第2章 项目管理环境.ppt

第2章项目管理环境 项目生命周期项目干系人 项目利益相关者 项目组织项目外部环境 第一节项目生命周期 项目生命周期的含义项目生命周期的一般划分项目生命周期的特征不同专业部门对项目生命周期的划分项目生命周期与项目管理各过程的关系 一 项目生命周期的含义 项目阶段 一般按时间顺序划分项目阶段每个阶段以主要的可交付成果来确认CheckPoint StageGate由实施项目的执行组织根据监控需要决定 一 项目生命周期的含义 续 PMBOK认为 为有效进行项目管理控制 将项目分成若干阶段 这些阶段合在一起称为项目生命周期 池仁勇认为 项目生命周期是指一个项目的开始与结束 丁荣贵认为 项目生命周期就是由完成项目需要经过的若干个不同阶段或过程组成的总体 二 项目生命周期的一般划分 三 项目生命周期的特征 1 项目在开始阶段 费用和人力的投入比较少 随着项目的进展 逐渐升高 在项目接近收尾时迅速下降 整个生命周期当中 成本和人员水平的分布是低 高 低 时间 资源 三 项目生命周期的特征 续 2 在项目的开始阶段 成功完成项目的概率很低 风险和不确定性很高 随着项目的发展 完成的概率越来越高 直到最后完全明确 结束 开始 时间 风险 机会 成功概率 三 项目生命周期的特征 续 3 在项目开始阶段 项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大 随着项目的进行 影响力逐渐减弱 项目干系人影响最终特性的能力 结束 开始 项目干系人查看 同意阶段性成果 四 不同专业部门对项目生命周期的划分 4 药物研制项目典型生命周期 五 项目生命周期与项目管理各过程的关系 项目管理过程的内容项目管理过程的特点项目生命周期与项目管理过程的关系 1 项目管理过程的内容 启动规划执行监控收尾 44个过程 2 项目管理过程的特点 各过程之间可交叉各过程往往重复进行 1 各过程之间可交叉 过程相互作用 时间 开始 完成 规划过程组 启动过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 2 各过程往往重复进行 生命期 阶段 项目过程组 阶段 阶段 阶段 项目生命周期VS 项目管理过程 阶段按职能完成 产品 需求 阶段 阶段 阶段 以产品为导向的过程 适用于所有阶段 目标 绩效 项目管理过程 启动 规划 执行 监控 收尾 3 项目生命周期与项目管理过程的关系 阶段与过程的关系 1 项目生命周期的阶段划分各不相同 而项目管理的过程内容是一样的 2 项目生命周期中的阶段是一次性的 而项目管理中的各过程是可以重复的 第二节项目干系人 项目干系人的构成识别项目干系人项目干系人的责任确定项目干系人责任的方法 一 项目干系人的构成 积极参与项目的个人和组织其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响 示例 奥运会项目拆迁项目A公司研发的新产品项目伊朗核武器研发项目 有竞争关系的B公司 钉子户 房主 美国 北京市民 奥组委 一 项目干系人的构成 续 客户或委托人项目发起人项目经理被委托人或承约商供应商分包商其他干系人 二 识别项目干系人 识别所有干系人确定主要干系人的需求和期望同主要干系人沟通管理主要干系人的影响 识别干系人很重要 启动过程开始识别 三 项目干系人的责任 项目发起人项目客户项目经理项目团队项目相关职能部门的负责人 1 项目发起人 详细阐述企业对项目的需求确保项目成果满足这些需求为项目提供必要的资金与资源通过向企业内的其他人员展示项目 以获得他们对项目的支持就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通 2 项目客户 清晰表述自己的需求确保项目产品验收后这些需求得到了满足确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收 3 项目经理 贯彻执行企业项目政策与程序获取执行工作所需的资源保持项目团队成员的技术熟练度及生产力 必要时进行培训建立并保持项目工作的质量标准识别并获取项目所需的工具 4 项目团队 识别解决问题的可选方案在预算成本以及进度范围内实施方案同质量保证人员的协调支持项目计划的编制以及对项目的跟踪 5 项目相关职能部门的负责人 将企业需求进行排序 同时将其包含在部门计划中确保进行各项项目活动所需的资源保证相关人员得到相应的培训评估并推荐可用的项目管理工具 四 确定项目干系人的方法 要确保项目干系人的责任 应做到人员落实任务落实组织落实使用项目责任矩阵表 项目责任矩阵表的一般格式 干系人 项目任务 活动 例题 某软件项目的追踪与管理流程图如下 请建立责任矩阵 责任矩阵 