩效考核综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等），详细向被考核人阐述考核是怎样实施的、自己对 考核过程的看法，通过面谈将考核结果及时地传达给被考核人，并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。 13 第四部分 绩效考核方式 一 考核的职类划分 依据工作内容与责任范围的区别，将 XXXX 公司 被考核员工划分为 两 大类： 中层管理 人员 和主管及 基层员工 。 职类 区分标准 包括职位 中层管理 人员 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任 各部门正、副经理 主管及 基层员工 对负责组织经营与管理系统的高效运行负直接责任 的二级主管和 基层员工 主管、组长和 基层 员工 等 二 员工考核实 施办法 （一） 考核实施办法 XXXX 公司 所属 中层管理 人员 、主管以及基层员工 的 考核内容分为目标绩效 和 工作能力 态度 两 个部分 的 内容。 1、 目标绩效考核 目标绩效考核依据绩效合约中界定的工作内容的完成情况进行考核。绩效合约由直接上级与被考核本人在一个考核周期的初始协商确定。绩效合约一式三份，本人、直接上级和 人力资源部 各留存一份。 2、 工作能力 态度 考核 a. 管理人员的工作能力态度考核 对管理人员的工作能力考核主要是对其管理能力的考核； 管理能力的考核涵盖 十二 大考核指标：计划与组织、领导控制能力、信息决策能力、沟通合作、人力资源管理 、自信与胆识 、 工作合理性、工作责任感、工作纪律性、工作主动性与独立性、成就导向、团队精神 。对每项考核指标划分为五个得分等级，由直接上级和同级单独确定被考核人所在等级，得出相应得分。 管理类人员综合考评表 等级 5 4 3 2 1 权重 工作能力考评 计划与组织 12% 领导控制能力 9% 14 信息决策能力 9% 沟通合作 9% 自信与胆识 9% 人力资源管理 12% 工作态 度考评 工作合理性 8% 工作责任感 8% 工作纪律性 4% 主动性和独立性 4% 成就导向 8% 团队精神 8% 能力态度考评结果转换 等级 5 4 3 2 1 分数 120 100 80 60 40 加权得分 考评人（签字）： （注：作周边考评时可不署名） 管理能力考核打分参照标准与等级划分 考评内容 考 核 标 准 分 值 计划 与组织 定义： 根据组织的战略规划，系统的制定年度计划和工作目标，分解目标，确定各步骤的先后顺序以及制定时间安排的能力。 5 级： 即使在工作方向不明确或战略目标模糊的情况下，也可以制定出完成任务的计划，能明确地指出实施计划过程中存在的问题及各种限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确地反映公司或管理的轻重缓急。 20 4 级： 一旦理解了上级管理者解释的综合目标，就能 够制定完成任务的明确计划。计划通常能够指出实施工程中存在的问题和限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的体现管理的轻重缓急。 17 3 级： 由上级管理者解释总体目标，能制定有效的计划，在如下一个或几个方面需要管理者帮助：明确工作任务、确定先后顺序和时间框架以及找出限制条件。 14 2 级： 由管理者解释总体目标，在督促下，能够制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并提供如下一种或几种帮助：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。 10 1 级： 管理者解释总体目标，在督促下，能制定 完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并协助解决如下问题：明确工作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。 