第三节项目组织 项目组织的重要性项目组织结构的定义项目组织结构的类型及特点 一 项目组织的重要性 二 项目组织结构的定义 定义 组织 是完成一个项目的相关人员所组成的一个团队 组织结构 是组织中的成员以怎样的形式组织起来 使他们在组织的不同位置上发挥作用 三 项目组织结构的类型及特点 职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型 1 职能型组织结构 职能型组织结构的特点 优点 有利于企业技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动 职能型组织结构的特点 缺点 协调的难度大项目组成员责任淡化适用性 主要适合于规模较小 偏重于技术的项目 而不适用于环境变化较大的项目 主要适用进行公司内部的项目 2 项目型组织结构 项目型组织结构的特点 优点 项目经理对项目全权负责沟通途径简单能够充分发挥团队精神决策速度快命令协调一致 项目型组织结构的特点 缺点 资源配置重复对成员要求高项目结束后成员安排困难容易造成组织规章制度执行上的不一致适用性 适用有大型项目的公司 通常项目技术复杂 项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现 3 矩阵型组织结构 弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型 1 弱矩阵型组织结构 2 平衡矩阵型组织结构 3 强矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的特点 优点 项目是工作的焦点可以分享各个部门的技术人才储备减少了项目成员的忧虑增加决策层对项目的信任可以平衡资源以保证多个项目的完成 矩阵型组织结构的特点 缺点 权利的均衡使工作受到影响容易使项目经理之间产生矛盾违反了命令单一性的原则项目与职能部门的责权不清适用性 适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的项目的公司 这样可以保证充分利用企业资源 项目组织结构对项目的影响 第四节项目外部环境 政治和经济文化和意识规章和标准 巴黎迪斯尼失败之原因 1965年 占地30公顷的 迪斯尼乐园 在美国加利福尼亚州成功开放 1972年 迪斯尼世界 在佛罗里达州再奏凯歌 1983年 占地200英亩的 东京迪斯尼 成功开放 20世纪90年代 迪斯尼的欧洲梦 最终选择建在巴黎 按计划投资50亿美元 在1993年9月30日结束的财政年度里 迪斯尼公园已经损失了9 6亿美元 意味着每天要损失250万美元 94年底累计亏损达20亿美元 原因 迪斯尼公司的预测 预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作 因为在此之前就有270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园 并消费了16亿美元 进一步预测之后认为 欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人 因为迪斯尼乐园在美国的2 5亿人口中 每年吸引游客4100万人 占总人口的6 6 如果按照同样的比例 西欧人口为3 7亿 应为6000万人 且欧洲人比美国人有更长的假期 管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低 认为游客们一般得住上两天 认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙 因此也相应地安排了员工 而事实恰相反 听说欧洲人不吃早餐 因此缩小了餐馆的规模 而事实恰相反 迪斯尼开放时的状况 一些知识阶层的人士将刚刚诞生的米老鼠视为对欧洲文化的污染 称公园为可恶的美国文化 公园门票成人是42 25美元 比当时在美国的公园门票还要高 公园门口迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元 相当于巴黎最高档的宾馆的价格 公司开放时正值欧洲严重的经济衰退 欧洲的游客们因此比美国的游客节俭得多 结果 游客会缩短停留时间 避免住酒店 自带食品和饮料 不住迪斯尼宾馆 谨慎购买迪斯尼商品 迪斯尼开放时的状况 没有考虑欧洲人喝酒的需求 一项在公园内不准饮酒的规定 引起了午餐和早餐都要喝酒的欧洲人的不满 没有考虑旅游汽车司机的休息需求 没有考虑法国关于非弹性劳动时间的法律规定问题 开放不久 美国政府要求法国削减农业补贴 致使法国农民就将拖拉机开到迪斯尼门口并将它封锁 全世界电视都转播了这次抗议行动 虽然