4 领导 控制 能力 定义：组织协调各种工作关系 和资源 ， 减少误差， 领导 团队 实现 既定5 级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现； 15 4 级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力； 13 3 级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任； 11 2 级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受； 8 15 目标 的能力。 1 级：回避群体控制，批评多但不提建议。 3 信息决策能力 定义： 从各种来源获得相关地信息，并能够有效地利用信息， 设计决策方案，并对方案进行迅速评估 、判断和选择，采取与形势相称 的方法 付诸 行动。 5 级： 能觉察到已存在的或潜在的问题，能从各相关来源搜集到有助于问题解决的信息。做出有效的决策，这些决策反映了对长期财务、运作和人力资源等各方面的限制条件。 15 4 级： 能觉察到现存的各类问题，通常能够在事发前确定潜在的问题。在他人的偶尔帮助下，能从受决策影响的人那儿获得有用的信息。决策在短期内是有效的，通常也会考 虑到长期的情况。 13 3 级： 善于发现现存的各类问题。可能需要帮助才能确定这些问题的原因。通常在别人的帮助下，才能获得与这些问题有关的信息。从短期角度看，决策是有效的，在某种程度上也考虑到长期问题。 11 2 级： 对他人有关潜在或现存问题的呼吁能做出反应。在通常情况下，能意识这些问题的原因，在获得相关信息来源的过程中，能主动地向他人求助。对问题的首次解决可能并不彻底，但在问题发生前会努力寻求其他解决途径，从短期看，最终决策是有效的，在某种程度中，也考虑到了长期问题。 8 1 级： 在通常情况下，不能意 识到潜在或现存的问题，并且在遵照他人意见前任其恶化。在别人的督促下，能主动寻求信息，但并不完整。通常不会努力寻求最终决策的依据。无论是从短期还是长期看，其决策都是无法令人接受的。 3 沟通合作 定义：交流沟通，与人合作，包括：表达和说服力、技巧和方法、协调配合他人工作能力。 5 级：具有很强的沟通愿望和良好的沟通方式，能够欣然与别人合作，使合作成为主要的工作方式、方法； 15 4 级：善于沟通，愿意协助他人，分担自己能够履行的工作； 13 3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合 作倾向，通常能协调配合； 11 2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，鲜有合作行动； 8 1 级：缺乏沟通方式，不善交流，不能分担工作，协调性差。 3 自信与胆识 定义： 面对挑战或挫折，对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信心、勇气5 级： 将自己置于挑战性极强的环境中。面对上级管理者和下属时，能够机智且礼貌地向管理者与下属表达自己的反对意见，明确坚定的坚持自己的主张。允许自己对他人犯错误，并采取行动加以纠正。 15 4 级： 非常自信的阐明自己的主张，在 各种冲突与矛盾中明确坚持自己的立场，在行动和言语中都表现出特有的自信。从错误中吸取教训，通过分析行为过程看清失败地根源，并在未来地工作中加以防范和纠正。 13 3 级： 表现的很自信，给人以深刻的印象。不顾他人的反对，甚至相关的一些规定，将自己的决策化为行动。承担失败的责任，采用具体地方法承认错误与缺点。 11 16 和承受风险的能力。 2 级： 表现的较为自信，独立做出决策，在没有监督的情况下独立工作。不接收失败，即使知道责任或问题出在自身。 8 1 级： 缺乏自信，只是一味地服从，同时对各种挑战敬而远之。将失败的原因归因于他人或 外部环境，是自己为受害者。 3 人力资源管理 定义： 有效的挑选、利用和开发下级员工的能力。能认识到并遵守公认的人事政策和人事程序。 5 级： 在公司内获得公认为善于挑选优秀人才，并将其安排在能充分发挥其才能的位置上，为其提供发展机会从而为组织做出更大贡献。认真遵守并执行公认的人事政策和人事程序，同时要求员工同样的遵守和执行。 20 4 级： 在本部门内部以善于挑选、利用和开发下属而闻名，下级从不对其产生抱怨，从不发生任何不恰当的行为。认真遵守并执行公认的人事政策和人事程序，同时要求下级员工同样的遵守和执行。 17 3 级： 善于挑选和开发优秀的员工，偶尔会发生所挑选的员工不符合要求的情况。会向人力资源职员和他人征求建议以协助这些员工。下级很少会对其产生抱怨，即使有抱怨，也能进行恰当的处理。认真遵守并执行公认的人事政策和人事程序，但是下级员工并不像他一样同样严格遵守和执行。 14 2 级： 在效率方面，员工的水平参差不齐。关心员工的职位安排和发展机会，对别人的建议能做出积极的反应，但除了非常优秀的员工外，对其他下级并不特别友善。能迅速和有效的处理下级的不满，并且以后不会出现这类问题。尽力遵守公认的人事政策和人事程 序，但自己和下级偶尔会出现纰漏，但当被指出后，能迅速的予以纠正。 10 1 级： 表面上关心优秀员工的选拔和开发，但不断产生抱怨。经常犯同样的错误。在 综合管理办公室人力资源部 门的帮助下，能够纠正错误，但没有树立在将来避免错误发生的意识。自己和下属在执行公认的人事政策和人事程序时，经常会出现纰漏，但当被指出后，能迅速地予以纠正。 4 工作合理性 定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效。 5 级：努 力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法。 20 4 级：善于提出和运用一些新观念、新方法； 17 3 级： 能够接受合理化工作改进计划； 14 2 级：安于现状、不能够改进工作方式、方法； 10 1 级：对合理化、标准化工作方式不关心； 4 工作责任感 定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。 5 级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。 20 4 级：承担授权责任； 17 3 级：服从于本职工作的完成； 14 2 级：出现责任问题时，寻求理由开脱； 10 1 级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任 4 工作纪律性 定义：理解和遵守各项5 级：在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度。 10 4 级；积极执行和推进各项规章制度； 8.5 17 规章制度，包括对领导命令的服从、合作、勤勉 和守时精神。 3 级：忠于职守，遵纪守法，服从领导； 7 2 级：漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向； 5 1 级：不遵守规章、制度，不服从领导。 2 主动性和独立性 定义： 根据上级管理者的期望按时完成工作任务，包括能意识到并独立完成在最初指示之外的其他一些应做的工作。 5 级： 能够意识到为完成总体目标而需要的工作任务。即使这些工作任务超出了上级最初的指示的范围 ，也会主动承担并在恰当的时候征求上级的同意。即使需要付出异乎寻常的努力，也会按时完成规定的和额外的工作任务。 10 4 级： 接受上级的指派的任务，并经常能够主动承担指派范围之外的工作。即使需要付出超额的努力，也会根据上级的指示按时完成任务。 8.5 3 级： 接受上级指派的任务，偶尔主动承担指派范围之外的工作。即使需要付出额外的努力，也会根据上级的指示按时完成任务。 7 2 级： 不会主动承担上级指派范围之外的任务，在别人的督促和指引下，能按时完成大部分主要工作。能独立完成一些稍微次要的工作，但有时需要有 人提醒他最后的期限。最后期限的前一分钟才能完成工作任务，无法及时地纠正工作中地小纰漏。当意识到这些小错误时会及时纠正。从不主动付出额外地努力。 5 1 级： 能完成指派地任务，但时而会超出最后的期限，通常不会拖延太久。无法达到上级的要求，但此类员工会尽力改进。只有在强制的情况下，才会不情愿地付出额外地努力。 2 成就导向 定义：表明一个人始终渴望有所建树，通过不断的给自己设定新的或更高的目标而获得某种满足。 5 级： 坚忍不拔，直面挫折，勇于承担风险，采取持久的行动，付出不断的努力。 20 4 级： 敢于承担 一定的风险，设定并努力达成具有挑战性的目标。 17 3 级： 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但是对整个系统或工作方法、工作流程采取了具体的变革和创新，以提高绩效。 14 2 级： 形成自己关于“绩优”的标准，但是不具备较强的挑战性。 10 1 级： 试图把工作做好，但是由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。 4 团队精神 定义： 热情地与同事沟通、协调、合作，即使存在强大压力的情况下，也能积极地开展提高组织士气的工作。 5 级： 主动寻求、承担组织工作。此类员工所在的组织毫无例外的有很高的工作绩效和高昂的工 作士气。员工们做出很大的个人贡献并且能鉴别各类员工的优势，并提高他们的参与积极性。能积极避免员工间的冲突，有能力调停不健康的冲突，有时甚至在冲突发生前。愿意作出特殊的努力以保证组织绩效为每个员工所共享。 20 4 级： 是组织任务的积极完成和促进者。能和各类员工和睦相处，时而会提高其他员工的绩效。具有解决已爆发的不健康组织冲突的能力。愿意付出特殊努力，以保证组织绩效为每个员工所共享。 17 3 级： 是实现组织目标的积极促进因素，能和大多数员工和睦相处，从来不是冲突的制造者，并且能够鼓励其他员工也不要制造冲 突。 14 2 级： 当本身的技能和组织任务相匹配时，这类员工可成为组织任务的积极促进因素。不愿妨碍他人的工作绩效。除非在激怒的情况下，一般不会介入组织冲突。 10 1 级： 除非在其技能对完成组织任务及其重要的情况下，一般不会被挑选用于完成组织工作。对组织目标不太关心，但在个人利益的刺激下，会有助于实现组织目标。可能与其他员工无法和睦相处，结果要么是退出，要么会制造组织冲突。在组织整体绩效中，会片面夸大个人贡献而贬低他人的努力。 4 b. 基层 员 工 考核实施办法 对 基层员工的工作能力 态度 考核主要针对工作技能进 行， 采取直接上级和周边共同测评的方法，各占不同的权重。对 工作技能 的考核涵盖 十二 大考核指标：专业知识、计划组织、分析判断、创新能力、沟通合作、表达能力 、 工作合理性、工作责任感、工作纪律性、工作主动性与独立性、成就导向、团队精神 。对每项考核指标划分为五个得分等级，由考核主体确定被考核人所在等级，得出 18 相应得分 一般 人员 综合考评表 等级 5 4 3 2 1 权重 工作能力考评 专业知识 12% 计划与组织 9% 分析判断 9% 创新能力 9% 沟通合作 9% 表达能力 12% 工作态度考评 工作合理性 8% 工作积极性 8% 工作协作性 4% 工作责任感 4% 工作自主性 8% 工作纪律性 8% 能力态度考评结果转换 等级 5 4 3 2 1 分数 120 100 80 60 40 加权得分 考评人（签字）： （注：作周边考评时可不署名） 工作技能 考核打分参照标准与等级划分 考评内容 考 核 标 准 得分 专业知识 定义： 有效的理解、应用和表现工作所需要技能和操作规程的能力。 5 级： 几乎在从事所有复杂工作的过程中，都表现出丰富的专业知识，能创造性的运用技能和操作规程解决复杂的工作任务。 20 4 级： 对本职工作和相关工作有丰富的专业知识和操作技能。如果你想了 解这些工作的标准和操作步骤，可向此类人请教。 17 3 级： 对本职工作所需知识有基本的了解。但对其所从事的一些复杂工作可能需要与他人一起复查。 14 2 级： 对本职工作所需的技能知识和操作规程存在不足，这导致经常无法完成任务。但是有努力学习掌握专业知识的主观愿望，但至今进步较小。 10 1 级： 由于专业知识的缺乏，在工作中经常出错，并且不思进取，很少主动采取措施弥补知识缺陷。 4 计划 和组织 5 级： 即使在工作方向不明确或战略目标模糊的情况下，也可以制定出完成任务的计划， 20 19 定义： 根据组织的战略规划，系统的制定年度计划和工作目标，分解目标，确定各步骤的先后顺序以及制定时间安排的能力 。 能明确地指出实施计划过程中存在的问题及各种限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的反映公司或管理的轻重缓急。 4 级： 一旦理解了上级管理者解释的综合目标，就能够制定完成任务的明确计划。计划通常能够指出实施工程中存在的问题和限制条件。计划有合理的时间框架，并能准确的体现管理的轻重缓急。 17 3 级： 由管理者解释总体目标，在督促下，能够制定完成任务的计划，管理者经常需要监督计划的制定并提供如下一种或几种帮助：明确工 作任务，确定先后顺序和时间框架，找出限制条件。 14 2 级： 由管理者解释总体目标，并协助员工确定工作任务。计划和组织工作存在不足，并可能出现失误，由于计划工作没有做好，或没有正确的确定步骤的先后顺序，常使得工作无法在规定得时间内完成。 10 1 级： 没有管理者得参与，员工无法制定明确得计划并完成任务。对各步骤的先后顺序、时间表和限制条件没有清晰得认识。 4 分析判断 定义：针对突发事件，进行分析判断，并做出正确处理。 5 级：有高度的分析能力，能正确判断处理； 20 4 级：具有分析能力，亦能正确 判断； 17 3 级：稍具分析能力，能应用经验判断； 14 2 级：在较狭窄范围内可自行判断； 10 1 级：不具备分析判断能力，只依上级指示执行。 4 创新能力 定义：针对公司提案或规划，能够提出有效建议。 5 级：处事善于规划，充分利用公司内外资源，通过创造性的经验，设定新方法、新技术，积极提出独创见解，富有开拓精神； 20 4 级：处事有方，利用公司资源，改善现有或引进新方法、技术，具有一定开拓精神； 17 3 级：能把握重点，最有效的利用现有的管理和方法，部分进行研究创新； 14 2 级 ：鲜有见解，利用内部资源去改善现有的管理和方法，无太多创新； 10 1 级：处事草率，凭经验主义，未有创新。 4 沟通合作 定义：交流沟通，与人合作，包括：表达和说服力、技巧和方法、协5 级：具有很强的沟通愿望和良好的沟通方式，能够欣然与别人合作，使合作成为主要的工作方式、方法； 10 4 级：善于沟通，愿意协助他人，分担自己能够履行的工作； 8.5 3 级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向，通常能协调配合； 7 20 调配合他人工作能力。 2 级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，鲜有合作行动 ； 5 1 级：缺乏沟通方式，不善交流，不能分担工作，协调性差。 2 表达能力 定义： 清晰而自信地表达与个人和组织有关的思想、观点或事实的书面与口头表达能力。 5 级： 通过清晰和逻辑的表达能够说服他人采取相应的政策和做法，即使这些政策或做法在开始时并不受人欢迎。能让复杂的思想为各类听众所理解。是把不受欢迎的做法或思想传达给有敌意的听众的最佳人选。 10 4 级： 能通过清晰、有逻辑的表达，使思想甚至极为复杂的题目对大多数听众而言变得易于理解。通常能说服他人采取相应的政策和做法，即使这些政策或做法并不受人欢迎。 8.5 3 级： 通常不需要别人的协助，就能清晰逻辑的表达。能认识到有时自己所表达的内容不易为人理解，并能通过其他方式重新解释。表达能力没有达到改变听众态度的水平。 7 2 级 ：在正式的汇报或最终报告中偶尔表达不清。这要么是因为未能从别人那儿得到帮助，或者因为无法充分利用别人提供的帮助。即使意识到他人不易理解，也不能再次澄清。但有提高的愿望。 5 1 级： 在非正式的会谈和重要的会议中，都经常会出现表达不清的情况。不主动寻找何处产生了误解，并无意纠正这种误解。 2 工作合理性 定义：采取有效工作方 法，以期改善工作绩效。 5 级：努力创新、寻求较高层次的现代管理理念和方法； 20 4 级：善于提出和运用一些新观念、新方法； 17 3 级：能够接受合理化工作改进计划； 14 2 级：安于现状、不能够改进工作方式、方法； 10 1 级：对合理化、标准化工作方式不关心。 4 工作积极性 定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。 5 级：持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作； 20 4 级：以热情和努力投入自己的工作； 17 3 级：能够以较高的工作标准开展工作； 14 2 级：能够以一般的工作标准完成工作； 10 1 级：工作不图进取。 4 工作协作性 定义：能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。 5 级：主动协作，创建良好的工作 人际关系； 20 4 级：努力维护相互合作的工作关系； 17 3 级：在做好本职工作的基础上，与人合作； 14 2